Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1.2 Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh
tạo ra được lợi thế cạnh tranh bền vững.
1.2.1 Mơ hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nghiệp
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hĩa các yếu tố đầu vào thành đầu ra. Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ. Khách hàng sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu như họ đánh giá cao và ngược lại, nếu họ đánh giá thấp họ sẽ trả mức giá thấp. Do đĩ hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hĩa làm gia tăng giá trị sản phẩm. Các hoạt động chuyển hĩa làm gia tăng giá trị phân thành 2 loại hoạt động và 9 nhĩm hoạt động như sau:
Cơ sở hạ tầng của cơng ty Quản trị nguồn nhần lực Phát triển kỹ thuật Cung ứng
Dịch vụ Hậu cần đầu
vào Vận hành Hậu cần đầu ra
Tiếp thị và bán hàng
Cận
biên
(Nguồn: Michael E. Porter. “ Competitive Advantage” (1985))
Hình 1.5 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu 1.2.1.1 Các hoạt động chủ yếu
Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Đĩ là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Hoạt động đầu vào: gắn liền với các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn
trữ, kiểm sốt tồn kho, kiểm sốt chi phí đầu vào...
Hoạt động sản xuất: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố
đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vận hành và bảo trì thiết bị...
Hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của cơng ty: bảo quản, quản lý hàng hĩa, phân phối, xử lý các đơn hàng.
Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thị và
kênh phân phối. Đây là hoạt động cĩ vai trị quan trọng, nếu thực hiện kém sẽ làm cho ba hoạt động trên kém theo.
Dịch vụ hậu mãi: đây cũng là hoạt động quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị quan tâm. Nĩ bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu nại của khách hàng.
1.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ
Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nĩ mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn. Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển cơng nghệ, kiểm sốt chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của cơng ty.
Nguồn nhân lực
Bao gồm nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nhà quản trị các cấp là nguồn nhân lực quan trọng, cĩ vai trị lãnh đạo doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả năng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị nhằm xem xét và đánh giá đạo đức nghề nghiệp, các kỹ năng chuyên mơn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đạt được trong
quá trình thực hiện các chức năng quản trị. Đối với nhân viên thừa hành, việc phân tích do nhà quản trị thực hiện nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên mơn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp, từ đĩ hoạch định các kế hoạch đào tạo, đào tạo lại, huấn luyện...để nâng cao chất lượng.
Phát triển cơng nghệ
Cơng nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động tạo giá trị trong một doanh nghiệp. Nĩ gắn liền với việc đổi mới và đầu tư cơng nghệ- kỹ thuật, khai thác và sử dụng thiết bị mới, khả năng cạnh tranh cơng nghệ.
Kiểm sốt mua sắm chi tiêu
Đây là hoạt động thu mua các yếu tố đầu vào được sử dụng trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp. Các hoạt động mua sắm được hồn thiện sẽ dẫn tới yếu tố đầu vào cĩ chất lượng tốt hơn với mức chi phí thấp.
Cấu trúc hạ tầng
Đĩng vai trị hỗ trợ cho tồn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chính cũng như các hoạt động hỗ trợ khác. Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: tài chính và kế tốn, những vấn đề pháp luật và chính quyền, hệ thống thơng tin và quản lý chung.
Muốn cĩ lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo ra sự khác biệt để cĩ thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hĩa, dịch vụ của mình. Từ đĩ cĩ thể thấy rõ hai phương cách cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: thứ nhất, giảm chi phí; thứ hai, tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đĩ họ sẵn sàng trả giá cao hơn. Ngay cả khi doanh nghiệp đặt giá thấp hơn thì vẫn cĩ thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đĩ sản phẩm của doanh nghiệp cịn cĩ lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần.
Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung tạo ra giá trị chi phí thấp bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ thì chưa đủ để cạnh tranh trong dài hạn vì các đối thủ cĩ
thể tạo ra sản phẩm với chi phí thấp hơn khi đĩ doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Do đĩ theo Michael Porter thì doanh nghiệp cần phải thực hiện những hành động mang tính chiến lược “ định vị chiến lược” nghĩa là thực hiện các hoạt động trong chuỗi giá trị phải khác hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đĩ sẽ tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn và khách hàng sẵn sáng trả giá cao hơn để sử dụng sản phẩm, dịch vụ do doanh nghiệp tạo ra. Michael Porter cho rằng, lợi thế cạnh tranh khơng xuất phát từ những hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Như vậy các hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp hình thành nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, lợi thế đĩ xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và q trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc cĩ những sự khác biệt so với đối thủ và thu hút được mức giá bán sản phẩm cao hơn, nhờ cĩ ưu thế trong cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng được lợi nhuận.
1.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực 1.2.2.1 Nguồn lực 1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vơ hình : bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View ), do Grant ( 1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đĩng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nĩ trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nĩ cịn cĩ liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Theo BRV, lợi
thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vơ hình và nguồn lực hữu hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác cĩ hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Cĩ những doanh nghiệp chỉ cĩ những nguồn lực thơng thường nhưng lại cĩ khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác khơng thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp cĩ thể cĩ những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ cĩ khả năng thơng thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa cĩ các nguồn lực độc đáo khĩ sao chép về giá trị, vừa cĩ khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền cơng nghệ hiện đại …), thì lợi thế đĩ chỉ cĩ thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đĩ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ cĩ xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khĩ cĩ thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước sau :
Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.
Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp cĩ thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng.
Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của các nguồn lực thu về.
Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngồi.
Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh khơng mâu thuẫn với nhau mà cĩ thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nĩi trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, cĩ thể phân loại các nguồn lực như sau :
Các nguồn lực tài chính: Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện cĩ, dự trữ tiền mặt và bất cư một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất: Nhà xưởng, máy mĩc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phịng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực: Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ: Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng: Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty, văn hĩa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ: Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng.
Mọi cơng ty đều cĩ các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này khơng phải là duy nhất và cĩ khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đĩ phải khĩ xây dựng, khĩ mua, khĩ thay thế hoặc khĩ bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các Phân phối thức là một hỗn hợp hoạt động của sản phẩm và dịch vụ
Các mối quan hệ phụ thuộc
Hướng phân tích A,B1,B2,C1,C2: Các bước trong qui trình phân tích
C2
C1
B2
B1 A
(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn)
Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 2 : Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1,B2) tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1,C2) tác động đến các hoạt động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của C1 A doanh nghiệp. Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi,
năng lực khác biệt để từ đĩ duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp cĩ thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Cơng ty, năng lực đĩ mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp cĩ thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nĩ cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nĩ. Kay chỉ ra cĩ 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khĩ xây dựng và duy trì, khĩ sao chép và bắt chước, cũng như khĩ cĩ thể mua được.
Các năng lực khác biệt khơng phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đĩ cĩ tính chất năng động, khơng ngừng biến hĩa. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải cĩ khả năng và quyết tâm cao. Do đĩ việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Tĩm tắt chương 1: Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh như khái niệm về cạnh tranh, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, giới thiệu mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh và mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực.
Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN
2.1 Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam và hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Cơng ty cổ phần Nhựa Tân Tiến