CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC
3.2.2.2 Mơ hình xây dựng năng lực:
Mơ hình thứ 2 là chúng ta xây dựng năng lực của tổ chức để nó sẵn sàng cho việc thay đổi và cải tiến. Chúng ta không thay đổi để doanh nghiệp đi xuống, chúng ta làm cho tình trạng hiện nay tốt hơn lên. Do vậy, tạo ra một mơi trường và bầu khơng khí mà mỗi cá nhân đều nhận thức được sự thay đổi là tích cực và tạo ra sự hứng khởi trong quá trình triển khai.
Điểm chính trong mơ hình xây dựng năng lực là thay đổi phong cách lãnh đạo: Thay đổi văn hóa quản lý cũ thường sẽ tập trung vào thay đổi công nghệ dẫn đến các hiệu quả về tài chính, những thách thức khơng được tn theo cần phải được làm rõ để tạo các áp lực xuống tổ chức thay đổi. Tất cả các thay đổi dựa trên sự thực hiện. Nói cách khác thay đổi phong cách lãnh đạo là mang về sự thay đổi văn hóa liên quan đến các giá trị và thứ tự ưu tiên cho các người thừa hành và khuyến khích họ hành động dựa trên mong muốn của mình.
Học hỏi cho sự thay đổi đến từ kinh nghiệm cá nhân của mỗi người. Mỗi thành viên tham gia phải trải qua giai đọan “xác định sự chuyển tiếp”, những nhà quản lý phải mô tả rõ ràng sự chuyển tiếp như thế nào cho nhân viên và hướng cho họ nên hành động ra sao.
Sự thay đổi của các nhà quản lý tập trung vào:
- Truyền cảm hứng động viên: thông qua sứ mệnh, sự lạc quan, sự nhiệt tình và sự lơi cuốn cảm xúc.
- Điều chỉnh tính cách cá nhân, thơng qua việc hỗ trợ, khuyến khích, huấn luyện, đáp lại các nhu cầu của cá nhân, lo lắng về các khỏan phúc lợi, và chia sẻ, hiểu các tổn thương của nhân viên.
- Dùng các ý tưởng gây ảnh hưởng, thông qua việc đề cao lợi ích tập thể, đưa ra các ví dụ điển hình, và chỉ ra các hành xử đúng đắn, thảo luận thường xuyên với nhân viên.
- Kích thích phát huy trí tuệ: thơng qua các hành xử, tăng việc giải quyết các vấn đề, đặt ra cách thách thức tìm các giải pháp mới, nhìn các vấn đề theo hướng tích cực, chỉ rõ cho mọi người thấy khả năng thành công và truyền các cảm hứng tích cực cho tịan bộ nhân viên.
- Thay đổi phong cách lãnh đạo tập trung vào phát triển cá nhân thuộc các nhóm và xây dựng tổ chức, nhưng có ảnh hưởng lên văn hóa doanh nghiệp. Mơ hình này kết nối nhân viên với sứ mệnh và tổ chức. Nó ít tập trung vào các quy định và đóng góp nhiều cho sứ mạng tổ chức và họat động của các nhóm.
- Tập hợp các yếu tố của thay đổi văn hóa doanh nghịêp dễ nhận thấy nhất qua thay đổi phong cách của nhà quản lý hơn là một sự thay đổi trong kế họach quản lý. Các nhà lãnh đạo cần phải có sự ảnh hưởng thông qua việc thay đổi các quan niệm cá nhân mình về niềm tin, hành vi, khơng chỉ hành
lý phát triển và tạo nên sức mạnh năng lực cá nhân cùng với hệ thống của tổ chức nó sẽ là nguồn động viên lớn nhất và có khả năng nhất cho nhân viên thay đổi theo.
3.2.2.3 Mơ hình chiến lược: triển khai từng bước.
Mơ hình thứ 3 là xác định từng bước đi một cho quá trình thay đổi và theo từng bước cơ bản nhất. Nổi bật cho mơ hình này là 8 bước thực hiện của Kotter:
Thiết lập một ý tưởng gấp về việc phải thay đổi tình hình hịên tại: việc đưa ra một cách nhìn về tình trạng phải thay đổi theo hướng càng gấp bao nhiêu thì càng nhận được sự hưởng ứng và hành động của mọi người trong việc trao đổi thông tin và thay đổi cách nhìn của nhân viên. Cũng có nhiều người nhận ra sự cần thiểt phải thay đổi nhưng nếu xét thấy chưa gấp, chưa cần thiết thì cũng sẽ khơng có hành động cụ thể nào.
Tạo ra sự đoàn kểt trong hướng dẫn thay đổi: tạo cho các nhóm có đủ quyền để dẫn dắt sự thay đổi và đưa các nhóm này họat động cùng nhau. Việc thay đổi là rất khó khăn nên khơng cá nhân nào có đủ năng lực để ảnh hưởng sự thay đổi lên nhóm nếu khơng có các định hướng và các nỗ lực bắt buộc phải thay đổi xuống các nhóm.
Phát triển chiến lược và tầm nhìn: xây dựng tầm nhìn hướng đến các thành quả của sự thay đổi và xây dựng các chiến lược để đạt được chúng. Tầm nhìn phải được rõ ràng và quán triệt trong tồn cơng ty, tạo thành sợi dây gắn kết mọi người trong cùng một định hướng. Tầm nhìn được xây dựng làm sao để tất cả mọi người đều có thể hình dung được, mơ tả được và tập trung vào, và nó cũng linh động được để thay đổi khi các điều kiện thay đổi.
Thảo luận về sự thay đổi tầm nhìn: Một cách tốt nhất là mọi người có thể trao đổi, thảo luận và trình bày tầm nhìn của doanh nghiệp một cách rõ ràng, ngắn gọn và không quá 5 phút.
Tạo ra sức mạnh của nhân viên thông qua các hành động của lãnh đạo: lọai bỏ các rào cản, các hệ thống và mơi trường cũ khơng khuyến khích thay đổi. Khuyến khích sự chấp nhận rủi ro, lọai bỏ các suy nghĩ truyền thống, năng động và hành động. Rào cản cho việc thay đổi đó là các hành động chống đối, sự thiếu kỹ năng, không đủ tài chính và hệ thống thơng tin khơng tốt.
Đặt ra các mục tiêu ngắn hạn: đặt ra các kế họach ngắn hạn và khả thi để làm ngay. Khen thưởng, khuyến khích những tập thể, cá nhân đi đúng hướng và tích cực làm động lực cho tịan bộ nhìn vào để hành động.
Củng cố các thành quả đạt được: tăng cường niềm tin bằng các thành quả ban đầu sau đó thay đổi hệ thống, cấu trúc, chính sách khơng phù hợp với sự thay đổi. Những thành phần tích cực thay đổi sẽ được trọng dụng và giao trọng trách quản lý để tiếp tục tiến trình.
Cố định văn hóa mới: sau khi đã thay đổi cơ bản thì hịan thiện để củng cố và hướng ra với khách hàng.
3.2.3 Xây dựng mơ hình quản lý chất lượng theo ISO
Một trong những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của công ty là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của cơng ty, vì vậy cơng ty phải quy định rõ ràng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình, đồng thời phải có biện pháp kiểm sốt để khơng bao giờ có các sản phẩm khơng đạt tiêu chuẩn lọt ra ngồi. Việc kiểm soát chặt chẽ ở khâu cuối cùng là cần thiết nhưng chất lượng sản phẩm không phải chỉ quyết định ở khâu cuối cùng, chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt q trình sản xuất, vì vậy cơng ty phải xây dựng một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua vào, các phương pháp thử và quy tắc giao nhận...
Công tác Tiêu chuẩn hố trong cơng ty nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại những lợi ích sau:
Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn : khi tiêu chuẩn đã được xây dựng và áp dụng từ trên xuống dưới nếu có vấn đề trục trặc nào xảy ra, có thể dễ dàng xác định được phần trách nhiệm của các bên có liên quan.
Hợp lý hoá sản xuất: qua tiêu chuẩn hố, cơng ty giải quyết những bất hợp lý, hỗn tạp vể kiểu loại; thống nhất hợp lý hoá các thao tác, thủ tục; loại bỏ các thao tác, thủ tục rườm rà không cần thiết.
Kỹ thuật cá nhân trở nên kỹ thuật chung: trước kia kỹ thuật, kỹ năng là sở hữu của cá nhân người làm việc. Những người mới vào nghề khơng có con đường nào khác để học hỏi ngồi quan sát và bắt trước những cơng nhân thành thạo. Các tài liệu về kỹ năng và trình độ giúp người làm việc mau chóng tiếp thu được kỹ năng mới, kỹ thuật của tác nhân trở thành kỹ thuật của công ty.
3.2.4 Ln hồn thiện các mặt hoạt động:
3.2.4.1 Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược:
Vai trị trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định một kế hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho cơng ty của mình. Kế hoạch và định hướng này giúp cho công ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.
Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận tối đa. Nó cũng phải là một q trình mà qua đó những người điều hành công ty phát hiện ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của cơng ty, những cơ hội và khó khăn mà cơng ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.
Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty.
Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ.
Hiện nay TSC đang định hướng để trở thành một trong 3 công ty chứng khốn hàng đầu về Mơi giới và Tư vấn tài chính doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, việc cụ thể hóa các mục tiêu này theo từng chỉ tiêu như thị phần, thời gian, các nguồn lực để chuẩn bị thì chưa được xây dựng cụ thể. Để TSC có thể đạt được mục tiêu trở thành một trong những cơng ty chứng khốn dẫn đầu cần xây dựng cụ thể hơn các mục tiêu sau:
Môi giới: tầm nhìn đến năm 2010 thị phần chiếm hơn 5% và trở thành cơng ty chứng khốn đứng trong top 3 về giá trị giao dịch. Để đạt được điều này TSC cần phải chuẩn bị các nguồn lực cạnh tranh như sau:
+ Công nghệ: áp dụng các giao dịch trực tuyến, nhanh, bảo mật.
+ Phân tích: cung cấp các báo cáo, khuyến nghị tốt cho khách hàng dựa trên nguồn lực là các chuyên gia có kinh nghịêm cả trong và ngồi nước thực hiện. + Nhân viên tư vấn đầu tư (broker): xây dựng thành đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu thị trường và khách hàng.
+ Khách hàng: không tập trung vào nhiều khách hàng mà tập trung vào các khách hàng tổ chức, cá nhân có giao dịch lớn.
Tư vấn: Tầm nhìn đến năm 2010 nằm trong nhóm 3 cơng ty dẫn đầu về giá trị thực hiện các dự án mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (M&A). TSC cần chọn cho mình một mảng dịch vụ trong tư vấn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và là xu hướng của tương lai. Hiện nay các cơng ty chứng khốn tại Việt Nam chủ yếu thực hiện tư vấn liên quan đến CPH, phát hành (IPO) và niêm yết. Đây là các dịch vụ liên quan đến pháp lý nhiều hơn là tài chính và trong thời gian tới khi các
doanh nghiệp nhà nước đã CPH xong thì đối tượng khách hàng này sẽ khơng cịn nữa.
3.2.4.2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp:
Các triết lý kinh doanh thẻ hiện quan điểm của doanh nghiệp về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, về việc tuân thủ luật pháp, về con người, trách nhiệm xã hội về sản phẩm và dịch vụ….
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên niềm tin của khách hàng đối với TSC và các sản phẩm của TSC là rất quan trọng. Để làm được điều này TSC cần xây dựng một hệ thống các triết lý kinh doanh như sau:
Đáp ứng nhanh và chính xác các nhu cầu đa dạng của khách hàng và xây dựng lòng tin cũng như sự tin tưởng của họ.
Cung cấp những dịch vụ tài chính chất lượng cao và ln đổi mới bằng cách chủ động thực hiện tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới và phát triển công nghệ mới.
Nghiêm chỉnh tuân thủ mọi nguyên tắc và luật pháp, tổ chức các hoạt động kinh doanh lành mạnh và minh bạch để có được sự tin tưởng của công chúng.
Gầy dựng sự tin tưởng từ những cổ đông bằng cách gia tăng giá trị công ty thông qua sự phát triển kinh doanh liên tục và quản trị rủi ro, và bằng cách công khai thông tin doanh nghiệp đúng thời hạn và hợp lý.
Đóng góp xây dựng một cộng đồng bền vững bằng việc hỗ trợ phát triển trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, và thực hiện hoạt động kinh doanh của công ty với những cân nhắc về môi trường kinh doanh.
Tạo dựng những cơ hội và môi trường làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ nhân viên, để họ có thể phát triển chun sâu và tồn diện những khả năng của mình.
3.2.4.3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo:
Các lôgô, khẩu hiệu, ngôn ngữ, huyền thoại trong công ty, kiến trúc và màu sắc trang trí… cũng ảnh hưởng đáng kể đến hành vi ứng xử của nhân viên, đến đời sống văn hố của DN. Có hai sản phẩm thường cho ta hiểu sâu vào cơ cấu của văn hoá một tổ chức là lôgô và những tuyên bố về nhiệm vụ. Lơgơ của hãng Volvo dùng hình ảnh tay nắm cổ tay, biểu hiện không che giấu giá trị của các mối quan hệ hợp tác. Hãng Apple dùng hình ảnh nhiều màu sắc của quả táo cấm Eden, có mất đi một miếng - tượng trưng cho sự sinh thành một tri thức mới.
Ban đầu thành lập logo của Thăng Long được xây dựng trên hình tượng con rồng bay lấy theo tên của công ty và cũng là mong muốn cất cánh và mạnh mẽ như rồng. Tuy nhiên, qua thời gian việc nhận định thương hiệu và hiểu được ý nghĩa cũng như phác thảo lại với nhà đầu tư (khách hàng) và nhân viên gặp khó khăn. Qua nghiên cứu TSC đã thay đổi logo từ hình rồng sang hình khối cách điệu thành mũi tên hướng lên vừa thể hiện sự mạnh mẽ, vừa thể hiện sự phát triển và vững chắc.
Slogan của cơng ty chọn là: “tín cẩn vươn xa” (trusting more, worrying less) thể hiện sự tin tưởng vào chiến lược của công ty và sự cẩn trọng trong họat động để tạo niềm tin trong khách hàng.
3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên:
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu và quản lý thì việc nghiên cứu thống nhất mẫu đồng phục và quần áo cho từng chức danh trong đó có giao dịch viên là việc làm cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả quản lý lao động và tạo tác phong hiện đại văn minh của cán bộ công nhân viên khi giao dịch với khách hàng, làm nổi bật văn hoá doanh nghiệp.
Hiện nay TSC mỗi năm thay đồng phục một lần và thường là năm sau khác năm trước. Điều này không những tốn kém trong việc chọn thiết kế, đơn vị cung cấp mà cịn khơng để lại ấn tượng và dấu ấn đối với khách hàng. Do vậy TSC cần thống nhất một mầu chủ đạo có liên quan đến lơgơ của mình là mầu xanh để thiết kế đồng phục cho đồng bộ với cả các thiết kế về văn phòng và các biểu mẫu khác trong cơng ty. Tại Việt Nam, Tập đồn Mai Linh được xem như doanh nghiệp đã tạo được hình ảnh thống nhất và xuyên suốt trong các mảng họat động. Khách hàng dễ dàng nhận ra mầu xanh của cà vạt nhân viên Mai Linh hay lơ gơ và các hình ảnh về trụ sở, các mẫu biểu công ty,.. không bị lẫn với bất kỳ doanh nghiệp nào.
3.2.4.5 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Có những can thiệp hướng vào các bộ phận của DN, công việc và cơ cấu tổ chức. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ DN. Trong thực tế, có khơng ít trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ