Biến độc lập
Hệ số Beta
chuẩn hóa VIF
Biến phụ thuộc R2 hiệu chỉnh ANOVA STC 0,347 1 CLDV 0,553 Sig = 0 KNĐƯ 0,249 1 NLPV 0,371 1 SĐC 0,213 1 SHH 0,449 1
Từ các giá trị Beta chuẩn hóa (Standardized Cofficients Beta) viết được phương trình hồi quy tuyến tính:
CLDV = 0,347STC + 0,249KNĐƯ + 0,371NLPV + 0,213SĐC + 0,449SHH
Phương trình hồi quy cho thấy Chất lượng dịch vụ chịu tác động của 5 nhân tố với mức độ tác động theo thứ tự sau: Sự hữu hình (hệ số Beta chuẩn hóa 0,449 – tác động mạnh nhất ); Năng lực phục vụ (hệ số Beta chuẩn hóa 0,371 – tác động mạnh thứ hai); Sự tin cậy (hệ số Beta chuẩn hóa 0,347 – tác động mạnh
thứ ba); Khả năng đáp ứng (hệ số Beta chuẩn hóa 0,249 – tác động mạnh thứ tư); Sự đồng cảm (hệ số Beta chuẩn hóa 0,213 – tác động ít nhất). Các hệ số Beta chuẩn hóa đều dương cho thấy các biến độc lập đều tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc (đồng biến). Như vậy, để nâng cao chất lượng dịch vụ thì ngân hàng cần phải cải thiện 5 nhân tố này.
Hệ số R2 hiệu chỉnh (Adjusted R Square) bằng 0,553 không cao nhưng ở
mức chấp nhận được. Hệ số này thể hiện mức độ tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, R2 càng lớn thì tương quan càng chặt chẽ (0 ≤ R2≤ 1).
Giá trị VIF (Variance Inflation Factor – hệ số phóng đại phương sai) của cả 5 biến độc lập đều bằng 1, nên không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.
Kiểm định ANOVA dùng để kiểm định giả thiết các biến độc lập không tác động đến biến phục thuộc xét trên tổng thể. Với giá trị Sig bằng 0 nhỏ hơn α
nên bác bỏ giả thiết này. Tức là, không chỉ trên mẫu, mà trên tổng thể thì các biến độc lập có tác động đến biến phụ thuộc. Điều này chứng tỏ mơ hình nghiên cứu là phù hợp.
3.2.5. Kiểm định sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ
của ACB giữa các nhóm khách hàng khác nhau
* Các khách hàng khác nhau về giới tính
Giả thiết:
+ H0-1: khơng có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa khách hàng nam và khách hàng nữ
+ H1-1: có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa khách hàng nam và khách hàng nữ
* Các khách hàng khác nhau về thời gian giao dịch với ACB
Giả thiết:
+ H0-2: khơng có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các khách hàng có thời gian giao dịch với ACB khác nhau
+ H1-2: có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các khách hàng có thời gian giao dịch với ACB khác nhau
* Các khách hàng khác nhau về số lượng ngân hàng đang giao dịch ngoài ACB
Giả thiết:
+ H0-3: khơng có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các khách hàng khác nhau về số lượng ngân hàng đang giao dịch ngồi ACB
+ H1-3: có sự khác biệt trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ giữa các khách hàng khác nhau về số lượng ngân hàng đang giao dịch ngoài ACB
Với mức ý nghĩa α = 0,05 (độ tin cậy 95%), kết quả kiểm định của SPSS như sau: Bảng 3.6: Kết quả các kiểm định Giả thiết kiểm định Loại kiểm định Giá trị kiểm định Kết quả H0-1 H1-1 Independent-Sample
T Test Sig. (2-tailed) = 0,484
Chấp nhận H0-1, bác bỏ H1-1 H0-2
H1-2 One-Way ANOVA Sig. = 0,631
Chấp nhận H0-2, bác bỏ H1-2 H0-3
H1-3 One-Way ANOVA Sig. = 0,253
Chấp nhận H0-3, bác bỏ H1-3 Như vậy, từ kết quả kiểm định trên, với dộ tin cậy 95%, có thể kết luận:
- Giới tính khách hàng khơng ảnh hưởng đến việc họ cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB.
- Thời gian khách hàng đã giao dịch với ACB trong dài hay ngắn không
ảnh hưởng đến việc họ cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB. - Việc khách hàng có đang giao dịch với bao nhiêu ngân hàng khác ngồi ACB cũng khơng ảnh hưởng đến việc họ cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ của ACB.
3.3. ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI ACB TỪ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Từ kết quả nghiên cứu trên, có thể nhận ra những điểm tích cực cũng như
những điểm còn hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của ACB như sau:
3.3.1. Những thành tựu đạt được
- ACB đã xây dựng được hệ thống sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân có chất lượng đồng đều, khơng có yếu tố nào bị khách hàng đánh giá thấp hơn mức trung bình.
- Khách hàng có thời gian giao dịch với ACB từ một năm trở lên chiếm tỷ
lệ cao hơn so với khách hàng có thời gian giao dịch dưới một năm (54,7% so với 45,3%). Đồng thời, phần lớn khách hàng đang giao dịch với ACB cũng đang có giao dịch với ngân hàng khác. Thời gian khách hàng gắn bó với ACB càng lâu trong khi vẫn sử dụng song song dịch vụ của nhiều ngân hàng càng cho thấy chất lượng dịch vụ của ACB vẫn đang được khách hàng tin tưởng và đánh giá cao.
- Sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của ACB đa dạng, phù hợp nhu cầu của khách hàng, thể hiện qua tỷ lệ các sản phẩm dịch vụđược khách hàng sử dụng không chênh lệch nhau quá 20%.
- Chất lượng dịch vụ của ACB đáp ứng được mong đợi của khách hàng. Mọi khách hàng cá nhân dù khác nhau về giới tính, thời gian giao dịch với ACB, số lượng ngân hàng đang giao dịch, nhưng cũng đều cảm nhận giống nhau về
chất lượng dịch vụ của ACB.
- Nhìn chung, ACB có quy trình dịch vụ tốt, được chú trọng đầu tư kỹ
lưỡng và đồng bộ tất cả các khâu, các phương tiện và con người tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụđến khách hàng. Do đó khơng có sự chênh lệch nhiều về mức độ tác động của các nhân tốđến chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của ACB.
- Bên cạnh đó, trong khoảng 5 năm trở lại đây, ACB vẫn thường xuyên và liên tục nhận được các danh hiệu “Ngân hàng tốt nhất Việt Nam” do các tạp chí uy tín trong lĩnh vực tài chính ngân hàng như EUROMONEY, GLOBAL FINANCE, ASIAMONEY… trao tặng. Đây cũng là những bằng chứng công nhận của xã hội đối với nỗ lực không ngừng và thành tích của ACB về chất lượng dịch vụ.
3.3.2. Những điểm còn hạn chế
Bên cạnh những thành tựu đạt được, dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của ACB vẫn còn tồn tại một số hạn chế:
- Chưa khai thác hết tiềm năng của khách hàng, phần lớn khách hàng đang giao dịch với ACB cũng đang có giao dịch với ngân hàng khác. ACB đang sở
hữu lượng khách hàng hiện hữu dồi dào, đã có thời gian giao dịch lâu, nhưng khơng nhiều trong sốđó chọn ACB là ngân hàng giao dịch chính hoặc duy nhất.
- Chất lượng dịch vụ của ACB vẫn chưa đạt đến mức vượt trội so với các
đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, ACB chưa có sản phẩm dịch vụ chủ lực xuyên suốt mà thường thay đổi theo định hướng ở từng thời kỳ hoặc theo biến động của thị
trường tài chính.
- ACB chưa tạo ra được nét đặc trưng về chất lượng dịch vụ cũng như
phong cách phục vụ, thể hiện qua nhân tố Sự hữu hình có mức độ tác động mạnh nhất đến chất lượng dịch vụ. Đây lại là nhân tố mang tính vật chất, dễ thay đổi và dễ bị các đối thủ vượt qua. Các nhân tố cịn lại có mức độ tác động ít hơn cũng có nghĩa là ACB sẽ phải nỗ lực rất nhiều để cải thiện đồng loạt tất cả các nhân tố
còn lại, nếu muốn nâng cao chất lượng dịch vụ. Có như vậy mới xây dựng được một văn hóa phục vụ riêng, tránh phụ thuộc vào các phương tiện vật chất luôn gắn liền với chi phí cao.
- Chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân của ACB chưa mang lại hiệu quả như mong đợi, chưa tạo được ấn tượng đối với khách hàng. Nói cách khác, ACB vẫn chưa đạt được mục tiêu làm cho mọi khách hàng cá nhân dù là nam hay nữ, là khách hàng mới hay khách hàng hiện hữu, có đang giao dịch với nhiều ngân hàng khác hay không, cảm nhận được nét mới lạ và khác biệt trong chất lượng dịch vụ của ACB.
- Một số nguyên tắc và điều kiện, đặc biệt là trong các sản phẩm dịch vụ
tín dụng cá nhân của ACB còn khá cứng nhắc, khiến cho một bộ phận khách hàng khó tiếp cận và sử dụng các sản phẩm dịch vụ này.
- Ngồi ra, cịn một thực tế đó là lâu nay các chương trình khuyến mại, các vật phẩm, quà tặng của ACB dành cho khách hàng vẫn thường bị đánh giá là
kém hấp dẫn hơn so với các ngân hàng đối thủ. Điều này cũng ít nhiều hạn chế
sự tự hào của khách hàng khi giao dịch với ACB, gây ra ảnh hưởng khơng tốt
đến tính cạnh tranh về chất lượng dịch vụ của ACB.
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Những điểm hạn chế trong chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân của ACB xuất phát từ các nguyên nhân sau:
- Tính cạnh tranh trong ngành ngân hàng hiện nay ngày càng cao, năng lực cung ứng sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng thương mại không chênh lệch nhau nhiều, dịch vụ lại là thứ không thểđộc quyền mà trái lại, rất dễ bị sao chép. - ACB tập trung xây dựng chất lượng dịch vụ tốt và đồng đều, nhưng chính vì để đạt được sự đồng đều nên phải hy sinh sự vượt trội giữa các yếu tố
chất lượng dịch vụ.
- Tâm lý tiêu dùng của khách hàng cá nhân thường có khuynh hướng đánh giá dựa vào những cái hữu hình dễ nhận thấy, những lợi ích vật chất. Do đó họ
sẽ dễ dàng bị lơi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh của ACB.
- Chính sách chăm sóc khách hàng cá nhân của ACB mới được điều chỉnh chưa lâu nên chưa đủ thời gian để tạo ảnh hưởng lên khách hàng. Hơn nữa, nó có nhiều điểm rất mới nên có thể khiến khách hàng ban đầu còn cảm thấy lạ lẫm, nên chưa có được hiệu quả như mong đợi.
- ACB vẫn trung thành với nguyên tắc hoạt động kinh doanh chú trọng tính an tồn và ổn định, đặc biệt là trong hoạt động tín dụng, thiếu sự mạnh dạn chấp nhận rủi ro để tìm kiếm cơ hội lớn, tăng trưởng nhanh.
- Chính sách về chi phí của ACB cho các chương trình quảng bá, khuyến mại, quà tặng khách hàng… còn hạn hẹp. Đây cũng là điểm cần thay đổi trong quá trình ACB tự làm mới hình ảnh của ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 đã giải quyết được mục tiêu quan trọng nhất của đề tài nghiên cứu là xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại ACB. Nhằm khắc phục hạn chế về kích thước mẫu khảo sát, người viết đã cố gắng bám sát các điều kiện của lý thuyết thống kê khi thực hiện các phân tích, kiểm định, để cho ra những kết quả phản ánh được thực tế ở mức tốt nhất có thể. Từ đây, những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân tại ACB sẽ được xây dựng phù hợp và có tính kịp thời, hiệu quả.
CHƯƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ DÀNH CHO
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
4.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG CỦA ACB 4.1.1. Định hướng phát triển chung 4.1.1. Định hướng phát triển chung
Hiện tại ACB đang ở giữa quá trình thực hiện định hướng chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015. Tinh thần chủ đạo của định hướng chiến lược này nhằm đưa ACB phát triển thực sự trở thành “Ngân hàng của mọi nhà”, chiếm vị
trí hàng đầu trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam. Định hướng gồm có 2 nội dung lớn: (1) - Chiến lược hoạt động kinh doanh với tinh thần cốt lõi là tập trung phát triển khách hàng mục tiêu, nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB
để tăng cường vị thế trên thị trường. (2) - Chiến lược tái cấu trúc hệ thống, nâng cao năng lực thể chế nội tại của ngân hàng.
Đến nay ACB vẫn tiếp tục kiên trì định hướng phát triển đã đề ra với các nhiệm vụđang triển khai trong thời gian tới:
- Xây dựng và củng cố hình ảnh ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa tổ chức.
- Nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị, kiện toàn tổ chức và hoạt
động của Ban điều hành.
- Xây dựng và áp dụng trong toàn hệ thống Bộ Quy tắc ứng xử (Code of Conduct). Tiếp tục các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng: quản lý rủi ro, quản lý tài chính, quản lý nguồn lực…
- Tiếp tục định hướng tập trung vào hoạt động kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại ởđô thị, ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân. Bên cạnh đó tiếp tục duy trì và phát triển giao dịch với các khách hàng công ty lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc.
- Rà sốt lại các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm từ nay đến 2015 phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, theo hướng tăng trưởng hợp lý, an toàn, hiệu quả.
- Tập trung phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ.
4.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân
Với tầm nhìn đến năm 2015 là trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam, có năng lực cung cấp các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân đa dạng, đồng bộ với chất lượng tốt nhất, ACB đã đặt ra định hướng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân như sau:
- Quy mơ: Có thị phần dịch vụ khách hàng cá nhân hàng đầu và quy mô hoạt động đứng trong nhóm 3 ngân hàng bán lẻ có quy mơ lớn nhất Việt Nam.
- Khách hàng mục tiêu: Đối với khách hàng là cá nhân, tập trung phát triển khách hàng có thu nhập trung bình khá trở lên. Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh, tập trung phát triển khách hàng trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại thuộc các ngành nghề truyền thống, có tính ổn định cao.
- Sản phẩm dịch vụ: Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm dịch vụ
dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, nhưng vẫn có sự tập trung vào một số sản phẩm dịch vụ chủ yếu như tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng,
tín dụng nhà ở, tín dụng cho hộ sản xuất kinh doanh. Tiếp tục nâng cao chất lượng và tiện ích thơng qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng.
- Kênh phân phối: Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hướng hiện
đại và dễ tiếp cận đối với khách hàng nhằm cung ứng nhanh chóng, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm dịch vụ và tiện ích ngân hàng tới khách hàng cá nhân.
Đối với kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch), đảm bảo đủ
số lượng và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đối với kênh phân phối hiện đại (Internet Banking, Mobile Banking, Call Center, ATM…), tiếp tục phát triển và đầu tư công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hướng trở thành kênh phân phối chính của một số sản phẩm dịch vụ. Đồng thời tăng cường hợp tác với các
đối tác như bảo hiểm, ô tô, bất động sản, du học, du lịch… để mở rộng mạng lưới phân phối và gia tăng cơ hội tìm kiếm khách hàng.