2.1 Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn
2.1.6 Đánh giá sự trung thành của khách hàng cá nhân tại Agribank
2.1.6.1 Đánh giá mặt được
Hoạt động dịch vụ trong 4 năm qua đã có bước phát triển mạnh mẽ, mặc dù nền kinh tế suy thối, khó khăn nhưng doanh thu phí dịch vụ năm 2012 đạt 278 tỷ đồng tăng 104% so với năm 2008.
Thay đổi một cách căn bản trong tư duy nhận thức của cán bộ từ hoạt động nghiệp vụ sang hoạt động SPDV thông qua hàng loạt các hoạt động từ Đề án tổng quát phát triển SPDV năm 2009, các hội nghị chuyên đề SPDV…
Hình thành và định vị căn bản hệ thống SPDV Agribank, hàng năm phát triển thêm 10 SPDV và tiện ích mới. Về cơ bản hệ thống SPDV hiện tại thỏa mãn nhu cầu về SPDV của khách hàng.
Hình thành từng bước cách thức phát triển SPDV theo hướng chuyên nghiệp hóa với quy trình phát triển SPDV, phương pháp xác định doanh thu chi phí cho từng SPDV thay thế cho cách đánh giá theo mảng nghiệp vụ chung chung (2012), thực hiện nhiều khảo sát khách hàng qui mô lớn, xây dựng bộ mơ tả tóm tắt từng SPDV (từ năm 2009 và cập nhật hàng năm), ban hành cẩm nang một số nhóm SPDV (cẩm nang dịch vụ Mobile Bnaking, cẩm nang huy động vốn năm 2012)…
Từ thay đổi tư duy nhận thức dẫn đến hành động, nhận thức rõ tầm quan trọng của hoạt động SPDV trong hoạt động NH, nhiều chi nhánh đã có những chỉ đạo quyết liệt trong cơng tác phát triển SPDV…
Hệ thống CNTT đã có những thay đổi vượt bậc, về cơ bản đáp ứng yêu cầu phát triển dịch vụ.
2.1.6.2 Những tồn tại và hạn chế
Một số dịch vụ và tiện ích của các SPDV vẫn còn chưa đa dạng, một số dịch vụ và tiện ích mới triển khai sau nên chưa phát huy hiệu quả. Đặc biệt việc liên kết các SPDV hiện có thành gói dành cho các đối tượng khách hàng cụ thể còn thiếu.
Một số SPDV còn hạn chế về quy mô và phạm vi phát triển do phụ thuộc vào đối tác trong việc kết nối, mở rộng kênh thanh toán. Bên cạnh đó, một số khách hàng yêu cầu riêng biệt về nghiệp vụ dẫn đến khó khăn trong việc khai thác và phát triển dịch vụ.
Về kênh phân phối, tiện ích dịch vụ trên kênh Internet chưa nhiều và mới triển khai nên chưa thu hút được nhiều khách hàng sử dụng.
Trong hoạt động kinh doanh của Agribank, việc phát triển SPDV còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động tín dụng. Khi hoạt động tín dụng bị giảm sút đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động dịch vụ.
Tình trạng cán bộ chỉ quan tâm đến các SPDV trực tiếp kinh doanh, còn các dịch vụ khác chưa nắm rõ hoặc không phải nhiệm vụ chính nên việc tiếp cận, giới thiệu, tư vấn, bán chéo SPDV cho khách hàng cịn hạn chế.
Cơng tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường, phân loại khách hàng, phân đoạn thị trường…để xây dựng kế hoạch phát triển SPDV, xây dựng chính sách cho từng loại khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên và bài bản. Việc theo dõi và đánh giá hiệu quả từng SPDV, từng khách hàng chưa thực hiện được.
Việc triển khai hoạt động quảng bá, tiếp thị SPDV mới chỉ chủ yếu tập trung quảng bá sản phẩm huy động vốn và một số dịch vụ truyền thống, chưa đẩy mạnh quảng bá SPDV đặc thù của Agribank. Hình thức, nội dung quảng cáo còn đơn điệu. Chưa tận dụng được thế mạnh về nguồn nhân lực của toàn hệ thống trong quảng bá SPDV.
Chưa xây dựng được hệ thống Call Center/Contact Center để chăm sóc và giải đáp thắc mắc của khách hàng 24/24. Đây là một điểm yếu làm giảm năng lực cạnh tranh của Agribank so với các NHTM khác.
2.1.6.3 Nguyên nhân của tồn tại
Nguyên nhân khách quan
Kinh tế suy thoái, lạm phát tăng cao làm cho thu nhập thực tế của đại bộ phận dân chúng bị suy giảm nên việc sử dụng SPDV cịn hạn chế, doanh số thanh tốn giảm sút. Mặt khá, do lợi ích từ hoạt động SPDV có độ trễ, trong khi chi nhánh phải đối mặt với nhiều khó khăn cần phải giải quyết ngay như thanh khoản, tài chính..nên mức độ quan tam của các chi nhánh đối với hoạt động này chưa được đúng mức.
Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện và đồng bộ, thiếu các văn bản pháp lý lien quan đến cung cấp và sử dụng SPDV NH, nhất là các SPDV NH hiện đại, tạo tâm lý e ngại cho cả ngân hàng và khách hàng.
Vấn đề vượt trần lãi suất, cạnh tranh không lành mạnh giữa các NHTM cũng gây khơng ít khó khăn cho Agribank, nền kinh tế đang trải qua giai đoạn khó khăn,
nhiều hoạt động bị trì trệ dẫn đến tăng trưởng tín dụng thấp vì vậy các SPDV bán chéo giảm, dẫn đến tăng trưởng thu dịch vụ thấp
Nguyên nhân chủ quan
Do một thời gian dài hoạt động ngân hàng được hiểu theo quan niệm truyền thống là hoạt động huy động vốn, cho vay, thanh toán. Đội ngũ cán bộ được đào tạo theo cơ chế cũ dẫn đến hạn chế trong quan niệm, q trình triển khai SPDV mới cịn gặp nhiều trở ngại.
Số lượng cán bộ được đào tạo về SPDV mới chưa nhiều do đó trình độ nhận thức ủa các cán bộ còn nhiều bất cập.
Dự án E-Banking chưa được triển khai do đó các dịch vụ chưa thực sự đa dạng, ít tiện ích so với dịch vụ Internet Banking của các NHTM khác.
Đây là giai đoạn hệ thống Ipcas I, Ipcas II mới triển khai, hồn thiện chuyển đổi, cần có thời gian để hoạt động ổn định. Do đó, q trình giao dịch cịn xảy ra tình trạng nghẽn mạng, lỗi hệ thống.
Cơng tác chăm sóc, hỗ trợ khách hàng cịn chưa đáp ứng kịp thời và đầy đủ nhu cầu của khách hàng do Agribank chưa triển khai hệ thống Call Center, chưa có hệ thống quản lý và chăm sóc khách hàng.
Chưa xây dựng được Đề án chiến lược phát triển SPDV cho từng giai đoạn, do đó chưa có định hướng cụ thể trong phát triển các SPDV đặc trưng.
2.1.6.4 Bài học kinh nghiệm
Vai trò của CNTT đối với công tác phát triển SPDV: Hệ thống SPDV chỉ phát triển được khi có một hệ thống CNTT phát triển
Vai trò của người đứng đầu đối với phát triển SPDV: tại đơn vị nào người đứng đầu quan tâm phát triển SPDV, có những chỉ đạo quyết liệt trong việc phát triển SPDV thì chi nhánh đó hoạt động dịch vụ phát triển mạnh mẽ, có cơ chế khốn SPDV tốt, có chỉ đạo triển khai bài bản…
Vai trị của mơ hình tổ chứ đối với phát triển dịch vụ: Hệ thống SPDV đạ được định vị, các kênh phân phối đã được thiết lập nhưng không thể phát triển
SPDV theo cách thức bán hàng đơn lẻ do mơ hình tổ chức theo từng nghiệp vụ chưa theo hướng khách hàng.
Vai trò của tư duy và nhận thức của cán bộ nhân viên đối với công tác SPDV: Con người giữ vai trị quyết định tới phát triển dịch vụ. Khơng thể phát triển dịch vụ với đội ngũ cán bộ chưa có nhận thức về phát triển SPDV ngân hàng, nhận thức về thị trường, về khách hàng…
Một trong những thách thức đối với Agribank hiện nay là làm thế nào để phân biệt mình với các đối thủ. Sự khác biệt dựa trên giá cả và chiến lược chi phí là bình thường trong thời gian ngắn, cách thực sự duy nhất để phân biệt là thông qua các mối quan hệ và đề xuất dịch vụ. Thách thức này đòi hỏi Agribank phải thiết lập các mối quan hệ với khách hàng và sử dụng nó như một lợi thế cạnh tranh hơn các NH khác. Một tiêu chuẩn tốt về đo lường chất lượng của một mối quan hệ là sự trung thành. Lòng trung thành thật sự dựa trên quan hệ đối tác, lợi ích chung và mục tiêu được chia sẻ. Lòng trung thành đảm bảo rằng các mối quan hệ được giữ lại trong thời điểm tốt nhất cũng như tồi tệ nhất. Việc sử dụng các mối quan hệ lâu dài với khách hàng như một chiến lược kinh doanh để tăng duy trì khách hàng, tạo ra lòng trung thành của khách hàng và cuối cùng là tăng lợi nhuận dài hạn. Vì vậy, giữ chân khách hàng và duy trì lịng trung thành của khách hàng yêu cầu Agribank phải lắng nghe khách hàng và hiểu nhu cầu của họ.
Làm thế nào để duy trì lịng trung thành của khách hàng cá nhân? Các yếu tố nào tác động đến độ mạnh quan hệ khách hàng để duy trì khách hàng? Làm thế nào để biến khách hàng thành khách hàng trung thành của NH?
Các câu hỏi này sẽ được giải đáp ở phần tiếp theo: xử lý dữ liệu khảo sát, đánh giá kết quả nghiên cứu thông qua việc tổng hợp và phân tích các kết quả khảo sát các yếu tố tác động lên lịng trung thành của khách hàng dựa trên khía cạnh độ mạnh mối quan hệ tạo dựng với khách hàng. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để Agribank áp dụng trong cơng tác duy trì lịng trung thành của khách hàng cá nhân, tăng tính cạnh tranh và nâng cao giá trị thương hiệu.
2.2 Thiết kế nghiên cứu
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này bao gồm 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ (dùng phương pháp định tính) và nghiên cứu chính thức (dùng phương pháp định lượng).
Nghiên cứu sơ bộ (định tính):
Thực hiện dựa trên việc tìm hiểu các nghiên cứu khoa học đã có trước đó, mơ hình về các nhân tố có ảnh hưởng đến độ mạnh quan hệ và lòng trung thành của khách hàng. Ngồi ra cịn tham khảo ý kiến của chuyên gia, nhân viên, tìm hiểu xem người được phỏng vấn có thể hiểu được nội dung, từ ngữ của các phát biểu trong thang đo, các khái niệm nghiên cứu hay khơng. Nghiên cứu định tính dùng để thiết lập thang đo lường các yếu tố về độ mạnh quan hệ và lòng trung thành sử dụng cho nghiên cứu định lượng tiếp theo.
Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Sau bước nghiên cứu sơ bộ, các thang đo sẽ được hiệu chỉnh lại (thêm, bớt, gộp biến…). Bảng khảo sát định lượng được thiết kế đo lường bằng thang đo Likert 5 điểm với: (1) hồn tồn khơng đồng ý; (5) hoàn toàn đồng ý.
Lấy mẫu theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, thu thập dữ liệu trực tiếp bằng cách phát phiếu khảo sát trực tiếp cho đối tượng nghiên cứu (Phụ lục 2 về bảng câu hỏi khảo sát định lượng). Mẫu được thu thập từ các khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ của các thành phần NH khác nhau, được thực hiện từ tháng 8- 9/2013 tại thành phố Hồ Chí Minh.
2.2.2 Quy trình nghiên cứu
Bước 1: Hình thành thang đo
Bắt đầu từ cơ sở lý thuyết với thang đo của các nghiên cứu liên quan trước, thang đo được chọn lọc và dịch sang tiếng Việt (thang đo 1). Tiếp theo, nghiên cứu định tính thơng qua thảo luận tay đơi được thực hiện để đảm bảo người trả lời hiểu đúng và đầy đủ ý nghĩa của từ ngữ cũng như nội dung của từng phát biểu. Thực hiện hiệu chỉnh thang đo 1 cho phù hợp để được thang đo chính thức đưa vào nghiên cứu định lượng (thang đo 2).
Bước 2: Đánh giá thang đo
Các thang đo được đánh giá thông qua hai công cụ chính: Hệ số tin cậy Cronbach Alpha và Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA.
Hệ số Cronbach Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế biến rác trong mơ
hình nghiên cứu. Tiêu chuẩn là 0.6 Cronbach Alpha 0.95 (nếu Cronbach
Alpha 0.95: có hiện tượng trùng lắp trong các mục hỏi – khơng chấp nhận).
Ngồi ra thì các biến phải có Hệ số tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item- Total Correlation) > 0.3 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân tích nhân tố khám phá EFA là một kỹ thuật phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề cần nghiên cứu. Tiêu chuẩn áp dụng và chọn biến đối với phân tích EFA bao gồm:
- Hệ số KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) thích hợp khi: 0.5≤ KMO ≤1 và mức ý
nghĩa 0.05. Trường hợp KMO<0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng khơng thích hợp với dữ liệu.
- Hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu thị tương quan đơn giữa các biến với
các nhân tố. Theo Hair và cộng sự (1998) hệ số tải nhân tố > 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, > 0.4 được xem là quan trọng, và ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
- Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm chỉ số Eigenvalue (đại diện cho lượng biến
biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %). Theo Gerbing và Anderson (1988), các nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ khơng có tác dụng tóm tắt thơng tin tốt hơn biến gốc. Vì thế, các nhân tố chỉ được rút trích tại Eigenvalue > 1 và được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50%.
- Ngồi ra, chênh lệch hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố
phải ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun và Al-Tamimi, 2003). Các biến quan sát của thang đo được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp rút trích các thành phần chính Principal Components (nhằm rút gọn dữ liệu, giảm cộng tuyến giữa các nhân tố trong việc phân tích hồi quy bội tiếp theo) và phép xoay Varimax.
Bước 3: Phân tích kết quả
Các thang đo được đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương quan và phân tích hồi qui để kiểm định các giả thuyết. Phân tích tương quan sử dụng phân tích tương quan Pearson’s để xác định các mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa các biến trước khi tiến hành phân tích hồi quy tiếp theo.
2.2.3 Thang đo các khái niệm nghiên cứu:
Thang đo các khái niệm nghiên cứu được tham khảo từ thang đo của các tác giả trước:
13 Bảng 2.1: Thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Mã hóa Nội dung
I Thang đo Giá trị quan hệ (Relationship value). Nguồn: Shi&ctg, 2008.
1 GTQH1
NH X dành cho tôi những ưu đãi (về thời gian giao dịch hoặc lãi suất tiết kiệm hoặc lãi suất vay hoặc quà tặng) tương xứng với chi phí mà tơi đã bỏ ra.
2 GTQH2 NH X dành cho tôi những ưu đãi tốt (về thời gian giao dịch
hoặc lãi suất tiết kiệm hoặc lãi suất vay hoặc quà tặng)
3 GTQH3
Tơi hài lịng với những ưu đãi (về thời gian giao dịch hoặc lãi suất tiết kiệm hoặc lãi suất vay hoặc quà tặng) của NH X dành cho tôi
II Thang đo Hoạt động chăm sóc khách hàng (Relational selling behavior).
Nguồn: Shi&ctg, 2008.
1 CSKH 1 NH X gọi điện hoặc gửi email cho tôi vào những dịp đặc biệt
(sinh nhật tôi, hoặc lễ/ tết)
2 CSKH 2 Tơi hài lịng với món q nhận được từ NH X vào dịp sinh nhật
tôi hoặc dịp lễ/tết
3 CSKH 3
NH X cập nhật kịp thời cho tôi thông tin liên quan đến dịch vụ tôi đang sử dụng (tăng/ giảm lãi suất hoặc tăng/ giảm phí dịch vụ hoặc những chính sách, ưu đãi mới)
4 CSKH 4 NH X tư vấn tốt để tôi chọn được dịch vụ tương xứng với chi
phí tơi bỏ ra
5 CSKH 5 NH X nhanh chóng xử lý những khó khăn phát sinh khi tôi thực
hiện giao dịch
III Thang đo Sự dễ mến của nhân viên NH (Salesperson likeability).
Nguồn: Shi&ctg, 2008.
1 NV1 Nhân viên NH X ở nơi tôi giao dịch là những người tơi thích
tiếp xúc
2 NV2 Nhân viên NH X ở nơi tôi giao dịch thực sự quan tâm đến tôi
3 NV3 Nhân viên NH X ở nơi tôi giao dịch đáng tin cậy
4 NV4 Nhân viên NH X ở nơi tôi giao dịch thấu hiểu tôi
IV Thang đo Độ mạnh cảm xúc (Affective Strength). Nguồn: Shi&ctg, 2008.
1 DMCX 1 Tôi thấy thoải mái khi giao dịch ở NH X
2 DMCX 2 Tôi thấy yên tâm khi sử dụng vụ ở NH X
3 DMCX 3 Theo tôi, NH X làm việc chuyên nghiệp
4 DMCX 4 Tơi có ấn tượng tốt với NH X
V Thang đo Độ mạnh nhận thức (Cognitive Strength).
Nguồn: Shi&ctg, 2008
1 DMNT1 Xét về mặt kinh tế, tiếp tục sử dụng dịch vụ ở NH X mang lại