Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1.2 Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.2 Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực
1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình. Nguồn lực hữu hình : bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vơ hình : bao gồm nhân lực, cơng nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
Quan điểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource – Based View ), do Grant ( 1991) đề xướng, cho rằng để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đĩng vai trị rất quan trọng, cơng ty sẽ thành cơng nếu nĩ trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nĩ cịn cĩ liên kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Theo BRV, lợi
thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà doanh nghiệp đang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vơ hình và nguồn lực hữu hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác cĩ hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Cĩ những doanh nghiệp chỉ cĩ những nguồn lực thơng thường nhưng lại cĩ khả năng đặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức độc đáo mà các doanh nghiệp khác khơng thể thực hiện được sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu được lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp cĩ thể cĩ những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ cĩ khả năng thơng thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng “mờ nhạt” và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa cĩ các nguồn lực độc đáo khĩ sao chép về giá trị, vừa cĩ khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép ( như dây chuyền cơng nghệ hiện đại …), thì lợi thế đĩ chỉ cĩ thể tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng sao chép để tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc đĩ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vơ hình ( như uy tín thương hiệu, nghệ thuật marketing…) và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ cĩ xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khĩ cĩ thể sao chép để dành lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước sau :
Bước 1 : Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ. Xác định các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.
Bước 2 : Xác định khả năng của doanh nghiệp cĩ thể làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn của đầu vào và tính phức tạp của mỗi tiềm năng.
Bước 3 : Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của các nguồn lực thu về.
Bước 4 : Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp đối với các cơ hội bên ngồi.
Bước 5 : Xác định các khoảng cách nguồn lực cần được rút ngắn; Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh khơng mâu thuẫn với nhau mà cĩ thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong q trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nĩi trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, cĩ thể phân loại các nguồn lực như sau :
Các nguồn lực tài chính: Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện cĩ, dự trữ tiền mặt và bất cư một tài sản tài chính nào khác.
Các nguồn lực vật chất: Nhà xưởng, máy mĩc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phịng, phương tiện sản xuất,…
Các nguồn lực nhân lực: Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.
Cơng nghệ: Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.
Danh tiếng: Nhãn hiệu, uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh cơng ty, văn hĩa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ: Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ với chính phủ, cộng đồng.
Mọi cơng ty đều cĩ các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này khơng phải là duy nhất và cĩ khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực đĩ phải khĩ xây dựng, khĩ mua, khĩ thay thế hoặc khĩ bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Rudolf Grunig – Richard Kuhn ( 2005) đã sử dụng quy trình phân tích ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter để tìm ra các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nguồn lực Chuỗi giá trị với các Phân phối thức là một hỗn hợp hoạt động của sản phẩm và dịch vụ
Các mối quan hệ phụ thuộc
Hướng phân tích A,B1,B2,C1,C2: Các bước trong qui trình phân tích
C2
C1
B2
B1 A
(Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn)
Hình 1.6 Quy trình phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh
Bước 1 : Tại điểm A của sơ đồ, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 2 : Phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp (B1,B2) tác động như thế nào đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ở cấp độ thị trường.
Bước 3: Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp (C1,C2) tác động đến các hoạt động trong chuỗi giá trị doanh nghiệp để hình thành nên năng lực cạnh tranh của C1 A doanh nghiệp. Bên cạnh việc phân tích các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn lực cốt lõi để tạo nên năng lực cốt lõi,
năng lực khác biệt để từ đĩ duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
Trần Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang ( 2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp cĩ thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ Cơng ty, năng lực đĩ mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp cĩ thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nĩ cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nĩ. Kay chỉ ra cĩ 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sự đổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khĩ xây dựng và duy trì, khĩ sao chép và bắt chước, cũng như khĩ cĩ thể mua được.
Các năng lực khác biệt khơng phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt đĩ cĩ tính chất năng động, khơng ngừng biến hĩa. Các đối thủ muốn bắt chước cần phải cĩ khả năng và quyết tâm cao. Do đĩ việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lịng.
Tĩm tắt chương 1: Chương 1 đã trình bày các lý thuyết về cạnh tranh như khái niệm về cạnh tranh, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đồng thời, giới thiệu mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter về năng lực cạnh tranh và mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực.
Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CƠNG
TY CỔ PHẦN NHỰA TÂN TIẾN
2.1 Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam và hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Cơng ty cổ phần Nhựa Tân Tiến tranh của Cơng ty cổ phần Nhựa Tân Tiến
2.1.1Tổng quan về ngành Nhựa Việt Nam
Trong 5 năm gần đây ngành nhựa Việt Nam phát triển khá nhanh, đặc biệt là phân ngành nhựa bao bì và nhựa xây dựng, cùng với sự phát triển của ngành là các sự đầu tư mạnh về chất xám, cơng nghệ cũng như việc đầu tư nghiên cứu. Điển hình là phân ngành nhựa bao bì hiện đang chiếm 38% tỷ trọng tồn ngành, và chiếm 66% kim ngạch xuất khẩu tồn ngành (theo SME securities 2011). Ngồi ra, theo thống kê của bộ cơng thương, phân ngành nhựa xây dựng Việt Nam cũng là 1 trong những phân ngành trọng điểm của quốc gia, trong năm 2011 nhựa xây dựng Việt Nam đạt 21% tổng sản lượng ngành ( Bộ Cơng Thương). Một điểm khác, cơ cấu tiêu thụ nội địa sản phẩm ngành nhựa Việt Nam hiện đang tăng để bắt kịp cơ cấu tiêu thụ thế giới, theo thống kê năm 2011, bình quân một người Việt Nam tiêu thụ 32kg nhựa/năm, trong khi thế giới là 40kg nhựa/năm.
(Nguồn: SMES, năm 2011)
Hình 2.2 Biểu đồ tiêu thụ ngành nhựa tính trên đầu người (người/kg/năm)
Các ví dụ điển hình trên phản ánh một điểm chung cho ngành nhựa Việt Nam: Sản phẩm và cơng nghệ của các doanh nghiệp sản xuất nhựa Việt Nam tuy cịn hạn chế về sự đa dạng và tối ưu nhưng khi so sánh với khu vực, ngành nhựa Việt Nam cĩ thể sánh ngang tầm. Điều đĩ cũng đồng nghĩa với việc để cùng các nước “láng giềng” cạnh tranh trên cả hai thị trường trong nước và thế giới thì các doanh nghiệp nhựa Việt Nam cần chú tâm đến giá trị thương hiệu, giá trị sản phẩm, và giá trị của khách hàng.
Xem xét về vấn đề nguyên phụ liệu ngành nhựa, hiện nay vấn đề này cũng đang là một bài tốn khĩ cho các doanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam, trong năm 2011 nguồn cung cấp hạt nhựa thế giới rơi vào cảnh Cầu lớn hơn Cung. Vào quý 2 và quý 4 năm 2011, giá dầu và gas tự nhiện tăng vọt là ảnh hưởng trực tiếp và nặng nề đến ngành nhựa thành phẩm thế giới. Tương ứng với nguồn cung bị gián đoạn là nguồn cầu khổng lồ với 42% tổng sản lượng tiêu thụ tại châu Á, 23% tại Châu Âu và 21% tại Bắc Mỹ. Yếu tố trên cũng là một trong các rủi ro lớn nhất cĩ thể xảy ra cho ngành nhựa thế giới nĩi chung và ngành nhựa Việt Nam nĩi riêng.
( Nguồn: SME securities, trang 3)
Hình 2.3 Biểu đồ phân loại hạt nhựa theo nhu cầu
Xét đến nguồn cung ứng nguyên liệu trong nước: Nguyên phụ liệu ngành nhựa Việt Nam cịn cách rất xa so với nguồn cầu. Tổng sản lượng hạt nhựa thị trường nội địa chỉ vào khoảng 20% so với nguồn cầu, 80% cịn lại phải nhập khẩu từ thị trường nước ngồi. Nguồn cung cấp lớn nhất vẫn là từ thị trường Hàn Quốc, Đài Loan, các tiểu vương quốc Ả Rập chiếm khoảng 51%, với giá thành cao hơn nguyên phụ liệu cũng được nhập khẩu từ Đức, Mỹ, và các nước Châu Âu khác.
Việc biến động của thị trường dầu thơ trong 3 năm 2008,2009,2010 cũng gây khơng ít khĩ khăn cho các doanh nghiệp nhựa Việt Nam. Tại đỉnh điểm tháng 8/2009 khi giá dầu ở mức $140/ thùng thì giá nguyên liệu đã vào khoảng $1800-$2000/tấn. Tình hình giá nguyên vật liệu leo thang này diễn ra một lần nữa từ tháng 3 đến tháng 9/2009 khi giá dầu từ $40/thùng tăng lên $73/thùng. Rồi vào năm 2010 giá dầu thơ cĩ phần bình ổn cho đến cuối năm và tăng lên mức $115/thùng vào đầu năm 2011 (theo biểu đồ diễn biến giá dầu và nguyên liệu bên dưới). Theo tình hình thị trường dầu thơ khơng ổn định kéo theo giá nguyên vật liệu ngành nhựa leo thang, các doanh nghiệp Việt Nam cĩ xu hướng dự trữ tồn kho nguyên liệu dẫn đến việc chơn vốn đầu tư, điều này cũng đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt thêm với một bài tốn khĩ là lãi suất ngân hàng.
(Nguồn Golden Lotus Securities, năm 2011)
Hình 2.4 Biến giá dầu và nguyên liệu ngành nhựa
Đối với ngành nhựa xây dựng, hiện nay cĩ khoảng 180 doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trong lĩnh vựa này với sản phẩm cung ứng bao gồm ống nhựa uPVC, HDPE, ván lĩt sàn, cửa nhựa. Nguồn cầu của nhựa xây dựng nước ta chủ yếu phụ thuộc vào ngành xây dựng, cấp thốt nước, xử lý nước thải...Các thành phầm nhựa xây dựng chủ yếu là uPVC, trong đĩ giá nguyên phụ liệu chiếm 70 – 80% giá thành sản phẩm. Điều này tạo thêm mức độ khĩ khăn trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhựa xây dựng Việt Nam.
2.1.2 Hiện trạng thị phần, đối thủ cạnh tranh của Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến Tiến
2.1.2.1 Thị phần
Theo thống kê cuối năm 2011, ngành nhựa xây dựng Việt Nam hiện nay cĩ 2 doanh nghiệp đứng đầu ngành là nhựa Bình Minh và Nhựa Tiền Phong. Trong thị trường miền Nam nhựa Bình Minh đang chiếm 50% thị phần, tức khoảng 25% thị trường cả nước. Tại thị trường miền Bắc thì nhựa Tiền Phong đang chiếm 65% thị
phần, tức 30% thị phần cả nước. Ngồi ra cịn cĩ các doanh nghiệp nhựa khác như: Đệ Nhất, Đồng Nai, Đạt Hịa,Minh Hùng, Vĩnh Khánh, Hoa Sen…
(Nguồn: Báo cáo Marketing tháng 2 năm 2012 – Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến)
Hình 2.5 Thị phần ngành nhựa xây dựng Việt Nam
2.1.2.2 Định vị chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến
Theo thơng tin thu thập và phân tích của Cơng ty Nhựa Tân Tiến về chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến so với các đối thủ cĩ cùng sản phẩm trên thị trường ống nhựa xây dựng như hình minh họa sau đây:
(Nguồn: Báo cáo Marketing tháng 2 năm 2012 – Cơng ty Cổ phần Nhựa Tân Tiến)
Hình 2.6 Biểu đồ định vị chất lượng và giá bán của sản phẩm Nhựa Tân Tiến và các đối thủ cạnh tranh Tiền Phong Bình Minh Đồng Nai Vĩnh Khánh Tân Tiến Minh Hùng, Đạt Hịa, Đệ Nhất…
Biểu đồ phân tích cho thấy chất lượng của ống Nhựa xây dựng Tân Tiến khơng hề thua kém chất lượng sản phẩm của hai thương hiệu ống nhựa đứng đầu trong ngành ống nhựa xây dựng Việt Nam là Bình Minh và Tiền Phong và vượt trội hơn hẳn các thương hiệu ống nhựa xây dựng khác trong thị trường như Đạt Hịa, Siêu Thành, Hoa Sen... Tuy nhiên, giá cả của sản phẩm nhựa Tân Tiến cịn cao so với các đối thủ.
2.1.2.3 Sản phẩm cạnh tranh
Trong thị trường nhựa xây dựng nĩi chung và thị trường ngành cấp thốt nước nĩi riêng, các sản phẩm được sắp xếp theo 2 mục đích cạnh tranh khác nhau: ống (trực tiếp) và phụ kiện (gián tiếp).
Đối với thị trường sản xuất ống nhựa, thì đa phần các doanh nghiệp đều sản xuất giống nhau do sự ràng buộc của các tiêu chuẩn về độ dày, chiều dài, sai số, áp suất. Vì các yếu tố nêu trên, sự khác biệt trong sản phẩm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp được xác định bằng các yếu tố như: độ bền va đập, độ bền kéo, ngoại quan ống, áp suất tối đa. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đang loay hoay với việc quảng bá những yếu tố cạnh tranh trên ra thị trường nhằm chiếm lĩnh niềm tin với khách hàng. Tuy nhiên, các yếu tố cạnh tranh này khơng dễ để quảng bá một cách đại trà với