CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
3.2 KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁT NHẰM PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA TSC
3.2.3 Xây dựng mơ hình quản lý chất lượng theo ISO
Một trong những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của công ty là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của cơng ty, vì vậy công ty phải quy định rõ ràng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình, đồng thời phải có biện pháp kiểm sốt để khơng bao giờ có các sản phẩm khơng đạt tiêu chuẩn lọt ra ngồi. Việc kiểm sốt chặt chẽ ở khâu cuối cùng là cần thiết nhưng chất lượng sản phẩm không phải chỉ quyết định ở khâu cuối cùng, chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất, vì vậy cơng ty phải xây dựng một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật cho nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua vào, các phương pháp thử và quy tắc giao nhận...
Cơng tác Tiêu chuẩn hố trong cơng ty nếu được thực hiện tốt sẽ mang lại những lợi ích sau:
Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn : khi tiêu chuẩn đã được xây dựng và áp dụng từ trên xuống dưới nếu có vấn đề trục trặc nào xảy ra, có thể dễ dàng xác định được phần trách nhiệm của các bên có liên quan.
Hợp lý hoá sản xuất: qua tiêu chuẩn hố, cơng ty giải quyết những bất hợp lý, hỗn tạp vể kiểu loại; thống nhất hợp lý hoá các thao tác, thủ tục; loại bỏ các thao tác, thủ tục rườm rà không cần thiết.
Kỹ thuật cá nhân trở nên kỹ thuật chung: trước kia kỹ thuật, kỹ năng là sở hữu của cá nhân người làm việc. Những người mới vào nghề khơng có con đường nào khác để học hỏi ngoài quan sát và bắt trước những công nhân thành thạo. Các tài liệu về kỹ năng và trình độ giúp người làm việc mau chóng tiếp thu được kỹ năng mới, kỹ thuật của tác nhân trở thành kỹ thuật của công ty.
3.2.4 Ln hồn thiện các mặt hoạt động:
3.2.4.1 Đặt ra một định hướng và tầm nhìn mang tính chiến lược:
Vai trị trước tiên của những người lãnh đạo đứng đầu công ty là xác định một kế hoạch rõ ràng và đặt ra một định hướng chiến lược cho công ty của mình. Kế hoạch và định hướng này giúp cho cơng ty ấy có thể cạnh tranh trên thị trường và phát triển hoạt động của mình trong một thời gian dài.
Việc làm này cần phải giúp công ty trong việc đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty vào đâu, đầu tư vào đâu thì có thể đem lại lợi nhuận tối đa. Nó cũng phải là một q trình mà qua đó những người điều hành công ty phát hiện ra được những ý tưởng mới trong khi tìm ra điểm yếu, điểm mạnh của cơng ty, những cơ hội và khó khăn mà công ty đã, đang và sẽ phải đối mặt.
Vai trị của những người lãnh đạo cơng ty khơng chỉ dừng ở việc vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của công ty.
Những người lãnh đạo cũng phải giải thích tường tận những giá trị và niềm tin chung mà mọi nhân viên trong công ty cần phải ghi nhớ để đạt được kế hoạch mục tiêu của công ty. Điều này chắc chắn sẽ tác động đến cách thức làm việc của họ.
Hiện nay TSC đang định hướng để trở thành một trong 3 cơng ty chứng khốn hàng đầu về Mơi giới và Tư vấn tài chính doanh nghiệp tại Việt Nam. Tuy nhiên, việc cụ thể hóa các mục tiêu này theo từng chỉ tiêu như thị phần, thời gian, các nguồn lực để chuẩn bị thì chưa được xây dựng cụ thể. Để TSC có thể đạt được mục tiêu trở thành một trong những cơng ty chứng khốn dẫn đầu cần xây dựng cụ thể hơn các mục tiêu sau:
Mơi giới: tầm nhìn đến năm 2010 thị phần chiếm hơn 5% và trở thành cơng ty chứng khốn đứng trong top 3 về giá trị giao dịch. Để đạt được điều này TSC cần phải chuẩn bị các nguồn lực cạnh tranh như sau:
+ Công nghệ: áp dụng các giao dịch trực tuyến, nhanh, bảo mật.
+ Phân tích: cung cấp các báo cáo, khuyến nghị tốt cho khách hàng dựa trên nguồn lực là các chuyên gia có kinh nghịêm cả trong và ngoài nước thực hiện. + Nhân viên tư vấn đầu tư (broker): xây dựng thành đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu thị trường và khách hàng.
+ Khách hàng: không tập trung vào nhiều khách hàng mà tập trung vào các khách hàng tổ chức, cá nhân có giao dịch lớn.
Tư vấn: Tầm nhìn đến năm 2010 nằm trong nhóm 3 cơng ty dẫn đầu về giá trị thực hiện các dự án mua bán – sáp nhập doanh nghiệp (M&A). TSC cần chọn cho mình một mảng dịch vụ trong tư vấn mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng và là xu hướng của tương lai. Hiện nay các công ty chứng khoán tại Việt Nam chủ yếu thực hiện tư vấn liên quan đến CPH, phát hành (IPO) và niêm yết. Đây là các dịch vụ liên quan đến pháp lý nhiều hơn là tài chính và trong thời gian tới khi các
doanh nghiệp nhà nước đã CPH xong thì đối tượng khách hàng này sẽ khơng cịn nữa.
3.2.4.2 Xây dựng các triết lý kinh doanh cho doanh nghiệp:
Các triết lý kinh doanh thẻ hiện quan điểm của doanh nghiệp về khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, về việc tuân thủ luật pháp, về con người, trách nhiệm xã hội về sản phẩm và dịch vụ….
Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính nên niềm tin của khách hàng đối với TSC và các sản phẩm của TSC là rất quan trọng. Để làm được điều này TSC cần xây dựng một hệ thống các triết lý kinh doanh như sau:
Đáp ứng nhanh và chính xác các nhu cầu đa dạng của khách hàng và xây dựng lòng tin cũng như sự tin tưởng của họ.
Cung cấp những dịch vụ tài chính chất lượng cao và luôn đổi mới bằng cách chủ động thực hiện tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới và phát triển công nghệ mới.
Nghiêm chỉnh tuân thủ mọi nguyên tắc và luật pháp, tổ chức các hoạt động kinh doanh lành mạnh và minh bạch để có được sự tin tưởng của công chúng.
Gầy dựng sự tin tưởng từ những cổ đông bằng cách gia tăng giá trị công ty thông qua sự phát triển kinh doanh liên tục và quản trị rủi ro, và bằng cách công khai thông tin doanh nghiệp đúng thời hạn và hợp lý.
Đóng góp xây dựng một cộng đồng bền vững bằng việc hỗ trợ phát triển trong lĩnh vực kinh doanh của công ty, và thực hiện hoạt động kinh doanh của công ty với những cân nhắc về môi trường kinh doanh.
Tạo dựng những cơ hội và môi trường làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ nhân viên, để họ có thể phát triển chuyên sâu và tồn diện những khả năng của mình.
3.2.4.3 Sáng tạo logo, khẩu hiệu, màu sắc chủ đạo:
Các lôgô, khẩu hiệu, ngôn ngữ, huyền thoại trong công ty, kiến trúc và màu sắc trang trí… cũng ảnh hưởng đáng kể đến hành vi ứng xử của nhân viên, đến đời sống văn hố của DN. Có hai sản phẩm thường cho ta hiểu sâu vào cơ cấu của văn hố một tổ chức là lơgơ và những tun bố về nhiệm vụ. Lơgơ của hãng Volvo dùng hình ảnh tay nắm cổ tay, biểu hiện không che giấu giá trị của các mối quan hệ hợp tác. Hãng Apple dùng hình ảnh nhiều màu sắc của quả táo cấm Eden, có mất đi một miếng - tượng trưng cho sự sinh thành một tri thức mới.
Ban đầu thành lập logo của Thăng Long được xây dựng trên hình tượng con rồng bay lấy theo tên của cơng ty và cũng là mong muốn cất cánh và mạnh mẽ như rồng. Tuy nhiên, qua thời gian việc nhận định thương hiệu và hiểu được ý nghĩa cũng như phác thảo lại với nhà đầu tư (khách hàng) và nhân viên gặp khó khăn. Qua nghiên cứu TSC đã thay đổi logo từ hình rồng sang hình khối cách điệu thành mũi tên hướng lên vừa thể hiện sự mạnh mẽ, vừa thể hiện sự phát triển và vững chắc.
Slogan của cơng ty chọn là: “tín cẩn vươn xa” (trusting more, worrying less) thể hiện sự tin tưởng vào chiến lược của công ty và sự cẩn trọng trong họat động để tạo niềm tin trong khách hàng.
3.2.4.4 Đồng phục cho nhân viên:
Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu và quản lý thì việc nghiên cứu thống nhất mẫu đồng phục và quần áo cho từng chức danh trong đó có giao dịch viên là việc làm cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả quản lý lao động và tạo tác phong hiện đại văn minh của cán bộ công nhân viên khi giao dịch với khách hàng, làm nổi bật văn hoá doanh nghiệp.
Hiện nay TSC mỗi năm thay đồng phục một lần và thường là năm sau khác năm trước. Điều này không những tốn kém trong việc chọn thiết kế, đơn vị cung cấp mà cịn khơng để lại ấn tượng và dấu ấn đối với khách hàng. Do vậy TSC cần thống nhất một mầu chủ đạo có liên quan đến lơgơ của mình là mầu xanh để thiết kế đồng phục cho đồng bộ với cả các thiết kế về văn phòng và các biểu mẫu khác trong cơng ty. Tại Việt Nam, Tập đồn Mai Linh được xem như doanh nghiệp đã tạo được hình ảnh thống nhất và xuyên suốt trong các mảng họat động. Khách hàng dễ dàng nhận ra mầu xanh của cà vạt nhân viên Mai Linh hay lô gô và các hình ảnh về trụ sở, các mẫu biểu công ty,.. không bị lẫn với bất kỳ doanh nghiệp nào.
3.2.4.5 Xây dựng cơ cấu tổ chức:
Có những can thiệp hướng vào các bộ phận của DN, cơng việc và cơ cấu tổ chức. Hồn thiện cơ cấu tổ chức phù hợp với định hướng giá trị, nhiệm vụ DN. Trong thực tế, có khơng ít trường hợp người ta đưa ra những tuyên bố về nhiệm vụ mới của tổ chức nhưng lại không đầu tư thích đáng cho việc rà sốt lại cơ cấu tổ chức, dịng chảy của cơng việc. Hệ quả xảy ra là mục tiêu sẽ khơng đạt được, có sự xung đột giữa “văn hoá được tán thành” và “văn hoá trong thực tế”. Khi DN có sự mở rộng, thay đổi nhiệm vụ và định hướng lại các giá trị cơ bản trong tổ chức thì cũng cần xây dựng lại các văn bản quy định của tổ chức. Các văn bản này phải rõ ràng, thực tế và khả thi. Hơn nữa, phải lôi kéo được sự tham gia của nhân viên ở tất cả các cấp vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trơng chờ vào cấp trên thường có trong các tổ chức của chúng ta. Điều này cịn có ý nghĩa
giới hạn thói quen “ tự điều chỉnh” của cá nhân vào một khuôn khổ chung của tổ chức.
Xét về mặt khái niệm, tổ chức công ty là việc bố trí, sắp xếp mọi người trong cơng ty vào những vai trị, những cơng việc cụ thể. Nói cách khác, tổ chức là tổng thể những trách nhiệm hay vai trò được phân chia cho nhiều người khác nhau nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung.
Cơ cấu tổ chức cơng ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:
- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trị của từng cá nhân trong cơng ty.
- Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ.
- Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hố cơng ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty. Công ty sẽ khơng thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này khơng được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của cơng ty.
Ngồi ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này.
Các hình thức cơ cấu tổ chức công ty:
+ Cơ cấu tổ chức chức năng: Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được
bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Dạng biến thể của cơ cấu chức năng là cơ cấu tiền chức năng thường được thấy trong các doanh nghiệp có quy mơ nhỏ và chưa phân định thành nhiều chức năng
riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau.
Lợi ích của cơ cấu chức năng: Có sự chun mơn hố sâu sắc hơn, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng.
Nhược điểm: Khơng có hiệu quả trong các cơng ty có quy mơ lớn. Khi hoạt động của cơng ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm tăng thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, do đó sẽ làm giảm mối quan tâm tới các phân đoạn sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm
+ Cơ cấu tổ chức phòng ban: Cơ cấu phòng ban là cơ cấu nhóm các sản
phẩm hoặc khách hàng có mối liên hệ với nhau thành các phòng ban. Các phòng ban được phân chia sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định và chịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhóm khách hàng đó. Đồng thời, những cơng việc chung của các phịng ban như phân bổ tài chính, vấn đề liên quan đến luật pháp, các cơng việc hành chính... sẽ được thực hiện ở cấp cơng ty.
Lợi ích: Tập trung vào từng phân đoạn thị trường và sản phẩm cụ thể. Nhược điểm: các chức năng bị lặp lại ở các phòng ban khác nhau và địi hỏi phải có sự hợp tác giữa các phịng ban. Chính vì thế, cơng ty phải tuyển dụng những giám đốc có năng lực thực sự để vừa biết cách lãnh đạo công ty lại vừa biết hồ mình vào bộ máy lãnh đạo chung của tồn cơng ty.
+ Cơ cấu tổ chức ma trận: Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng
và cơ cấu phịng ban.
Lợi ích: cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời cho phép có sự chuyên sâu vào chức năng.
Nhược điểm: địi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Bí quyết để điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận là thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng cơng việc và giải quyết các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý.
Cơ cấu ma trận tuy có nhiều ưu điểm song việc triển khai trong thực tế lại địi hỏi phải có sự hợp tác và trao đổi thơng tin rất nhiều. Vì vậy, để áp dụng cơ cấu ma trận sao cho có hiệu quả, cơng ty phải đầu tư tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển các kỹ năng cần thiết.
Đối với TSC là cơng ty chứng khốn thực hiện đầy đủ các nghiệp vụ trên thị trường và sự phối hợp liên quan giữa các nghiệp vụ này rất chặt chẽ. Do vậy, để hoạt động hiệu quả thì TSC cần thực hiện cơ chế tổ chức theo ma trận và cụ thể hóa các sự phối hợp giữa các phịng ban bằng các quy trình quy chế và nhóm dự án.
+ Tiêu chuẩn đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức công ty:
Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty. Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để hỗ trợ tốt hơn