Nghiên cứu chuyển đổi, nâng cấp hệ thống CNTT nhằm xây dựng, áp
dụng hệ thống CNTT tiên tiến, hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế
Nếu như những năm qua, việc ứng dụng CNTT hiện đại làm tiền đề và phát triển dịch vụ NHBL là xu hướng thì trong những năm tới việc ứng dụng CNTT hiện đại và phát triển mạnh mẽ dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ NHBL sẽ là tất yếu đối với mỗi ngân hàng.
Nằm chung trong xu thế đó, BIDV cần có chiến lược và kế hoạch chi tiết cho việc phát triển CNTT đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng nói chung và để phát triển dịch vụ NHBL nói riêng.
Việc phát triển dịch vụ NHBL cần được thực hiện theo phương châm: Kịp thời nắm bắt và sớm đưa ra các sản phẩm dịch vụ NHBL. Song song với việc triển khai các hệ thống CNTT hiện đại, BIDV sẽ trang bị và áp dụng những phần mềm có thể triển khai nhanh chóng nhằm kịp thời đưa sản phẩm NHBL đến khách hàng. Các nội dung phát triển CNTT cần tập trung thực hiện để hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL bao gồm:
- Tập trung xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu thống nhất (với các phần mềm hỗ trợ hoạt động kinh doanh, quản lý), đảm bảo quy trình hoạt động xuyên suốt trong toàn hệ thống. Nâng cao chất lượng quản trị doanh nghiệp, giảm thiểu được các nguy cơ về rủi ro trong hoạt động kinh doanh và hỗ trợ việc đưa ra quyết định nhanh chóng, chính xác
- Nghiên cứu chuyển đổi, nâng cấp hệ thống CNTT nhằm xây dựng, áp dụng hệ thống CNTT tiên tiến, hiện đại, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế đáp ứng yêu cầu phát triển của Ngân hàng, tạo thế mạnh cạnh tranh riêng thông qua việc cạnh tranh
bằng cơng nghệ. Trong đó chú trọng triển khai các hệ thống tiện ích phục vụ khách hàng như: Xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng Contact Center; Cổng thơng tin điện tử tích hợp các dịch vụ điện tử trên mạng Internet,…;
- Tiếp tục đầu tư, hoàn thiện hệ thống CNTT phục vụ phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử hiện đại (nghiệp vụ thanh toán trong nước và quốc tế…);
- Hoàn thiện hệ thống các phần mềm quản trị chuyên ngành (phần mềm Quản trị quan hệ khách hàng CRM, phần mềm Quản trị rủi ro Risk Management…);
- Tăng cường đầu tư, nâng cấp hệ thống công nghệ phục vụ hoạt động ngân hàng bán lẻ: thường xuyên đánh giá hiện trạng hệ thống hiện tại, thực hiện nâng cấp chương trình đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ của số lượng khách hàng ngày càng tăng lên.
- Tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, đổi mới ứng dụng các chương trình phần mềm hỗ trợ trong công tác phát triển sản phẩm huy động vốn mới.
- Đánh giá hệ thống SIBS và đề xuất chuyển đổi hệ thống corebanking đáp ứng nhu cầu quản lý tập trung, thống nhất, sử dụng ít chương trình ứng dụng và có thể phát triển các sản phẩm HĐV đa dạng, có tính mở.
-Xây dựng chương trình Quản lý khuyến mại tập trung để phát triển các hình thức khuyến mại mới, triển khai được một lúc đồng thời nhiều hình thức khuyến mại và có thể triển khai theo từng khu vực, từng địa bàn.
- Xây dựng chương trình tích lũy điểm thưởng theo khách hàng, theo sản phẩm để áp dụng chính sách theo từng khách hàng cụ thể. Nghiên cứu xây dựng các chương trình phần mềm quản lý gói sản phẩm để có thể theo dõi được hiệu quả triển khai gói.
- Xây dựng, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ CNTT chuyên nghiệp, có trình độ nghiệp vụ cao, đáp ứng nhu cầu quản trị vận hành và làm chủ các hệ thống công nghệ hiện đại. Trong đó tập trung đào tạo nâng cao trình độ, khảo sát công nghệ hiện đại trong nước và quốc tế, thực hiện các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ CNTT…
CNTT chính là một nhân tố tạo dựng nền móng vững chắc giúp BIDV trụ vững trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt thông qua việc cải thiện năng lực cạnh tranh, mở rộng khả năng tiếp cận các sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, từ đó tăng khả năng chiếm thị phần của các ngân hàng.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, một hành trang công nghệ tiên tiến sẽ tạo điều kiện cho BIDV phát triển bền vững hơn nhờ việc đa dạng hóa các dịch vụ, tối đa hóa lợi ích, xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục đi lên cùng các nước trong khu vực.
Chú trọng đầu tư vào xây dựng giải pháp bảo mật thông tin
Để phát triển ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng thường đưa ra các sản phẩm hiện đại, tiện ích dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại nên thách thức về triển khai cơng nghệ, đảm bảo an tồn hệ thống dễ gặp phải các rủi ro, đặc biệt là các rủi ro tác nghiệp, rủi ro uy tín, phịng chống gian lận,… Và chiến lược an tồn thơng tin đóng vai trị quyết định, giúp đầu tư các hệ thống bảo mật một cách hiệu quả, góp phần nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh. Nếu không xác định chiến lược an tồn thơng tin cụ thể, ngân hàng dễ sa vào mua sắm để giải quyết các vấn đề ngắn hạn, lãng phí.
Là một trong số các NHTM đi đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, BIDV cần xác định bảo mật phải ưu tiên hàng đầu khi thiết kế, triển khai dịch vụ. An ninh bảo mật cần triển khai chiến lược tổng thể, theo chiều sâu. Gắn bảo mật với quản trị rủi ro để nâng chất lượng dịch vụ, tạo lợi thế cạnh tranh. Theo đó, chiến lược an tồn thơng tin được triển khai bằng các giải pháp đồng bộ: thiết bị, công nghệ, con người, quy trình; Chuẩn hóa hạ tầng, phân vùng kiểm sốt…, ngăn chặn và đẩy lùi các nguy cơ truyền thống.
BIDV cần biến an tồn thơng tin thành lợi thế cạnh tranh: phải xác định an tồn thơng tin là một yếu tố trong chất lượng dịch vụ, khi khách hàng hài lịng sẽ kích thích sử dụng dịch vụ nhiều hơn, tạo thành kênh tuyên truyền tự nguyện cho ngân hàng.
BIDV cũng cần xác định bảo mật là khoản đầu tư để tăng cường dịch vụ đồng thời với xây dựng quy trình, đội ngũ cán bộ chuyên trách, nâng cao nhận thức bảo mật trong mọi khâu của quá trình cung cấp dịch vụ.
3.3.6 Giải pháp về nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Năng suất hóa đội ngũ nhân viên hiện hữu, xác định tỷ lệ nhân viên vận hành và nhân viên kinh doanh phù hợp, dành tỷ lệ nhiều hơn cho nhân viên kinh doanh nhằm giảm chi phí cố định/nhân viên
Thực hiện chun mơn hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng bán lẻ, cả về trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức về tầm quan trọng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Chú trọng cơng tác kiện tồn tổ chức trong toàn hệ thống, thực hiện bổ nhiệm và điều động nội bộ, tuyển dụng cán bộ mới để đáp ứng nhu cầu về nhân sự trong toàn hệ thống, phù hợp với mơ hình ngân hàng bán lẻ. Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Về công tác đào tạo:
- Đào tạo cán bộ tại Hội sở chính: Tham gia các lớp đào tạo kỹ năng phát triển sản phẩm, kỹ năng làm việc với các đối tác, kỹ năng đào tạo sản phẩm, đào tạo chuyên sâu về đào tạo trong và ngoài nước.
- Đào tạo cho cán bộ tại chi nhánh:
+ Triển khai chương trình đào tạo trực tuyến/đạo tạo trực tiếp các sản phẩm dịch vụ cho cán bộ chi nhánh, chú trọng đội ngũ cán bộ kế cận (trường hợp luân chuyển cán bộ đầu mối).
+ Thực hiện công tác đào tạo tập trung định kỳ hàng năm cho các cán bộ chi nhánh.
- Quản lý kế hoạch, chính sách đào tạo:
+ Thường xuyên bám sát các yêu cầu, kiến nghị, vướng mắc của chi nhánh để giải đáp kịp thời.
+ Về tài liệu đào tạo: Cần bổ sung các nội dung định hướng về hoạt động nhằm thay đổi tư duy, nhận thức của cán bộ. Các nội dung về nghiệp vụ cần được cập nhật định kỳ quý và khi có sản phẩm mới. Các nội dung về kỹ năng bán hàng cũng được bổ sung góp phần tạo điều kiện cho việc triển khai công tác bảo hiểm tại chi nhánh.
- Tại Chi nhánh, thường xuyên đào tạo về sản phẩm dịch vụ mới, triển khai các chính sách khuyến khích của Hội sở chính, bồi dưỡng các kỹ năng bán hàng cần thiết để tất cả cán bộ Chi nhánh đều có khả năng trở thành người bán hàng dịch vụ thẻ.
3.3.7 Phát triển phòng giao dịch theo hướng ngân hàng bán lẻ
BIDV cần tiến hành thay đổi thiết kế chi nhánh, PGD cho phù hợp với yêu cầu kiện toàn bộ máy phục vụ hoạt động NHBL. PGD phải là một trong những ưu tiên được đầu tư, thiết kế với nhiều yếu tố thẩm mỹ và công năng dịch vụ: thân thiện, hiện đại, tối đa hóa khả năng tiếp cận của khách hàng với sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
BIDV cần quan tâm xây dựng “Bộ quy chuẩn về xây dựng, phát triển các PGD”. Bộ quy chuẩn này bao gồm các thiết kế từ tổng thể cho đến chi tiết các loại PGD của ngân hàng (diện tích lớn, trung bình và nhỏ), từ quy chuẩn bên ngoài đến nội thất, các khu làm việc, đồ gỗ, trang thiết bị kỹ thuật,… từ nguyên liệu, vật liệu đến kích thước và chi tiết kỹ thuật.
Bộ quy chuẩn thường tập trung vào 6 khu vực:
- Khu vực bên ngoài PGD (biển hiệu, chỗ để xe…). Hệ thống nhận diện bằng hình ảnh được thiết kế nổi bật và có tính tương tác cao, tạo ra sự khác biệt rõ nét cũng như thể hiện cá tính thương hiệu của NHTM.
- Tiếp đến là khu vực quan trọng để thu hút khách hàng bước vào PGD của ngân hàng. Tại đây sẽ đặt máy ATM, đặt bảng quảng cáo các chiến dịch marketing, bảng lãi suất, bảng các dịch vụ mà PGD đó có thể thực hiện. Khu vực này sẽ được mở cửa liên tục 24/7 và được ngăn với khu vực giao dịch chính (làm việc theo giờ quy định) bằng cửa cuốn.
- Khu vực dịch vụ chung, gồm các tiểu khu: tư vấn, điều hành IT, chờ và điền biểu mẫu, phục vụ đồ uống, Trưởng PGD. Riêng với tiểu khu tư vấn, có thể áp dụng thiết kế chỗ ngồi sao cho khách hàng và nhân viên ngân hàng ngồi cùng một bên để tạo sự thuận tiện, tương tác cao trong quá trình tư vấn. Tiểu khu Trưởng PGD được bố trí sao cho người quản lý có thể bao qt toàn bộ hoạt động của PGD, chủ động trong quá trình chào đón, giao dịch với khách hàng.
- Khu vực quầy giao dịch. Đây là nơi thực hiện các hoạt động liên quan hoạt động tiền tệ. Theo đúng tiêu chí phục vụ khách hàng nhanh, hiệu quả, quầy nên được lựa chọn là quầy đứng. Nếu như khách hàng thực hiện giao dịch có thời gian dài thì có thể ngồi tại khu vực chờ và điền biểu mẫu tại đó.
- Hai khu vực còn lại là khu vực phục vụ khách hàng doanh nghiệp và khách hàng bán lẻ. Tại 2 khu vực này, khách hàng sẽ dễ dàng tiếp cận sản phẩm dịch vụ mới, nhất là ngân hàng điện tử, những chính sách về lãi suất, vốn và ưu đãi dành cho cá nhân và doanh nghiệp.
Ngoài ra, cũng có thể tạo thêm những giá trị gia tăng cho PGD bằng cách quy định thêm một số các yếu tố khác như về âm nhạc, nhiệt độ tại các PGD nhằm phục vụ tốt nhất cho khách hàng khi đến giao dịch.
Với PGD mới theo mơ hình NHBL, BIDV kỳ vọng sẽ mang tới cho khách hàng những trải nghiệm thú vị, sự nồng ấm trong phong cách phục vụ, tạo ấn tượng về một NHBL thân thiện.
Kết luận chương 3
Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận về dịch vụ NHBL và thực trạng năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại BIDV ở chương 2, tác giả đã đề ra nhóm giải pháp trong chương 3.
Để có cơ sở đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại BIDV, Chương 3 đã trình bày về định hướng và mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL của BIDV đến năm 2015.
Dựa vào những hạn chế đã được tác giả phân tích ở chương 2, tác giả đã xây dựng hệ thống giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại
BIDV. Nhóm giải pháp bao gồm: Giải pháp về cơ chế, chính sách điều hành hoạt động NHBL; Giải phảp nâng cao chất lượng sản phẩm hiện có, đa dạng hố danh mục sản phẩm, phát triển các sản phẩm mới; Giải pháp về tiếp thị, thu hút khách hàng; Giải pháp về nâng cao chất lượng phục vụ, chăm sóc khách hàng; Giải pháp về xây dựng thương hiệu, hình ảnh BIDV; Giải pháp về nâng cao năng lực tài chính và năng lực quản trị điều hành; Giải pháp về công tác đào tạo nguồn nhân lực; Giải pháp về CNTT; Phát triển phòng giao dịch theo hướng NHBL.
KẾT LUẬN
Những năm gần đây, tại Việt Nam, NHBL đang là lĩnh vực phát triển nhanh và có sự cạnh tranh quyết liệt. Cùng với sự tham gia của một số NHNNg có truyền thống về kinh doanh dịch vụ bán lẻ, rất nhiều NHTM trong nước đã tích cực đầu tư phát triển vào lĩnh vực này. Để có thể tận dụng tối đa các cơ hội, hạn chế thách thức, việc nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL của các NHTM hiện nay là vấn đề được các chuyên gia kinh tế, giới quản trị và chính quyền các cấp quan tâm.
Có nhiều nguyên nhân khiến các NHTM Việt Nam đã và đang đầu tư nguồn lực đáng kể của mình vào thị trường bán lẻ. Lý do đầu tiên là thị trường NHBL ở Việt Nam rất tiềm năng, song lại đang ở giai đoạn đầu của sự phát triển, việc sử dụng sản phẩm dịch vụ NHBL hiện nay mới chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trên tổng số dân gần 90 triệu, khả năng tăng trưởng còn rất lớn. Thêm lý do nữa là hoạt động bán lẻ rủi ro thấp, đáp ứng được yêu cầu phân tán rủi ro của NHTM. Đây là 2 lý do cơ bản thúc đẩy nhiều NHTM Việt Nam coi NHBL là một chiến lược phát triển trọng tâm trong định hướng phát triển của mình.
Trong bối cảnh đó, BIDV vẫn khơng ngừng đầu tư và định hướng phát triển dịch vụ NHBL như một nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt, mang tính chất quan trọng, quyết định đến vị trí của một NHTM hàng đầu trên thị trường.
Khơng nằm ngồi mục đích góp phần giúp BIDV nâng cao vị thế của hoạt động NHBL trên thị trường. Luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” đã đưa ra đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV trong lĩnh vực NHBL về năng lực tài chính, thị phần, chất lượng, giá cả dịch vụ, chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, cũng như hệ thống kênh phân phối, tiếp cận, thu hút khách hàng. Trên cơ sở chỉ ra những thành tựu cũng như tồn tại hạn chế, từ đó đề tài đóng góp một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại BIDV.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Báo cáo hội nghị Ngân hàng bán lẻ 2012 của BIDV
2. Báo cáo kiểm toán hợp nhất theo VAS của BIDV, Vietinbank, Vietcombank, Agribank, Eximbank, Sacombank, ACB, MB tại 31/12/2012
3. Báo cáo ngành ngân hàng của Cơng ty TNHH Chứng Khốn Vietcombank 2012 4. Báo cáo tài chính kiểm tốn 31/12/2012 của BIDV, Vietinbank, Vietcombank, Agribank, Eximbank, Sacombank, ACB, MB
5. Báo cáo thường niên 2011, 2012 các ngân hàng BIDV, Vietinbank, Vietcombank, Agribank, Eximbank, Sacombank, ACB, MB
6. Báo cáo thường niên Hội thẻ Ngân hàng Việt Nam 2007 - 2012