2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB so với một số NHTMCP khác
2.3.6 Năng lực về nhân lực
2.3.6.1 Nguồn nhân lực
Khi mới thành lập (năm 1993), ACB chỉ có 27 nhân viên. Đến 31/12/2011 thì tổng số nhân viên của ACB đã lên gần 9.000 người. Trong đó, đội ngũ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 93%. Đồng thời hàng năm được bổ sung chủ yếu từ các Trường đại học kinh tế, tài chính, quản trị kinh doanh ngân hàng trong và ngoài nước.
2.3.6.2 Khả năng thu hút nguồn nhân lực
- Chính sách tuyển dụng: Chính sách tuyển dụng của ACB hiệu quả nên đã thu hút được nguồn nhân lực có trình độ cao.
ACB đã có một quy trình và chính sách tuyển dụng rõ ràng. Sau quá trình tuyển dụng ACB đều tổ chức các khố học bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên mới. Bên cạnh đó, ACB cũng có những chính sách thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao từ các ngân hàng khác. Mặc khác, trong chính sách tuyển dụng của ACB còn nhiều ràng buộc như cam kết sau quá trình đào tạo, nhân viên phải làm việc cho ACB trong khoảng thời gian ít nhất là 2 năm, nếu nghỉ việc trong thời gian này nhân viên phải trả lại chi phí đào tạo cho ngân hàng.
Trong chiến lược phát triển của mình và tầm nhìn đến 2015, song song với việc mở rộng các chi nhánh và đa dạng hố các sản phẩm, dịch vụ thì ACB cũng đã chuẩn bị chiến lược phát triển nguồn nhân lực bổ sung kịp thời khi ngân hàng mở rộng quy mô hoạt động ra khắp địa bàn cả nước. Tuy nhiên, với việc phát triển khá của mạng lưới hoạt động thì nguồn nhân lực bổ sung đang là vấn đề thách thức lớn đối với ACB.
- Chính sách trả lương và đánh giá nhân viên: Việc trả lương tương xứng với mức độ làm việc là yêu cầu quan trọng để giữ chân nhân viên. Nhận thức được vấn đề đó, ACB đã ban hành quy chế tiền lương mới được áp dụng từ tháng 7/2004. Đặc điểm của quy chế này là căn cứ vào vị trí cơng việc để trả lương, không cào bằng hoặc trả lương theo bằng cấp. Công việc sẽ quyết định tới tiền lương của nhân viên. Mặc dù thế, công tác đánh giá nhân viên của ACB cũng chưa thật sự được quan tâm đúng mức, khi được hỏi phần lớn nhân viên vẫn trả lời là ACB chưa đánh giá đúng năng lực của họ.
Bảng 2.16 Thu nhập bình quân của ACB
Đơn vị tính: triệu đồng
2011 2010 2009 2008
Số lượng nhân viên (người) 8.613 7.255 6.669 6.598 Thu nhập bình quân năm (triệu đồng) 171 123 119 104 Thu nhập bình quân tháng (triệu đồng) 14,25 10,25 9,91 8,67
(Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2008-2011)
Ngồi ra, ACB cịn thực hiện chế độ khen thưởng căn cứ trên mức độ hồn thành cơng việc, được xây dựng theo các tiêu chuẩn cụ thể giúp cho việc đánh giá kết quả cơng việc được khách quan. Tuy nhiên, chính sách nào cũng có nhiều bất cập nên cũng chưa thật sự công bằng trong việc đãi ngộ đối với nhân viên.
Hiện nay chính sách tiền lương của ACB đã có tính cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác. Năm 2008, mức lương bình quân nhân viên của ACB là 8,67 triệu đồng/tháng, đến năm 2011 thử việc tại ACB là 2 tháng và với mức lương từ 4 đến 4,5 triệu đồng/tháng.
Mặt khác, ACB cũng ban hành Quy định về phát triển nghề nghiệp nhân viên để nhân viên thấy rõ và lựa chọn lộ trình thăng tiến của mình trong hệ thống. Lộ trình thăng tiến được xây dựng phù hợp với trình độ, tư chất, kỹ năng làm việc và thành tích cơng tác của từng cá nhân.
Như vậy, ACB có cơ chế trả lương linh hoạt, chủ yếu dựa trên khả năng làm việc của từng nhân viên, đồng thời đã có những tiêu chuẩn để đánh giá khả năng của nhân viên một cách tương đối phù hợp và xác định cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp của từng nhân viên.
2.3.7 Năng lực quản trị điều hành ngân hàng
Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo ACB khá tốt. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các ngân hàng quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các ngân hàng nước ngồi thì năng lực điều hành của ACB vẫn còn hạn chế. Nhưng với nỗ lực và sự năng động của Ban điều hành thì điểm yếu này sẽ được khắc phục.
Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thơng tin của ngân hàng đều được kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thơng tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp thời của thơng tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả.
Tuy nhiên, do trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn hạn chế, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng yếu, vẫn còn hiện tượng tiêu cực trong cho vay, rủi ro về đạo đức kinh doanh không được phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm soát thiếu chặt chẽ dẫn tới việc không kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.
Ngoài ra, IFC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đô-la Mỹ trong chương trình Hỗ trợ kỹ thuật nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB.
2.4 Đánh giá vị thế và khả năng cạnh tranh của NHTMCP Á Châu
2.4.1 Những điểm mạnh của NHTMCP Á Châu
Thứ nhất, công tác quản trị rủi ro của ACB khá tốt: Công tác quản trị rủi ro
luôn được ban quản trị ACB chú trọng đến, chính vì vậy tỷ lệ nợ q hạn của ACB rất thấp, tỷ lệ an toàn vốn theo quy định ở mức cao, tỷ lệ khả năng chi trả duy trì thanh khoản cũng được quản lý tốt. Điều này đem lại lợi thế cho ACB trong việc tạo mức tín nhiệm cao đối với các nhà đầu tư, thu hút các nhà đầu tư chiến lược trong và ngồi nước.
Thứ hai, ACB có năng lực về cơng nghệ: Trong điều kiện nền kinh tế ngày
càng phát triển, công nghệ thông tin dần dần trở thành cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả giữa các đối thủ hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực. Đặc biệt trong cạnh tranh ngân hàng, với tính năng hiện đại, nhanh chóng và thuận lợi mà kỹ nghệ thông tin đem lại giúp cho chiến lược huy động vốn, giành thị phần hoạt động của các ngân hàng trở nên có hiệu quả. Do vậy, khi so sánh năng lực công nghệ của
ACB so với các NHTMCP khác, ACB trở thành đối thủ nguy hiểm. ACB đã đầu tư khá nhiều vào công tác phát triển hệ thống ngân hàng điện tử, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ ba, ACB có đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao: để phát huy
tốt năng lực về cơng nghệ, địi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ mới có thể áp dụng, phát huy tốt những cơng dụng của cơng nghệ thơng tin. Trình độ từ đại học trở lên của ACB chiếm một tỷ lệ rất cao, trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh mà ACB cần duy trì, nếu muốn phát huy năng lực cạnh tranh với các NHTMCP khác.
Thứ tư, ACB là ngân hàng có quy mơ tổng tài sản, tổng huy động vốn và
cho vay lớn nhất trong hệ thống NHTMCP tư nhân nói riêng, thứ 5 trong hệ thống NHTM Việt Nam nói chung. Riêng thị phần tiết kiệm ACB đang chiếm cao nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.
Thứ năm, khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là khá tốt trong
hệ thống NHTM Việt Nam.
Thứ sáu, ACB là ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp trên tồn quốc,
tính đến cuối năm 2011 ACB đã có 331 chi nhánh và phịng giao dịch phủ khắp các tỉnh thành trên toàn quốc.
Thứ bảy, ACB là ngân hàng được sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách
hàng và các tổ chức tài chính lớn trên thế giới. Liên tục nhiều năm liền được bình chọn là “Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam”. Đặc biệt trong năm 2009 ACB là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 06 giải thưởng này, khẳng định thương hiệu và chất lượng hoạt động của ACB trong thời gian qua.
Thứ tám, ACB với hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương đương 600 sản phẩm tiện
ích và là một trong những ngân hàng có danh mục sản phẩm, dịch vụ được coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.
2.4.2 Điểm yếu của NHTMCP Á Châu
Bên cạnh những thành tựu mà ACB đạt được trong những năm vừa qua, ACB còn tồn tại những mặt hạn chế sau:
Thứ nhất, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu còn thấp so với các NHTMNN, vốn
điều lệ của ACB chỉ bằng 1/2 đến 2/3, còn nếu so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới thì cịn q nhỏ chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập. Quy mô vốn thấp đồng nghĩa với việc ACB mất đi cơ hội đầu tư sinh lợi cao và mất đi cơ hội phát triển thị phần hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, chỉ tiêu khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu thấp: theo chuẩn quốc tế,
một cơng ty có năng lực tài chính là cơng ty đó có tỷ lệ ROE phải tối thiểu 15%, trong khi trên thị trường chứng khoán, theo các khảo sát từ giá trị giao dịch cổ phiếu của các công ty được nhà đầu tư quan tâm đến đều có tỷ lệ ROE trên 20%. Căn cứ vào những tiêu chuẩn trên, hiện tại tỷ lệ ROE của ACB tương đối cao nhưng còn tương đối thấp so với các ngân hàng, điều này gây trở ngại cho chiến lược tăng quy mô vốn trong thời gian sắp tới của ACB
Thứ ba, tỷ lệ khả năng thanh khoản thấp: với công tác quản trị rủi ro luôn
được chú trọng đến nên khả năng chi trả được duy trì ở mức an tồn so với quy định, tuy nhiên so với các NHTMCP khác tỷ lệ này của ACB chưa cao.
Thứ tư, ACB có sự hạn chế về chế độ lương thưởng và hệ thống đánh giá
nhân viên: Cơ chế lương, thưởng, phụ cấp của ACB kém hấp dẫn nên một phần nào đó làm hạn chế lợi thế cạnh tranh của ACB. Bên cạnh đó, ACB cũng chưa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn cụ thể về những khả năng trong quá trình làm việc, ngoài việc nhân viên cần có trình độ văn hóa với những kiến thức học ở trường lớp, thì năng lực làm việc cũng rất quan trọng. Hệ thống đánh giá nhân viên sẽ dựa trên những kết quả mỗi nhân viên đạt được, tùy theo tính chất của cơng việc về độ rủi ro, mức độ khó của cơng việc yêu cầu và cả mức trách nhiệm trong công việc của nhân viên, làm cơ sở khen thưởng, động viên nhân viên phát huy năng lực góp phần xây dựng ACB vững mạnh.
nội bộ: hiện tại bộ phận kiểm toán nội bộ của ACB chỉ dừng lại ở chức năng rà soát về mặt số liệu thơng qua mạng nội bộ, sau đó báo cáo lên hội đồng quản trị, chưa thực hiện kiểm soát thường xuyên trực tiếp đến từng đơn vị kinh doanh, do vậy sẽ không kịp thời phát hiện các sai sót liên quan đến quy trình thực hiện, các thủ tục để hoàn thiện hồ sơ pháp lý theo quy định của ACB và NHTW trong quá trình hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Thứ sáu, nghiệp vụ marketing còn yếu kém: ACB chưa đầu tư nhiều cho hoạt
động marketing, rất ít các quảng cáo về ACB trên các phương tiện đại chúng như báo, đài, internet. ACB cũng chưa có đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp để tham gia vào các hoạt động nghiên cứu thị truờng, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng, để đáp ứng đủ và đủ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Đồng thời do thiếu đội ngũ nhân viên marketing, nên ACB thiếu khả năng tuyên truyền, quảng bá thương hiệu, giới thiệu các sản phẩm mới, dịch vụ mới đến khách hàng.
2.4.3 Vị thế của NHTMCP Á Châu trong hệ thống NHTM Việt Nam
Đến cuối năm 2011, 4 NHTM lớn của nhà nước ước tính chiếm khoảng 48,2% thị phần tổng tài sản, 40,46% vốn chủ sở hữu, 51,7% vốn huy động và 52,4% dư nợ cho vay toàn thị trường. Các NHTM còn lại và các ngân hàng nước ngoài chia sẻ thị phần còn lại. Điều này thể hiện thị trường ngân hàng vẫn có độ tập trung cao vào các NHTMNN.
Trong đó, huy động vốn năm 2011 của ACB chiếm khoảng 11,8% thị phần toàn ngành, riêng thị phần tiền gửi tiết kiệm chiếm 6% và thị phần cho vay 4%.
Trong năm 2011, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, huy động vốn, cho vay khách hàng trong nội bộ hệ thống NHTMCP. ACB có tốc độ tăng trưởng tín dụng 18%, và tăng trưởng huy động 35,33%. Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2009, 2010, 2011, ACB đã và đang tạo khoảng cách dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mơ tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận.
Mặt khác, hiện nay ACB được khách hàng đánh giá rất cao trên thị trường và liên tục được đánh giá là “Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam” trong những năm
vừa qua thể hiện được uy tín và sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ của mình tại Việt Nam, điều đó cũng khẳng định được giá trị thương hiệu của ACB ngày càng vững mạnh.
Về khả năng nguồn vốn có thể cho vay: Mặc dù, tổng dư nợ cho vay chỉ chiếm 50% tổng huy động là một bất cân xứng. Tuy nhiên, đây cũng chính là lợi thế của ACB trong giai đoạn hiện nay, đủ đáp ứng nguồn vốn cho tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới.
Ngồi ra, số lượng sản phẩm, dịch vụ của ACB phát triển cùng mạng lưới kênh phân phối phát triển nhanh cũng là một lợi thế để ACB đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng nhanh nhất, trong đó phài kê đến sản phẩm cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa là một lợi thế cạnh tranh của ACB trong thời gian qua.
Đồng thời với khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là khá tốt trong hệ thống NHTM Việt Nam.
Như vậy, hiện nay ACB là ngân hàng đang có sức cạnh tranh cao trong hệ thống NHTM Việt Nam. Đây là một lợi thế rất lớn để ACB thực hiện mục tiêu cho các năm tiếp theo: Giữ vững vị thế NHTMCP hàng đầu và phấn đấu rút ngắn khoảng cách về tổng tài sản giữa ACB và NHTM nhà nước.
Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian ngắn tới, khi các ngân hàng nước ngồi được đối xử bình đẳng thì sự cạnh tranh sẽ càng khốc liệt và vị thế của các NHTM Việt Nam sẽ thay đổi. Do đó, địi hỏi ACB cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nếu nội dung chương 1 cho người đọc hiểu một cách tổng quát về cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng, thì nội dung chương 2 giúp người đọc có những nhận định khác nhau về thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB so với các ngân hàng khác. Nhìn chung qua những phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng của ACB thì năng lực cạnh tranh của ACB khá cao so với các NHTMCP khác
được khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vì vậy, vấn đề cần đặt ra là làm thế nào để khắc phục những tồn tại, khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh của ACB nói riêng và của hệ thống NHTM Việt Nam nói chung trước sức ép của các ngân hàng nước ngoài, các định chế tài chính phi