CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VHDN HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠNG TY CỔ PHẦN CHỨNG KHỐN THĂNG LONG
Trong năm 2007 thị trường chứng khoán Việt Nam chứng kiến sự bùng nổ với giá trị vốn hóa thị trường có thời điểm chiếm hơn 20% giá trị GDP, số công ty niêm yết tăng nhanh lên đến hơn 250 công ty trên cả 2 sàn giao dịch bên cạnh khoảng hơn 1.000 doanh nghiệp đáp ứng các điều kiện là cơng ty đại chúng có cổ phiếu giao dịch ngồi thị trường OTC. Cùng với sự phát triển của thị trường là sự gia tăng của các công ty chứng khốn, hiện đã có hơn 100 cơng ty chứng khốn được cấp phép họat động trong đó chính thức đã tham gia thị trường vào khoảng 80 công ty (số liệu đến cuối tháng 5/2008). Với sự phát triển quá nhanh của thị trường buộc các thành viên tham gia thị trường đặc biệt là các cơng ty chứng khóan đứng trước bài toán cạnh tranh mạnh mẽ về nhân lực. Trong năm 2007 ngành chứng khoán được xem là thời kỳ vàng son và các nhân viên làm việc trong các cơng ty chứng khốn được trả thu nhập rất cao kèm hàng lọat các ưu đãi khác về quyền mua cổ phiếu, thưởng nhưng sự biến động nhân sự giữa các công ty vẫn rất lớn và là vấn đề lớn với lãnh đạo các công ty chứng khốn.
Hình 2.3: Biến động nhân viên năm 2006 - 2007
Nguồn: TSC 80 221 0 50 100 150 200 250 2006 2007
Trong năm 2007 mặc dù nhân sự chỉ tăng hơn 140 người nhưng thực tế trong số 80 nhân sự cũ có đến khoảng 30 người nghỉ chuyển sang các công ty chứng khóan khác nên số thực tế tăng là 171 người/50 người cũ là hơn 3 lần. Đây là một tỷ lệ khá lớn nên dẫn đến một số tác động trong sự phối hợp công việc, chia sẻ thông tin,..
VHDN của cơng ty chứng khóan Thăng Long hiện đã định hình qua quá trình họat động từ năm 2000 đến nay và đã có những kết quả tốt đẹp. Hiện Thăng Long đang đứng trong top 5 Cơng ty chứng khóan hàng đầu về thị phần mơi giới tại Việt Nam và là công ty chứng khốn có uy tín thương hiệu trên thị trường. Kết quả này một phần là do VHDN của Thăng Long trong thời gian qua đã phát huy tác dụng trong việc giúp nhân viên tin tưởng vào công ty, đồng nghiệp để gắn bó và có những nỗ lực trong cơng việc. Do vậy việc thay đổi là không cần thiết mà chỉ cần củng cố và duy trì để các thế hệ nhân viên tiếp theo của Thăng Long phát huy các thế mạnh này giúp công ty giữ vững được vị thế trên thị trường.
2.3.1 Các biểu hiện văn hóa tại TSC:
Các yếu tố bên ngồi:
Hình ảnh: trong năm 2007 cơng ty đã tiến hành các bước để thay đổi hình ảnh trên thị trường một cách chuyên nghiệp và hiện đại. Bước đầu là việc đầu tư cho cơ sở vật chất thông qua việc chuyển tồn bộ trụ sở cơng ty và các chi nhánh về các cao ốc sang trọng trong các thành phố lớn tạo sự bề thế tin tưởng cho khách hàng và nhân viên. Ngồi ra, trong năm cơng ty đã thay đổi hình ảnh nhận diện qua việc thay đổi logo, slogan, website, đồng phục nhằm hướng tới một cơng ty chứng khóan năng động và hiện đại.
Các nghi lễ trong công ty: nhằm củng cố các mối quan hệ trong công ty cũng như tạo sự thân thiện giữa lãnh đạo và nhân viên trong công ty hiện nay tại cơng ty đang duy trì các nghi lễ truyền thống sau:
Lễ đón nhân viên mới: được tổ chức trang trọng hàng tháng, có sự tham gia của Ban lãnh đạo cơng ty và tồn thể cán bộ công nhân viên. Nhân viên được xem như một tài sản q của cơng ty nên sự đón tiếp thể hiện sự trân trọng và chia sẻ. Các nhân viên mới sẽ được giới thiệu (đào tạo) về lịch sử cơng ty, sứ mạng, tầm nhìn và các điểm văn hóa chính tại Thăng Long. Sau đó được chính Ban lãnh đạo cơng ty tặng hoa, trao quyết định tiếp nhận, đeo logo và bàn giao chính thức cho trưởng bộ phận tiếp nhận từ bộ phận nhân sự.
Lễ sinh nhật: hàng tháng tổ chức sinh nhật cho CBCNV có ngày sinh nhật trong tháng với hoa, lời chúc mừng và thiệp từ ban giám đốc công ty. Giúp cho nhân viên thấy được sự quan tâm của cơng ty với mình và có các dấu ấn tốt về công ty.
Các buổi dã ngoại, du lịch kết hợp kỹ năng họat động nhóm (team building ): trong năm cơng ty sẽ có ít nhất 2 lần vào các dịp lễ tổ chức dã ngọai kết hợp các trò chơi, giao lưu giữa các phòng ban trong công ty và đặc biệt sự gặp mặt giữa Hà Nội và Tp.HCM mà trong quá trình họat động mọi người đôi khi chỉ giao tiếp qua điện thoại và email.
Lễ sinh nhật công ty: hàng năm vào đầu tháng 5 công ty sẽ tổ chức sinh nhật cơng ty nhằm ơn lại lịch sử hình thành các cột mốc và các thành tích đã đạt được. Tại buổi lễ sinh nhật cũng tổ chức các cuộc thi, các cuộc thảo luận để giúp hòan thiện, cải tiến quy trình và tìm kiếm khách hàng giúp cơng ty phát triển. Ý nghĩa của lễ sinh nhật cơng ty cịn là giúp các nhân viên mới hiểu biết thêm, nhân viên cũ củng cố kiến thức về lịch sử cơng ty để có thể tự hào và gắn bó hơn với công ty.
Lễ tổng kết hàng năm: qua một năm họat động sẽ có nhiều điều cần phải nhìn nhận lại, hàng năm lễ tổng kết ngịai các con số còn là một ngày hội và là một ngày để các thành viên tự hào về các kết quả đã làm được và chuẩn bị cho kế họach năm mới. Ngòai ra, trong lễ tổng kết phần khen thưởng là khá quan trọng, không phải là giá trị của giải thưởng mà là cách tổ chức và nhìn nhận những đóng
góp của nhân viên trong năm. Tùy theo mục tiêu hàng năm mà Ban lãnh đạo xét thấy các tiêu chí nào có thể cần khuyến khích động viên để mọi người hướng theo nhưng không thể thiếu các giải về nhân viên mới tiềm năng, giải kết quả kinh doanh, giải kết nối, giải lãnh đạo xuất sắc,… với các tên gọi trân trọng và ý nghĩa như giải Sao mai (nhân viên tiềm năng), giải Con ong vàng (dành cho nhân viên chăm chỉ), giải Lá cờ đầu (lãnh đạo xuất sắc), …
Các nghi lễ khác: ngồi các nghi lễ chính thống trên thì trong các dịp khác của công ty như ký được hợp đồng quan trọng, các buổi giao lưu và thăm hỏi lẫn nhau giữa cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty vẫn diễn ra liên tục và thường xuyên.
Các yếu tố bên trong:
Tầm nhìn: Cơng ty chứng khoán Thăng Long trở thành một trong ba cơng ty chứng khóan hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực mơi giới và tài chính doanh nghiệp.
Sứ mạng : Chứng khoán Thăng Long với đội ngũ nhân lực năng động, tác nghiệp trong mơi trường văn hóa tin cậy, cẩn trọng, cùng với cam kết đầu tư thích đáng cho cơng nghệ sẽ là chỗ dựa tín cẩn cho khách hàng, nhà đầu tư, cổ đông, người lao động
Giá trị cốt lõi: Cơng ty Chứng khốn Thăng Long hiểu rằng các giá trị tin cậy và cẩn trọng là lý do tồn tại của tổ chức nên chúng tôi nên công ty nỗ lực xây dựng văn hóa cơng ty dựa theo nền tảng:
2.3.2 Mơ hình văn hóa hiện tại ở TSC:
Cơng ty chứng khoán Thăng Long được thành lập từ Ngân hàng TMCP Quân Đội. Với sự ảnh hưởng của ngân hàng mẹ nên các quan hệ và hành xử của nhân viên trong thời gian đầu kế thừa hoàn toàn từ ngân hàng Quân Đội đó là văn
lãnh đạo và lãnh đạo là cao nhất trong doanh nghiệp. Thời gian đầu văn hóa quyền lực đã tạo cho Thăng Long một nét riêng về tính kỷ luật, đồn kết, ổn định,..Tuy nhiên khi thị trường chứng khốn Việt Nam có sự thay đổi mạnh trong giai đọan 2006 – 2008 với sự tăng trưởng mạnh về quy mô và các nghiệp vụ mới dẫn đến đòi hỏi Thăng Long phải có sự thay đổi trong hoạt động thì văn hóa quyền lực lúc này giống như một bộ quần áo chật ghì chặt một cơ thể đang trong giai đoạn phát triển. Nếu khơng thay đổi có thể nó sẽ dẫn tới sự phá vỡ và khả năng không theo kịp với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.
2.3.3 Các tồn tại trong văn hóa hiện tại của TSC. 2.3.3.1 Chia sẻ thông tin: 2.3.3.1 Chia sẻ thông tin:
Qua phỏng vấn và trao đổi với Ban lãnh đạo, các cán bộ quản lý cấp trung và nhân viên của Cơng ty chứng khốn Thăng Long cho thấy có sự nhận thức khác nhau về chiến lược, sứ mạng của Công ty. Trong ban lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp trung hầu như nhận thức được chiến lược của TSC mong muốn trở thành một công ty chứng khốn hàng đầu trong lĩnh vực mơi giới và ngân hàng đầu tư. Tuy nhiên khi trao đổi với nhân viên thì đa số chỉ biết rằng chúng ta nỗ lực để trở thành cơng ty chứng khốn hàng đầu chứ không biết là hàng đầu trong lĩnh vực nào, làm gì để đạt được vị trí hàng đầu đó và tại sao TSC chỉ chọn một số mảng để tập trung vào mà không phải là tất cả. Điều này cho thấy việc chia sẻ thông tin trong TSC chưa thực sự tốt, khi mà mọi người khơng hiểu giống nhau thì cũng sẽ dẫn đến hành động khác nhau và điều này sẽ không tạo thành một sức mạnh tập thể để cơng ty có thể hoạt động tốt và trở thành doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực mà mình lựa chọn.
2.3.3.2 Sự chưa đồng nhất trong hệ thống
Nếu là một người ngồi khơng phải là người trong Công ty chứng khốn Thăng Long và ngân hàng TMCP Qn Đội thì sẽ rất khó để nhận biết được rằng TSC là công ty con trực thuộc MB; ngồi ra, trong nhóm cơng ty của MB cịn có cơng ty quản lý quỹ Hà Nội, công ty quản lý tài sản AMC, Công ty bất động sản
MB Land, công ty bảo hiểm quân đội MIC,.. Như vậy sức mạnh tổng hợp về việc sử dụng chung thương hiệu là chưa được tận dụng triệt để. Trong khi từ những năm 2000 ngân hàng TMCP Quân Đội đã nằm trong Top 2 ngân hàng TMCP lớn, hoạt động hiệu quả nhất của Việt Nam. Với việc phải xây dựng một thương hiệu mới mỗi khi ngân hàng Quân Đội thành lập một công ty con sẽ dẫn đến phải chi phí nhiều trong việc xây dựng thương hiệu và khó tận dụng được cơ sở khách hàng chung khi bán chéo các sản phẩm của nhau.
2.3.3.3 Sự chưa hợp lý trong cơ cấu tổ chức
Do kế thừa từ văn hóa của ngân hàng Quân Đội là văn hóa quyền lực nên việc tổ chức của TSC cũng theo mơ hình tổ chức phịng ban với mỗi hoạt động nghiệp vụ là một phòng độc lập. Việc kết hợp và phối hợp giữa các phịng gặp nhiều khó khăn và thường phải có sự can thiệp của ban giám đốc công ty. Với việc hoạt động trong lĩnh vực tài chính đầy năng động và chặt chẽ địi hỏi phải có quy trình, sự phối hợp và sự chủ động thay đổi cho phù hợp thì mơ hình tổ chức hiện tại tạo ra sức ỳ lớn không phù hợp.
2.3.3.4 Công tác tuyên truyền, xây dựng niềm tin trong công ty.
Việc tổ chức các sự kiện của TSC mới chỉ chú trọng đến bề nổi về việc làm PR thương hiệu và tổ chức vui chơi cho cán bộ công nhân viên. Công ty chưa thực sự xây dựng thành chương trình thường niên và chủ động xây dựng các chương trình lồng ghép các ý nghĩa, ý tưởng và truyền cảm hứng cho nhân viên. Việc này chưa tạo ra sự hiểu biết về lịch sử công ty với các thành viên mới dẫn đến chưa có sự gắn bó lâu dài, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc sau 1 năm làm việc ngày càng tăng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2:
Sự nhìn nhận, thấu hiểu công việc và chiến lược của công ty với các cơng việc hàng ngày có sự nhận biết khác nhau giữa cán bộ quản lý và nhân viên. Trong khi cán bộ quản lý chưa nhìn nhận được hết các cơng việc hàng ngày của mình có gắn kết với kế hoạch dài hạn và chiến lược cơng ty khơng thì nhân viên lại có số điểm trung bình cao hơn. Điều này cho thấy khả năng giao tiếp giữa cán bộ cấp cao (Ban giám đốc) với cán bộ quản lý cấp trung (các trưởng phòng) còn hạn chế.
Cơng ty chứng khốn Thăng Long được thành lập từ một nhóm cơng ty của ngân hàng TMCP Quân đội nhưng chưa tận dụng được sức mạnh hợp lực từ nhóm cơng ty này. Mỗi đơn vị con lại xây dựng một thương hiệu riêng nên tốn kém chi phí và khó trong việc sử dụng chung cơ sở dữ liệu khách hàng.
Việc xây dựng VHDN tại công ty chứng khoán Thăng Long mới ở bề nổi mà chưa thực sự đi vào phần chất để tất cả nhân viên của cơng ty có thể hiểu và hành động chung một lý tưởng. Việc thay đổi nhanh trong môi trường kinh doanh cũng cho thấy mơ hình văn hóa quyền lực được kế thừa từ ngân hàng TMCP Quân đội khơng cịn phù hợp mà đòi hỏi một văn hóa khác đề cao trách nhiệm cá nhân và phản ứng nhanh trước các thay đổi của thị trường.
CHƯƠNG 3: PHÁT TRIỂN VĂN HĨA DOANH NGHIỆP TẠI CƠNG TY CHỨNG KHỐN THĂNG LONG
3.1 ĐỀ XUẤT MƠ HÌNH VĂN HĨA DOANH NGHIỆP CHO TSC
Chứng khốn là hoạt động nghề nghiệp đặc thù và liên quan đến hầu hết các ngành trong nền kinh tế. Ngồi ra, do tính chất công việc liên quan đến sự cập nhật thông tin và việc ra các quyết định cần nhanh chóng, chính xác nên mơ hình văn hóa quyền lực tập trung khơng cịn phù hợp. Mơ hình phù hợp với các cơng ty trong ngành tài chính là sự phân quyền có kiểm sốt và đó là mơ hình văn hóa nhiệm vụ. Mọi người được hoạt động trong mơ tả cơng việc và quyền hạn nghĩa vụ của mình, tự chịu trách nhiệm với cấp trên trực tiếp. Bên cạnh đó, chiến lược đến năm 2015 TSC trở thành một trong 3 cơng ty chứng khốn hàng đầu tại Việt Nam về mảng hoạt động Môi giới và Investment banking. Đây là các mảng hoạt động năng động và đòi hỏi khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc đồng đội rất cao của các thành viên; các hợp đồng thường được tổ chức thành các dự án nhỏ với các nhóm được tập hợp từ nhiều phịng ban khác nhau nên văn hóa nhiệm vụ vừa phù hợp với xu hướng phát triển và chiến lược của TSC trong tương lai.
3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC NGHIỆP CỦA TSC
3.2.1 Các yếu tố tác động đến sự đổi mới hay phát triển văn hóa doanh nghiệp. nghiệp.
Từ kinh nghiệm khảo sát hơn 300 công ty ở châu Á, các nhà nghiên cứu đã nhận thấy rằng nhìn chung các cơng ty cần phải thay đổi văn hóa cơng ty khi họ gặp một hay nhiều hơn vậy một trong những thách thức sau:
- Khi hai hay nhiều hơn hai cơng ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.
- Khi một cơng ty đã có nhiều năm hoạt động kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu cố rễ đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính cơng ty ấy.
- Khi một cơng ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề hay một lĩnh vực hoàn toàn mới khác và phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống cịn của cơng ty đó.
- Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với việc làm việc trong những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển nhưng lại khơng thể thích ứng được với những khó khăn thách thức do suy giảm kinh tế gây ra. - Khi DN đứng trước nguy cơ khủng hoảng, trước sự thay đổi to lớn của môi