giới
1.3.1 Kinh nghiệm của một số ngân hàng trên thế giới
Theo nghiên cứu của Lương Xuân Trường (07/2005) – “Bancassurancce cách
thức kết hợp các dịch vụ tài chính một cửa hiệu quả?” ta có một số mơ hình sau:
1.3.1.1 Mơ hình thành cơng giữa Ngân hàng Mandiri và AXA Asia Paciffic Holdings
Tháng 01/2003, AXA Asia Paciffic Holdings đã kí hợp đồng liên doanh với ngân hàng Mandiri - Một ngân hàng của Indonesia, chi nhánh của AXA Asia Paciffic Holdings là người trực tiếp tham gia liên doanh.
Ngân hàng Mandiri – Là ngân hàng có tổng tài sản lớn nhất ở Indonesia, có uy tín tốt và mong muốn chuyển hướng môi trường kinh doanh theo định hướng bán hàng; Sở hữu giấy phép về kinh doanh bảo hiểm và được đánh giá là một đối tác tốt trong lĩnh vực hợp tác Bancassurance; Ngân hàng có hệ thống mạng lưới rộng và phát triển.
AXA Asia Paciffic Holdings – Công ty bảo hiểm tồn cầu có kinh nghiệm hoạt động Bancassurance tại nhiều nước trên thế giới, đặc biệt là khu vực Châu Á; Muốn đa dạng hóa kênh phân phối tại Indonesia; Có nền tảng cơ sở vật chất và dịch vụ khách hàng tốt, tuy nhiên lại chưa phát triển được thị phần tại Indonesia.
Các hình thức triển khai:
Hình thức liên kết: liên doanh thành lập công ty con (AXA Mandiri Financial Services) giữa ngân hàng Mandiri và công ty bảo hiểm AXA.
Xây dựng kênh phân phối mới với mục tiêu giúp AXA đa dạng hóa kênh phân phối, tăng lợi nhuận; Giúp ngân hàng Mandiri tăng thu nhập từ thu phí dịch vụ và quản lý khối lượng tài sản lớn hơn của ngân hàng.
Thiết lập kênh phân phối thay thế với tư cách một thực thể, độc lập để tập trung thực hiện và bổ trợ cho kênh phân phối hiện tại cùng các đoạn thị trường mục tiêu mới.
Thành lập trung tâm đào tạo chuyên biệt AXA Mandiri Financial Services Bancassurance Academy) để đào tạo kỹ năng và kiến thức phát triển kinh doanh. Tại đây, nhân viên ngân hàng sẽ được đào tạo các kỹ năng cụ thể để có thể thực
hiện q trình bán hàng. Nhóm bán hàng tại chi nhánh và chương trình quản lý bán hàng đã tiếp thêm năng lực bán hàng cho ngân hàng, các tài liệu đào tạo được xây dựng dựa trên các tập quán quốc tế và việc đào tạo được thực hiện bởi các nhà đào tạo quốc tế.
Ngân hàng cung cấp các sản phẩm bảo hiểm mang tính bảo vệ và các sản phẩm đầu tư.
Đảm bảo việc quản lý nghiệp vụ và công nghệ thông tin phục vụ việc khai thác mới.
Kết quả thực hiện:
Trong vòng 18 tháng đầu tiên kể từ khi hoạt động, đội ngũ bán hàng đã gia tăng nhanh chóng với số lượng từ 40 lên 600 người.
Doanh thu phí bảo hiểm mới trong năm 2005 đạt gần 23,76 triệu USD.
Thị phần đến quý I/2004 đứng thứ 7, quý II/2004 đứng thứ 5, chiếm 5% thị trường và vươn lên đứng thứ 3 trên thị trường vào giữa năm 2005.
1.3.1.2 Mơ hình thất bại giữa UOB và cơng ty bảo hiểm UOB
Ngân hàng UOB – Là một trong ba ngân hàng lớn nhất ở Singapore, có hệ thống bán lẻ rộng lớn.
Công ty bảo hiểm UOB – là công ty con của ngân hàng UOB, có thị trường nhỏ cùng với quy mơ đại lý và sản phẩm bảo hiểm hạn chế.
Cách thức triển khai:
Hình thức liên kết: mơ hình tập đồn tài chính sở hữu cơng ty bảo hiểm con. Xây dựng lực lượng bán hàng tại từng chi nhánh, phân phối sản phẩm bảo hiểm
đến khách hàng của ngân hàng kết hợp cùng với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Tuy nhiên, UOB khơng có một chiến lược rõ ràng trong kinh doanh Bancassurance cũng như chiến lược bán hàng tổng thể và những mâu thuẫn trong nội bộ.
Kết quả thực hiện:
Đã có những thử nghiệm hợp tác với nhiều công ty bảo hiểm, đối tác nước ngồi khác nhau nhưng mơ hình vẫn khơng đạt được thành công như mong đợi.
Mặc dù daonh thu bảo hiểm từ Bancassurance chiếm 80% tổng doanh thu của công ty bảo hiểm UOB trong năm 2005 nhưng tổng doanh thu không vượt quá 100 triệu đô la Singapore, đây là con số khá khiêm tốn so với ngân hàng có nền tảng khách hàng rộng như UOB.
Tình hình có thể tốt hơn nếu như ngân hàng tập trung quản lý và phát triển chiến lược cho Bancassurace. Đồng thời, mơ hình thất bại cũng do thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm, cần phải tuân thủ các cam kết giữa hai bên cũng như cùng nhau hợp tác xây dựng nên các chiến lược kinh doanh.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm cho Việt Nam
Từ những kinh nghiệm về sự kết hợp giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm để phát triển Bancassurance trên thế giới, ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm cho thị trường Việt Nam.
Thứ nhất, thay vì việc đơn thuần lựa chọn một sản phẩm để bán qua kênh ngân
hàng, các công ty bảo hiểm nên chọn các sản phẩm bảo hiểm có tính chất bổ trợ cho các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, các sản phẩm có liên quan đến tín dụng được bán chạy qua ngân hàng là các sản phẩm bảo hiểm tín dụng ngân hàng gắn với những khoản vay thế chấp, vay mua xe hơi, tài khoản ngân hàng của người tiêu dùng. Trong rất nhiều trường hợp, các công ty bảo hiểm và các ngân hàng thất bại trong việc cộng tác với nhau để tìm ra những sản phẩm phù hợp chào bán cho khách hàng.
Thứ hai, các công ty bảo hiểm nên tập trung vào vấn đề ai sẽ là người trực tiếp
bán những sản phẩm này. Trong trường hợp sử dụng nhân viên ngân hàng thì họ phải được đào tạo và động viên khích lệ một cách thích đáng để bổ sung các sản phẩm bảo hiểm vào danh mục bán hàng và phục vụ khách hàng của họ. Ngoài ra, việc sử dụng nhân sự của công ty bảo hiểm là để bán các sản phẩm bảo hiểm và đầu tư tại ngân hàng cũng là một lựa chọn mà các ngân hàng cần thoáng hơn trong mở rộng hợp tác.
Thứ ba, trước khi đi đến một thỏa thuận hợp tác Bancassurance, các cơng ty bảo
hiểm cần phải có được sự cam kết và hỗ trợ đầy đủ từ phía ngân hàng, bao gồm cả các giám đốc bộ phận sản phẩm, chứ không chỉ là lãnh đạo cấp cao. Đồng thời, hai bên
cũng phải thường xuyên theo sát tình hình triển khai kế hoạch, tập trung sự quản lý ngay cả sau khi kế hoạch thành công và không ngừng phát triển, giữ vững thị phần.
Thứ tư, cần đầu tư phát triển công nghệ để nâng cao khả năng quản lý, cung cấp
thêm nhiều tiện ích cho khách hàng, đơn giản hóa các quy trình nghiệp vụ,... Tuy nhiên, có được công nghệ cập nhật cũng là một thách thức, đặc biệt tại những khu vực, các tỉnh vùng sâu vùng xa, thậm chí chưa thật sự phát triển như Việt Nam.
Thứ năm, cần tránh những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại của mơ hình
Bancassurance do các bên xác định tầm nhìn, mục tiêu khơng rõ ràng, mơ hình hoạt động khơng hiệu quả, các đối tác không bổ trợ năng lực cho nhau, thiếu sự đầu tư cho hoạt động, thiếu các biện pháp khuyến khích phù hợp và có sự mâu thuẫn trong nội bộ hợp tác.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương này, luận văn đã phân tích những lý luận cơ bản về mối liên kết giữa ngân hàng và công ty bảo hiểm:
Thứ nhất, luận văn đưa ra những vấn đề cơ bản về Bancassurance bao gồm khái
niệm, lịch sử hình thành và phát triển, các hình thức hợp tác của Bancassurance, lợi ích của các bên tham gia và phân loại các sản phẩm Bancassurance.
Thứ hai, luận văn cũng chỉ ra sự cần thiết trong việc phát triển Bancassurance tại
ngân hàng và các chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng để đánh giá sự phát triển hoạt động Bancassurance.
Thứ ba, luận văn cũng phân tích những nhân tố ảnh hưởng đển sự phát triển hoạt
động Bancassurance, sau đó đưa ra những mơ hình hợp tác Bancassurance thành cơng cũng như thất bại của các ngân hàng và công ty bảo hiểm trên thế giới từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam.
Trên đây là những lỹ luận cơ bản về Bancassurance, làm cơ sở cho việc khảo sát thực trạng và đề xuất các giải pháp cho sự phát triển dịch vụ Bancassurance tại BIDV trong chương 2 và 3 tiếp theo.
BANCASSURANCE
2.1.
2.1.1.
Tên đầy đủ: Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam
Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of VietNam
Tên viết tắt: BIDV
Địa chỉ hội sở chính: Tháp BIDV, 35 Hàng Vơi, Hồn Kiếm, Hà Nội
Slogan: Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công
Fax: 84 – 4 – 22200399
Website: www.bidv.com.vn
Biểu trưng (logo):
Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam – BIDV hiện nay là một trong những định chế tài chính hàng đầu ở Việt Nam, ln đóng góp tích cực và hiệu quả cho sự phát triển của nền kinh tế đất nước. BIDV tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam, được thành lập theo Quyết định số 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ, thời gian đầu trực thuộc Bộ Tài Chính với qui mơ gồm 8 chi nhánh và 200 cán bộ. Trong quá trình hoạt động, BIDV được mang những tên gọi khác nhau theo từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước.
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (từ ngày 26/4/1957)
Được thành lập với nhiệm vụ quản lý vốn ngân sách, cấp phát kịp thời vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất cả các cơng trình xây dựng đất nước thuộc các lĩnh vực kinh tế, xã hội.
Ngân hàng Đầu tƣ & Xây dựng Việt Nam (từ ngày 24/6/1981)
Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam, trực thuộc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo chủ trương đổi mới hệ thống cấp phát vốn ngân sách và tín dụng đầu tư cơ bản của Nhà nước.
Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (từ ngày 14/11/1990)
Thời kỳ 1990 – 1994: Ngày 14/11/1990, theo Quyết định số 401/CT – HĐBT
của Chủ tịch Hội đồng Bộ trưởng, Ngân hàng Đầu tư & Xây dựng Việt Nam được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam và bắt đầu mở rộng hoạt động bằng việc tự tìm kiếm các nguồn vốn, bên cạnh nguồn vốn được cấp từ Ngân sách để thực hiện cho vay đầu tư phát triển theo chỉ định của Nhà nước.
Từ ngày 01/01/1995: Đây là mốc đánh dấu sự chuyển đổi cơ bản của BIDV,
được phép kinh doanh đa năng tổng hợp như một ngân hàng thương mại, phục vụ chủ yếu cho đầu tư phát triển.
Từ năm 1996 đến nay: Bắt đầu từ tháng 9/2008, BIDV thực hiện chuyển đổi mơ hình tổ chức cũ sang mơ hình tổ chức mới với tên gọi là mơ hình TA2 – mơ hình phù hợp với thơng lệ quốc tế. Việc chuyển đổi theo mơ hình tổ chức mới thực hiện được mục tiêu chuyển đổi từ mơ hình ngân hàng truyền thống sang mơ hình ngân hàng hiện đại, đa năng định hướng mở rộng NHBL, tạo nền tảng cho việc tập trung hóa hoạt động và tăng cường quản lý tập trung tại Hội sở chính; đáp ứng yêu cầu quản trị rủi ro theo nguyên tắc tách bạch giữa ba chức năng: Kinh doanh (front offfice), quản lý rủi ro (middle office) và tác nghiệp (back office).
Ngày 28/12/2011, BIDV đã thực hiện thành công việc phát hành cổ phần lần đầu ra công chúng. Như vậy, từ năm 2012 BIDV bắt đầu hoạt động với tư cách của một NHTMCP, đây thực sự là cuộc cách mạng, là sự chuyển đổi căn bản hoạt động của BIDV sau 55 năm thực hiện nhiệm vụ, vai trò của một NHTMNN.
2.1.2. Mơ hình tổ chức BIDV
BIDV hoạt động theo mơ hình tập đồn tài chính – ngân hàng. Đặc điểm của mơ hình này là lấy BIDV làm hạt nhân của tập đồn để liên kết các cơng ty con bằng mối quan hệ nắm giữ cổ phần, cho vay vốn và sắp xếp nhân sự. Ngân hàng mẹ có thực lực kinh tế mạnh sẽ điều chỉnh vốn, tài sản, cơ cấu tổ chức, quản lý, nhân sự,… ở công ty con, đề ra chiến lược và định hướng phát triển tổng thể của tập đoàn.
Hoạt động bảo hiểm của tập đồn tài chính – ngân hàng BIDV được đánh dấu vào ngày 01/01/2006, khi BIDV mua lại phần vốn góp của cơng ty bảo hiểm quốc tế QBE trong liên doanh đã thành lập trước đó và đổi tên thành Công ty bảo hiểm ngân
hàng Đầu tư và Phát Triển Việt Nam ( BIC). Công ty này hoạt động trên lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Công ty này được sự hỗ trợ hết mình từ ngân hàng mẹ nhờ chiến lược và chủ trương đẩy mạnh hoạt động bảo hiểm được thực hiện thống nhất trên toàn hệ thống BIDV.
Trong hoạt động bảo hiểm nhân thọ, năm 2010 BIDV có kí thỏa thn hợp tác theo mơ hình liên kết phân phối với công ty bảo hiểm nhân thọ AIA, Dai-ichi life và Manulife. Tuy nhiên, việc tư vấn các sản phẩm bảo hiểm này chỉ là chủ trương của mỗi chi nhánh không nắm trong chiến lược và định hướng phát triển chung của tập đoàn. Một số chi nhánh đã có phân phối sản phẩm bảo hiểm nhân thọ này, một số khác thì chỉ phân phối sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ của BIC.
Năm 2013 đánh dấu định hướng của BIDV trong việc phát triển lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ. Tháng 9/2013, BIDV đã góp vốn cũng với công ty bảo hiểm Metlife thành lập Công ty liên doanh bảo hiểm nhân thọ BIDV Metlife và giữa BIDV MetLife và BIDV sẽ ký kết và triển khai một thỏa thuận phân phối độc quyền sản phẩm bảo hiểm nhân thọ với liên doanh thông qua hệ thống chi nhánh của BIDV. Cơng ty này sẽ chính thức đi vào hoạt động vào tháng 6/2014 và cung cấp sản phẩm Ngân hàng - Bảo hiểm trọn gói, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. ( Thơng tin báo chí số 53/2013).
2.1.3.
Trong tình hình khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của toàn ngành ngân hàng nói chung và BIDV nói riêng, với sự quyết tâm, nỗ lực cố gắng thì BIDV đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận.
Từ bảng 2.1 cho thấy tổng tài sản và vốn chủ sở hữu không ngừng gia tăng qua các năm trong giai đoạn 2008 – 2012. Năm 2012, BIDV thực hiện cổ phần hóa, tổng tài sản đạt 484.785 tỷ, đạt mức tăng trưởng cao 19,5% so với năm trước, giữ vững vị trí thứ 3 về quy mô tổng tài sản trên thị trường. Tiền gửi khách hàng và phát hành giấy tờ có giá đạt 331.116 tỷ, tăng trưởng mạnh 35% so với năm trước, đáp ứng nhu cầu sử dụng vốn và đảm bảo an toàn thanh khoản của hệ thống. Tổng dư nợ cho vay khách hàng trước dự phòng rủi ro đạt 339.924 tỷ, tăng trưởng 36,06% so với năm trước, nằm
trong giới hạn quản lý và cho phép của NHNN gắn với việc kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng theo đúng mục tiêu nợ xấu dưới 3%.
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh BIDV (2008 – 2012)
Đơn vị: tỷ đồng
Chỉ tiêu
Kết quả hoạt động kinh doanh (Tỷ đồng) Tỷ lệ tăng trƣởng (%)
2008 2009 2010 2011 2012 09/08 10/09 11/10 12/11 Tổng tài sản 246,520 296,432 366,268 405,755 484,758 20.25 23.56 10.78 19.47 Vốn chủ sở hữu 13,484 17,639 24,220 24,390 26,494 30.81 37.31 0.70 8.63 Dư nợ 156,870 200,999 248,898 293,937 399,924 28.13 23.83 18.10 36.06 Huy động vốn 166,291 188,828 251,924 244,838 331,116 13.55 33.41 (2.81) 35.24 Lợi nhuận trước thuế 2,368 3,605 4,626 4,220 4,325 52.24 28.32 (8.78) 2.49
Nguồn: Tổng hợp báo cáo thường niên BIDV giai đoạn 2008 -2012
Theo bảng 2.2, các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của BIDV là ROA và ROE tăng đều qua các năm thể hiện hướng phát triển đúng đắn của ngân hàng, Tuy nhiên năm 2012, nhiều doanh nghiệp đứng trước nguy cơ phá sản hoặc tạm dừng sản