2.4.1 Những điểm mạnh của NHTMCP Á Châu
Thứ nhất, công tác quản trị rủi ro của ACB khá tốt: Công tác quản trị rủi ro
luôn được ban quản trị ACB chú trọng đến, chính vì vậy tỷ lệ nợ q hạn của ACB rất thấp, tỷ lệ an toàn vốn theo quy định ở mức cao, tỷ lệ khả năng chi trả duy trì thanh khoản cũng được quản lý tốt. Điều này đem lại lợi thế cho ACB trong việc tạo mức tín nhiệm cao đối với các nhà đầu tư, thu hút các nhà đầu tư chiến lược trong và ngồi nước.
Thứ hai, ACB có năng lực về cơng nghệ: Trong điều kiện nền kinh tế ngày
càng phát triển, công nghệ thông tin dần dần trở thành cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả giữa các đối thủ hoạt động kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực. Đặc biệt trong cạnh tranh ngân hàng, với tính năng hiện đại, nhanh chóng và thuận lợi mà kỹ nghệ thông tin đem lại giúp cho chiến lược huy động vốn, giành thị phần hoạt động của các ngân hàng trở nên có hiệu quả. Do vậy, khi so sánh năng lực công nghệ của
ACB so với các NHTMCP khác, ACB trở thành đối thủ nguy hiểm. ACB đã đầu tư khá nhiều vào công tác phát triển hệ thống ngân hàng điện tử, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ ba, ACB có đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn cao: để phát huy
tốt năng lực về cơng nghệ, địi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ mới có thể áp dụng, phát huy tốt những cơng dụng của cơng nghệ thơng tin. Trình độ từ đại học trở lên của ACB chiếm một tỷ lệ rất cao, trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh mà ACB cần duy trì, nếu muốn phát huy năng lực cạnh tranh với các NHTMCP khác.
Thứ tư, ACB là ngân hàng có quy mơ tổng tài sản, tổng huy động vốn và
cho vay lớn nhất trong hệ thống NHTMCP tư nhân nói riêng, thứ 5 trong hệ thống NHTM Việt Nam nói chung. Riêng thị phần tiết kiệm ACB đang chiếm cao nhất trong hệ thống NHTMCP Việt Nam.
Thứ năm, khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là khá tốt trong
hệ thống NHTM Việt Nam.
Thứ sáu, ACB là ngân hàng có mạng lưới giao dịch rộng khắp trên tồn quốc,
tính đến cuối năm 2011 ACB đã có 331 chi nhánh và phịng giao dịch phủ khắp các tỉnh thành trên toàn quốc.
Thứ bảy, ACB là ngân hàng được sự tín nhiệm và đánh giá cao của khách
hàng và các tổ chức tài chính lớn trên thế giới. Liên tục nhiều năm liền được bình chọn là “Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam”. Đặc biệt trong năm 2009 ACB là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam trong một năm nhận 06 giải thưởng này, khẳng định thương hiệu và chất lượng hoạt động của ACB trong thời gian qua.
Thứ tám, ACB với hơn 200 sản phẩm cơ bản, tương đương 600 sản phẩm tiện
ích và là một trong những ngân hàng có danh mục sản phẩm, dịch vụ được coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam.
2.4.2 Điểm yếu của NHTMCP Á Châu
Bên cạnh những thành tựu mà ACB đạt được trong những năm vừa qua, ACB còn tồn tại những mặt hạn chế sau:
Thứ nhất, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu còn thấp so với các NHTMNN, vốn
điều lệ của ACB chỉ bằng 1/2 đến 2/3, còn nếu so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới thì cịn q nhỏ chưa đáp ứng yêu cầu hội nhập. Quy mô vốn thấp đồng nghĩa với việc ACB mất đi cơ hội đầu tư sinh lợi cao và mất đi cơ hội phát triển thị phần hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, chỉ tiêu khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu thấp: theo chuẩn quốc tế,
một cơng ty có năng lực tài chính là cơng ty đó có tỷ lệ ROE phải tối thiểu 15%, trong khi trên thị trường chứng khoán, theo các khảo sát từ giá trị giao dịch cổ phiếu của các công ty được nhà đầu tư quan tâm đến đều có tỷ lệ ROE trên 20%. Căn cứ vào những tiêu chuẩn trên, hiện tại tỷ lệ ROE của ACB tương đối cao nhưng còn tương đối thấp so với các ngân hàng, điều này gây trở ngại cho chiến lược tăng quy mô vốn trong thời gian sắp tới của ACB
Thứ ba, tỷ lệ khả năng thanh khoản thấp: với công tác quản trị rủi ro luôn
được chú trọng đến nên khả năng chi trả được duy trì ở mức an tồn so với quy định, tuy nhiên so với các NHTMCP khác tỷ lệ này của ACB chưa cao.
Thứ tư, ACB có sự hạn chế về chế độ lương thưởng và hệ thống đánh giá
nhân viên: Cơ chế lương, thưởng, phụ cấp của ACB kém hấp dẫn nên một phần nào đó làm hạn chế lợi thế cạnh tranh của ACB. Bên cạnh đó, ACB cũng chưa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn cụ thể về những khả năng trong quá trình làm việc, ngoài việc nhân viên cần có trình độ văn hóa với những kiến thức học ở trường lớp, thì năng lực làm việc cũng rất quan trọng. Hệ thống đánh giá nhân viên sẽ dựa trên những kết quả mỗi nhân viên đạt được, tùy theo tính chất của cơng việc về độ rủi ro, mức độ khó của cơng việc yêu cầu và cả mức trách nhiệm trong công việc của nhân viên, làm cơ sở khen thưởng, động viên nhân viên phát huy năng lực góp phần xây dựng ACB vững mạnh.
nội bộ: hiện tại bộ phận kiểm toán nội bộ của ACB chỉ dừng lại ở chức năng rà soát về mặt số liệu thơng qua mạng nội bộ, sau đó báo cáo lên hội đồng quản trị, chưa thực hiện kiểm soát thường xuyên trực tiếp đến từng đơn vị kinh doanh, do vậy sẽ không kịp thời phát hiện các sai sót liên quan đến quy trình thực hiện, các thủ tục để hoàn thiện hồ sơ pháp lý theo quy định của ACB và NHTW trong quá trình hoạt động của các đơn vị kinh doanh.
Thứ sáu, nghiệp vụ marketing còn yếu kém: ACB chưa đầu tư nhiều cho hoạt
động marketing, rất ít các quảng cáo về ACB trên các phương tiện đại chúng như báo, đài, internet. ACB cũng chưa có đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp để tham gia vào các hoạt động nghiên cứu thị truờng, tìm hiểu thị hiếu của khách hàng, để đáp ứng đủ và đủ nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Đồng thời do thiếu đội ngũ nhân viên marketing, nên ACB thiếu khả năng tuyên truyền, quảng bá thương hiệu, giới thiệu các sản phẩm mới, dịch vụ mới đến khách hàng.
2.4.3 Vị thế của NHTMCP Á Châu trong hệ thống NHTM Việt Nam
Đến cuối năm 2011, 4 NHTM lớn của nhà nước ước tính chiếm khoảng 48,2% thị phần tổng tài sản, 40,46% vốn chủ sở hữu, 51,7% vốn huy động và 52,4% dư nợ cho vay toàn thị trường. Các NHTM còn lại và các ngân hàng nước ngoài chia sẻ thị phần còn lại. Điều này thể hiện thị trường ngân hàng vẫn có độ tập trung cao vào các NHTMNN.
Trong đó, huy động vốn năm 2011 của ACB chiếm khoảng 11,8% thị phần toàn ngành, riêng thị phần tiền gửi tiết kiệm chiếm 6% và thị phần cho vay 4%.
Trong năm 2011, ACB là ngân hàng dẫn đầu về tổng tài sản, huy động vốn, cho vay khách hàng trong nội bộ hệ thống NHTMCP. ACB có tốc độ tăng trưởng tín dụng 18%, và tăng trưởng huy động 35,33%. Với tốc độ tăng trưởng cao về huy động vốn và dư nợ cho vay liên tục trong 3 năm 2009, 2010, 2011, ACB đã và đang tạo khoảng cách dần với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP về quy mơ tổng tài sản, vốn huy động, dư nợ cho vay và lợi nhuận.
Mặt khác, hiện nay ACB được khách hàng đánh giá rất cao trên thị trường và liên tục được đánh giá là “Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam” trong những năm
vừa qua thể hiện được uy tín và sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ của mình tại Việt Nam, điều đó cũng khẳng định được giá trị thương hiệu của ACB ngày càng vững mạnh.
Về khả năng nguồn vốn có thể cho vay: Mặc dù, tổng dư nợ cho vay chỉ chiếm 50% tổng huy động là một bất cân xứng. Tuy nhiên, đây cũng chính là lợi thế của ACB trong giai đoạn hiện nay, đủ đáp ứng nguồn vốn cho tăng trưởng tín dụng trong thời gian tới.
Ngồi ra, số lượng sản phẩm, dịch vụ của ACB phát triển cùng mạng lưới kênh phân phối phát triển nhanh cũng là một lợi thế để ACB đưa sản phẩm của mình đến với khách hàng nhanh nhất, trong đó phài kê đến sản phẩm cho vay doanh nghiệp nhỏ và vừa là một lợi thế cạnh tranh của ACB trong thời gian qua.
Đồng thời với khả năng quản trị điều hành của ACB được đánh giá là khá tốt trong hệ thống NHTM Việt Nam.
Như vậy, hiện nay ACB là ngân hàng đang có sức cạnh tranh cao trong hệ thống NHTM Việt Nam. Đây là một lợi thế rất lớn để ACB thực hiện mục tiêu cho các năm tiếp theo: Giữ vững vị thế NHTMCP hàng đầu và phấn đấu rút ngắn khoảng cách về tổng tài sản giữa ACB và NHTM nhà nước.
Tuy nhiên, chỉ trong một thời gian ngắn tới, khi các ngân hàng nước ngồi được đối xử bình đẳng thì sự cạnh tranh sẽ càng khốc liệt và vị thế của các NHTM Việt Nam sẽ thay đổi. Do đó, địi hỏi ACB cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Nếu nội dung chương 1 cho người đọc hiểu một cách tổng quát về cạnh tranh trong kinh doanh ngân hàng, thì nội dung chương 2 giúp người đọc có những nhận định khác nhau về thực trạng năng lực cạnh tranh của ACB so với các ngân hàng khác. Nhìn chung qua những phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một ngân hàng của ACB thì năng lực cạnh tranh của ACB khá cao so với các NHTMCP khác
được khắc phục để nâng cao năng lực cạnh tranh.
Vì vậy, vấn đề cần đặt ra là làm thế nào để khắc phục những tồn tại, khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh của ACB nói riêng và của hệ thống NHTM Việt Nam nói chung trước sức ép của các ngân hàng nước ngoài, các định chế tài chính phi ngân hàng đang và sẽ được hoạt động cạnh tranh bình đẳng trong quá trình tự do hóa, đó là tiền đề để luận văn tiếp đề xuất các giải pháp trong Chương III.
3 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA ACB
3.1 Ngành ngân hàng và định hƣớng phát triển đến năm 2015
Ngành ngân hàng nói chung và mỗi ngân hàng nói riêng đã trải qua thời kỳ khá dài với những thăng trầm đôi lúc tưởng chừng khơng đững vững, có nguy cơ sụp đổ như các ngân hàng khổng lồ tại Mỹ như Lehman Brother vào năm 2008 khi cuộc khủng hoảng tài chính xảy ra. Chính những trải nghiệm vừa qua cùng những định hướng phát triển đến năm 2015 theo định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ XI đã xây dựng sẽ đem lại cho ngành ngân hàng những bước tiến vững chắc. Định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2015 theo 5 nhiệm vụ chính sau:
- Tăng cường năng lực tài chính: Năng lực tài chính thể hiện sức mạnh của một ngân hàng, trong khi hiện nay mặc dù Chính Phủ đã thay đổi tỷ lệ mức vốn điều lệ ban đầu theo hướng tăng cao hơn so với những năm đầu hoạt động (vốn pháp định ban đầu 1.000 tỷ đồng, vốn pháp định mới 3.000 tỷ đồng) nhưng mức vốn này so với các ngân hàng trên thế giới vẫn còn rất thấp, điều này hạn chế năng lực tài chính của các ngân hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế. Vì vậy, Chính phủ cần xây dựng những quy định theo chuẩn mực, thơng lệ quốc tế về kế tốn, về phân loại và trích lập dự phịng, từ đó tăng cường năng lực tài chính của hệ thống ngân hàng Việt Nam.
- Phát triển thanh tốn khơng dùng tiền mặt: Đây là một trong những định hướng cho giai đoạn 2007 đến năm 2010, mặc dù theo số liệu thống kê đến hết năm 2010 tỷ lệ thanh tốn khơng dùng tiền mặt tại Việt Nam đã tăng đáng kể, nhưng so với các nước khác trên thế giới, tìn hình thanh tốn khơng dùng tiền mặt vẫn còn hạn chế, thể hiện qua những thông tin về việc chất lượng phát hành thẻ nhiều nhưng không hoạt động, người dân vẫn sử dụng thẻ với mục đích rút tiền mặt là chủ yếu. Những bất cập trong việc thanh tốn thẻ qua ATM, những quy trình, quy định chưa thống nhất, điều này gây mất lòng tin ở người dân và làm hạn chế tính hữu dụng của thanh tốn khơng dùng tiền mặt. Vì vậy mục tiêu cần đặt ra đến năm 2015, Chính
phủ kết hợp với vai trò quản lý của NHTW để khắc phục các hạn chế, phát triển thanh tốn khơng dùng tiền mặt trong giao dịch hàng hóa.
- Chính sách tiền tệ linh hoạt: Chính sách quản lý của NHNN là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động ngành ngân hàng, từ khi thành lập cho đến nay, chính sách tiền tệ chủ yếu sử dụng vẫn nghiêng về thắt chặt hoặc nới lỏng. NHNN cần kết hợp hài hòa, quản lý theo hướng linh hoạt phù hợp với thu hướng phát triển kinh tế xã hội.
- Điều hành lãi suất theo hướng chủ động cho các ngân hàng: tiến dần loại bỏ cơ chế điều hành lãi suất theo hướng ép lãi suất phải theo các mục tiêu kiềm chế lạm phát như trước đây, việc áp dụng cơ chế lãi suất chủ động sẽ giúp các ngân hàng dễ dàng điều chỉnh lãi suất sát với thực tế thị trường, các doanh nghiệp cũng dễ dàng hơn trong việc cân đối nguồn vốn và tiếp cân với vốn ngân hàng.
- Nâng cao chất lượng dư nợ: chất lượng các khoản vay thấp là một trong những nguyên nhân khiến hệ thống ngân hàng Việt Nam bị đánh giá yếu kém,bởi tỷ lệ nợ xấu tăng cao trong năm 2012 ở các ngân hàng, và khủng hoảng nợ của các tập đoàn kinh tế Nhà nước đã kéo mức độ tín nhiệm của Việt Nam xuống thấp, đồng thời việc này khiến các tổ chức tín nhiệm hàng đầu thế giới có cái nhìn tiêu cực về triển vọng phát triển của Việt Nam. Do vậy trong thời gian tới, NHNN tăng cường giám sát các khoản nợ vay, nâng cao chất lượng các khoản nợ, tăng mức độ tín nhiệm, từ đó mở rộng quan hệ hợp tác với các nước phát triển để nhận từ họ những hỗ trợ, ưu đãi để phát triển hệ thống ngân hàng và kinh tế nói chung.
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB 3.2.1 Phát huy các điểm mạnh 3.2.1 Phát huy các điểm mạnh
3.2.1.1 Duy trì tốt cơng tác quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Trong năm 2011, ACB đã thực hiện tốt công tác quản trị rủi ro, trong thời gian tới với định hướng phát triển đặt ra, đồng thời cùng với sự phát triển của kinh tế, hoạt động kinh doanh của ACB sẽ chịu nhiều rủi ro hơn trước, vì vậy tăng cường cơng tác quản trị tài sản nợ, tài sản có trở thành một trong những biện pháp quan trọng nhằm phát huy thế mạnh, tăng năng lực cạnh tranh.
Để thực hiện điều trên, ACB cần phát huy vai trò quản trị tài sản nợ, tài sản có của ủy ban ALCO, vì các thành viên trong hội đồng có trách nhiệm xây dựng các chỉ tiêu tài chính, từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp quản lý khả năng thanh toán, quy định mức dự trữ thanh khoản, quyết định cấu trúc vốn và nguồn vốn phù hợp, đưa ra những chính sách lãi suất và phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh.