2.3.2 .2Các kết quả nghiên cứu
3.5 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên về yếu tố đào
Theo kết quả phân tích ở chương 2, đào tạo – thăng tiến là yếu tố có tác động đến niềm tự hào của nhân viên đối với công ty, giúp nhân viên nhận thức rõ nét hơn sự gắn kết với cơng ty, nhưng yếu tố này lại có mức độ thỏa mãn tương đối thấp, 3.76.
Hiện tại, tại công ty TNHH Decotex Việt Nam, gần như khơng có chương trình đào tạo huấn luyện nào đáng kể, ngoại trừ những khóa học ngắn ngày hướng dẫn kỹ thuật vận hành, bảo trì máy móc đối với bộ phận sản xuất. Đối với khối văn phòng, do chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian vừa qua chủ yếu là phục vụ thị trường sẵn có của cơng ty mẹ nên cơng việc của khối văn phịng thực chất do cơng ty mẹ quyết định, do đó mà cơng ty khơng có chương trình đào tạo huấn luyện cho khối văn phòng.
Tuy nhiên, khi xây dựng chiến lược kinh doanh mới tại thị trường Việt Nam, bản chất công việc sẽ thay đổi, do đó cơng ty Decotex Việt Nam cần thiết kế những chương trình đào tạo cho đội ngũ nhân viên khối văn phòng, nhằm đáp ứng được những yêu cầu cấp thiết trong chiến lược kinh doanh mới.
Để phát huy vai trị của cơng tác đào tạo, điều quan trọng là cần nâng cao nhận thức và mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua các biến:
- Chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu công việc. - Đào tạo giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp.
- Cơng tác đào tạo phải có hiệu quả.
- Nhân viên được biết các điều kiện để thăng tiến. - Nhân viên phải có cơ hội thăng tiến.
Trong đề tài này, tác giả đưa ra giải pháp là thiết kế chương trình đào tạo hiệu quả theo mơ hình sau:
Hình 3.3: Quy trình đào tạo – phát triển
QUY HOẠCH NHU CẦU ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
KỸ NĂNG CẦN THIẾT KHOẢNG CÁCH KỸ NĂNG HIỆN TẠI
KỸ NĂNG CÔNG VIỆC
CẦN ĐÀO TẠO CHỌTỐT NHẤT N PHƯƠNG ÁN PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐÀO
LẬP LỊCH TIẾN ĐỘ
THỰC HIỆN KIỂM TRA VÀ GIÁ ĐÁNH
- Bước 1: xác định khoảng cách thông qua việc so sánh giữa kỹ năng đòi hỏi cho từng công việc để đáp ứng mục tiêu tương lại và kỹ năng địi hỏi cho cơng việc hiện tại.
- Bước 2: Chọn phương án đào tạo, phát triển tối ưu nhất và lập lịch tiến độ thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá. Phương án tối ưu được kết hợp giữa kỹ năng đào tạo và phương pháp đào tạo. Ứng với mỗi kỹ năng sẽ có nhiều hạng mục đào tạo, phương pháp đào tạo, và tiến hành cho điểm theo mức độ quan trọng từ yếu đến mạnh. Cuối cùng sẽ xác định được phương án đào tạo các kỹ năng cần thiết theo mức độưu tiên. Căn cứ vào mức độưu tiên mà lập lịch tiến độ thực hiện và có kế hoạch kiểm tra, đánh giá nhằm đạt kết quảđào tạo mong muốn.
3.6 Giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên đối với yếu tố quan hệ đồng nghiệp:
Yếu tốđồng nghiệp được đo lường bởi các biến sau: - Mọi người hợp tác để làm việc.
- Nhân viên làm việc với tinh thần khẩn trương, đúng giờ. - Các nhân viên luôn đối xử với nhau thân thiết và thoải mái.
Qua phân tích kết quả nghiên cứu ở chương 2, mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tốđồng nghiệp có sự khác biệt (có ý nghĩa thống kê) theo các đặc điểm cá nhân. Kết quả này có ý nghĩa quan trọng đối với cơng ty trong việc hình thành những tổ, nhóm làm việc hiệu quả thơng qua việc dung hịa các đặc điểm cá nhân đó. Thiết kế nhóm làm việc hiệu quả cần lưu ý các đặc điểm nhân viên sau đây: cân đối về giới tính; cân đối về nhóm tuổi; khác tính khí. Bên cạnh đó cần tạo ra các hoạt động vui chơi giải trí nhằm giúp nhân viên hiểu nhau nhiều hơn, xây dựng mối quan hệ khơng chính thức lành mạnh giúp cơng ty hoạt động tốt hơn.
3.7 Kiến nghị:
Chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động chỉ là một mắt xích trong chuỗi các hoạt động trong chính sách quản trị nguồn nhân lực. Ngoài các giải pháp nêu trên, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty, tác giả có một số kiến nghị như sau:
- Lãnh đạo của công ty Decotex Việt Nam cần khẳng định vai trò của nguồn nhân lực đồng thời xây dựng chiến lược nguồn nhân lực song song với chiến lược kinh doanh mà công ty đang thực thi tại thị trường Việt Nam. Trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, công ty cần tập trung đến những vấn đề như: quy hoạch nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao; quan tâm đến công tác đào tạo nhằm nâng cao kiến thức và tay nghề chun mơn; xây dựng các chính sách vừa thu hút vừa giữ nhân tài.
- Công ty Decotex Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến việc xây dựng bầu văn hóa cơng ty mạnh mẽ. Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, sự khác biệt giữa các công ty ngày nay không đơn giản chỉ ở yếu tố cơng nghệ, quy trình kinh doanh, mà chính nền văn hóa của cơng ty cùng với hình ảnh, giá trị thương hiệu của công ty làm nên sự khác biệt. Để xây dựng được một bầu văn hóa cơng ty mạnh mẽ, có sự tồn tại của nhiều niềm vui, sự chia sẻ, cộng tác và kết nối, lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng nền
tảng của các mối quan hệ trong công ty dựa trên sự thấu hiểu. Điều này sẽ giúp lãnh đạo của công ty gạn lọc được những mong đợi của nhân viên, từđó nắm được rõ ràng những điều cần phải làm để động viên nhân viên, giúp họ hồn thành tốt cơng việc. Và điều quan trọng hơn là tất cả mọi thành viên của công ty đều phải tham gia vào quá trình xây dựng và phát triển bầu văn hóa của cơng ty, sự cộng tác của nhân viên là yếu tố quan trọng không thể thiếu, tạo nên chính giá trị cốt lõi cho bầu văn hóa của cơng ty.
- Do đặc thù của ngành sản xuất, lao động nữ chiếm đa số trong cơ cấu lao động. Do đó, cơng ty Decotex Việt Nam cần có các chính sách hỗ trợ, chăm sóc y tếđặc biệt cho lao động nữ, nhất là đối với nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất. Điều này vừa thể hiện được sự quan tâm của công ty đối với người lao động, tạo cho người lao động cảm giác an tâm, giúp họ toàn tâm tồn ý cho cơng việc, vừa giúp bảo đảm sức khỏe cho người lao động, bảo đảm tính ổn định cho nguồn nhân lực.
Tóm tắt chương 3
Chương 3 đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với các thành phần cơng việc có tác động mạnh nhất đến sự thỏa mãn chung và sự gắn kết với tổ chức nhưng ngược lại lại có mức độ thỏa mãn của nhân viên tương đối thấp trong số các yếu tố liên quan đến bản chất cơng việc, đó là các yếu tố: lãnh đạo; phúc lợi; tiền lương.
Đối với yếu tố lãnh đạo, đề tài đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục các nhược điểm của phong cách lãnh đạo tập quyền mà công ty Decotex Việt nam đang áp dụng, như:
- Lồng ghép sứ mệnh của công ty vào các mục tiêu và hoạt động của các nhân viên hàng đầu;
- Duy trì các giá trị của công ty; - Truyền đạt văn hóa cơng ty;
- Định hướng phát triển cho nhân viên.
Đối với yếu tố phúc lợi, đề tài đề xuất các giải pháp riêng cho từng nhóm theo trình độ học vấn, cụ thể như:
- Đối với nhóm nhân viên có trình độ dưới lớp 12: công ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; hỗ trợ học phí một phần và kèm theo chính sách cho vay khơng tính lãi;
- Đối với nhóm nhân viên có trình độ trung cấp: cơng ty sẽ mua bảo hiểm tai nạn lao động cho nhân viên làm việc trong bộ phận sản xuất; khuyến khích học thêm và hỗ trợ học phí cho chính bản thân nhân viên;
- Đối với nhóm nhân viên có trình độ đại học trở lên: áp dụng chế độ khuyến khích và sử dụng các đặc quyền.
Đối với yếu tố tiền lương, đề tài đưa ra giải pháp xây dựng cơ cấu tiền lương theo hệ thống đãi ngộ hình kim tự tháp (The Reward Pyramid) đồng thời đưa ra bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên.
Đối với yếu tố đào tạo – thăng tiến, đề tài đưa ra gợi ý quy trình xây dựng một chương trình đào tạo có hiệu quả.
Đối với yếu tốđồng nghiệp, đề tài đưa ra hướng giải pháp nâng cao sự thỏa mãn
của nhân viên bằng việc xây dựng các nhóm dựa theo các đặc điểm cá nhân.
Ngoài ra, trong chương 3, tác giả cũng đưa ra một vài kiến nghị liên quan đến việc xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực, xây dựng bầu văn hóa cơng ty và xây dựng chính sách chăm sóc y tếđặc biệt cho lao động nữ.
KẾT LUẬN
Xuất phát từ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mới tại thị trường Việt Nam của công ty TNHH Decotex Việt Nam, chúng tôi đã tập trung nghiên cứu thực trạng chính sách quản trị ngu ồn nhân lực tại cơng ty thơng qua việc phân tích, đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Decotex Việt Nam.
Trên cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty, các lý thuyết vềđộng viên, chúng tôi thực hiện việc xây dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và các thang đo có độ tin cậy cao, để đo lường mức độảnh hưởng của các nhóm yếu tố đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với công ty TNHH Decotex Việt Nam.
Kết quả nghiên cứu đã thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên đối với công ty TNHH Decotex Việt Nam khá cao. Từ kết quả hồi quy, chúng tôi cũng đã phát hiện ra nhóm những yếu tố có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên, qua đó chúng tơi cũng đã đề xuất một số giải pháp mang tính thực tế cao như: khắc phục các nhược điểm trong phong cách lãnh đạo; bổ sung thêm một số chính sách phúc lợi; củng cố cơ cấu tiền lương và thiết kế bảng đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, với mong muốn giúp cơng ty TNHH Decotex Việt Nam hồn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho chiến lược kinh doanh công ty TNHH Decotex Việt Nam đang xây dựng và thực thi tại thị trường Việt Nam.
Những hạn chế của nghiên cứu và định hướng nghiên cứu tiếp theo:
Chúng tôi đã hết sức cố gắng trong việc thực hiện đề tài này. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế như:
Thứ nhất, đề tài này chỉ tập trung trong phạm vi hẹp, đối tượng chỉ lấy trong phạm vi của công ty TNHH Decotex Việt Nam.
Thứ hai, phần nghiên cứu định lượng chúng tôi thực hiện bằng cách phát bảng câu hỏi cho nhân viên đang công tác tại công ty TNHH Decotex Việt Nam. Mặc dù đã
rất cố gắng giải thích và thuyết phục người trả lời, song không tránh khỏi hiện tượng người trả lời khơng trung thực vì khơng hiểu rõ câu hỏi hoặc vì lý do khác, khơng khách quan cảm nhận của họ.
Thứ ba, vì thời gian có hạn và vì ngun tắc quản lý của cơng ty TNHH Decotex Việt Nam, chúng tôi không thể thực hiện phỏng vấn trực tiếp được, nên số lượng mẫu thu về hạn chế, kết quả hồi đáp chưa cao, còn nhiều phiếu bỏ trống, nhận xét cho qua.
Thứ tư, kết quả nghiên cứu và các giải pháp đưa ra chỉ áp dụng được cho công ty TNHH Decotex Việt Nam, do đó tính đại diện cịn thấp.
Những hạn chế trên cũng chính là những gợi mở để có định hướng khắc phục cho những nghiên cứu tiếp theo.
1. Ken Blanchard - Marc Muchnick (2008), Bí quyết thành công của nhà lãnh đạo tài năng, Nhiều người dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh.
2. Trần Thị Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn
kết đối với tổ chức, B2004-22-67, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
3. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê. 4. Nguyễn Thanh Hội (2004), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 5. Nguyễn Thanh Hội – Phan Thăng (2005), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê,
Tp. Hồ Chí Minh.
6. John C. Maxwell (2008), Nhà lãnh đạo 360o, Người dịch : Đặng Anh – Hà Phương, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
7. John C. Maxwell (2008), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, Người dịch : Lê Duy Hiếu, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
8. J. Leslie McKeown (2002), Nghệ thuật giữ chân nhân viên giỏi, Người dịch: Trịnh Huy, Nhà xuất bản Lao Động – Xã Hội (2007).
9. George T. Milkovich – John W. Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, Người dịch: Vũ Trọng Hùng, Nhà xuất bản Thống kê (2002).
10. Phạm Minh (2005), Phương pháp quản lý tài chính và nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội.
11. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. 12. Hoàng Trọng - Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
13. Hồng Trọng (1999), Phân tích dữ liệu đa biến, ứng dụng trong kinh tế và kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.
Lao động – Xã hội, Hà Nội (2006).
Tiếng Anh
1. Douglas B. Currivan (1999), “The causal order of job satisfaction and organizational commitment in models of employee turnover”, Human Resource
Management Review, 9 (4), pp. 495-524.
2. Stefan Gaertner (1999), “Structural determinants of job satisfaction and organizational commitment in turnover models”, Human Resource Management
Review, 9 (4), pp. 479-493.
3. Luis R. Gomez-Mejia & David B. Balkin & Rebert L. Cardy, Managing Human
Resources, Prentice Hall.
4. Bradley W. Hall (2008), The new human capital strategy, Amacom.
5. John W. Newstrom (2007), Organizational behaviour – Human behaviour at
work – Twelve Edition, McGraw-Hill International Edition.
6. Howard M. Weiss (2002), “Deconstructing job satisfaction. Separating evaluations, beliefs and affective experiences”, Human Resource Management
Review, 12 (2), pp. 173-194. Websites: 1. http://www.teamtechnology.co.uk/employee-incentive-programs 2. http://www.businessweek.com/smallbiz 3. http://www.business.com/directory/human_resources/workforce_management/per formance_and_productivity/incentives/ 4. http://lanhdao.net/vn/thusuc/tinhuong/123319 5. http://www.navigosgroup.com/employer/report
JOB DESCRIPTION
Date:
Name: Hire Date:
Position: Job Description in general Responsibilities in details: Your direct manager: Name Position Which support you expect to get from your direct manager/ company? 1. 2. 3. 4. 5.
Remarks by: Direct Director/ Manager Director/ Vice Director
BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
You are responsible for the below evaluation. Therefore, please evaluate carefuly, fully and accurately in according to the Company regulation. (Anh/Chị hoàn toàn chịu trách nhiệm cho phần đánh giá dưới đây. Vui lòng đánh giá thật cẩn thận,
đầy đủ và chính xác theo đúng quy định của cơng ty)
1. Personnel Information (Thông tin cá nhân)
Name (Tên): Total signed contracts (Tổng số lần đã ký hợp
đồng): …………………. lần
Code (Mã NV): Date of birth (Ngày sinh): Current address (Chỗở hiện nay): ..…………
………………………………………………………
…………………………………………………
Starting date (Ngày vào): Place of birth (Nơi sinh): Department (Bộ phận): Gender (Giới tính): Nữ(F)/ Nam (M) Telephone (ĐT liên lạc): 2. Comment by Manager (Đánh giá bởi tổ trưởng hoặc quản lý ) Skill (Kỹ năng): Position - first hired (Cơng việc đầu tiên): Work performance (Q trình làm việc): Attitude (Thái độ): Attendance (Chuyên cần): Number of missing days (Số ngày nghỉ): (Fill the number into the box beside/ Điền số ngày nghỉ vào ô trống bên Total missing days from …………. to ……...…/200….. (Số ngày nghỉ từ ngày………….. đến ..…/.…../200…..):
Excluding annual leaves and public holiday/ Khơng tính ngày phép năm và ngày lễ (Applicable to Employee passed probation time / Áp dụng đối với nhân viên sau thử việc) Instructions/ Recommendations / Warnings (Nhắc nhở/ Đề nghị/ Cảnh