Chương 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.3.1. Nhân tố chủ quan xuất phát từ nội tại của ngân hàng
- Nền tảng công nghệ: Dịch vụ NHBL của NHTM phát triển dựa nhiều vào việc ứng dụng hệ
thống cơng nghệ thơng tin, có thể nói cơng nghệ ngân hàng chính là nền tảng để phát triển dịch vụ NHBL. Ngày nay, công nghệ thông tin ngày càng phát triển, ngày càng nhiều NHTM Việt Nam đầu tư ứng dụng cơng nghệ hiện đại với chi phí lớn nhằm tối ưu hóa hoạt động ngân hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng. Cơng nghệ thơng tin trở thành kênh phân phối quan trọng và không thể thiếu, đặc biệt đối với các dịch vụ ngân hàng điện tử như Internetbanking, Mobilebanking, Phonebanking,… Nền tảng công nghệ hiện đại cho phép ngân hàng cung ứng SPDV ngân hàng đến khách hàng một cách tốt nhất thông qua việc phát triển SPDV mới có tính chất riêng biệt, đơn giản hóa qui trình nghiệp vụ giúp rút ngắn thời gian giao dịch, mang lại tiện ích và tiện lợi cho khách hàng,…từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngồi ra, cơng nghệ hiện đại còn tạo điều kiện cho các NHTM nâng cao hiệu quả hoạt động, hiệu quả kinh doanh nhờ tăng trưởng nguồn thu dịch vụ, tiết kiệm chi phí và giảm thiểu rủi ro nhờ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh.
- Hệ thống kênh phân phối: Khả năng cung ứng SPDV của các ngân hàng được phát triển dựa
trên việc xây dựng và phát triển mạng lưới các kênh phân phối. Xây dựng kênh phân phối là mối quan tâm lớn của dịch vụ NHBL, mà đặc trưng là sử dụng hệ thống công nghệ thông qua các phương tiện, các kênh phân phối như các điểm giao dịch trực tiếp, ATM, POS, E- banking,... Các NHTM lớn trên thế giới đang thử nghiệm các kỹ năng phân phối đa kênh (multi chanel distribution skills) trong triển khai DVNH bán lẻ. Với mỗi kênh phân phối các ngân hàng cần phải phân tích và cân nhắc nên phát triển các sản phẩm dịch vụ nào trên từng kênh phân phối một cách phù hợp nhất. Bởi thực hiện điều này không hề đơn giản, đòi hỏi ban quản trị ngân hàng phải tiến hành bài toán đánh đổi giữa giá trị đầu tư và doanh thu mang lại, chi phí đầu tư và lợi nhuận thu về. Tuy nhiên với mạng lưới kênh phân phối rộng sẽ là lợi thế cho ngân
hàng trong việc cung ứng sản phẩm dịch vụ NHBL, giúp khách hàng tiếp cận dịch vụ NHBL nhanh chóng, thuận lợi và dễ dàng.
- Tiềm lực tài chính: Năng lực tài chính đóng vai trị rất quan trọng đối với hoạt động ngân hàng trong đó có phát triển dịch vụ NHBL, bởi vì chỉ có năng lực tài chính đủ mạnh thì ngân hàng mới có nguồn vốn dồi dào để đầu tư vào các mảng khác như đầu tư ứng dụng công nghệ hiện đại, đầu tư phát triển nguồn nhân lực, mở rộng mạng lưới kênh phân phối, triển khai các chiến dịch marketing, chương trình khuyến mãi,… Ngồi ra, một ngân hàng có tiềm lực tài chính mạnh thì sẽ dễ dàng tạo dựng niềm tin nơi khách hàng và các đối tác trong và ngoài nước. Nguồn vốn đủ mạnh sẽ giúp ngân hàng đa dạng hóa các SPDV và nâng cao hiệu quả các dịch vụ hiện có.
- Nguồn nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và cán bộ nhân viên ngân hàng là yếu tố tạo
nên thế mạnh cho ngân hàng. Đội ngũ lãnh đạo là những người hoạch định chiến lược phát triển, điều hành hoạt động của ngân hàng đi đúng hướng do đó địi hỏi những con người này phải có kiến thức chun mơn về nghiệp vụ ngân hàng, khả năng phân tích, đánh giá và dự đoán được thị trường để có giải pháp và bước đi đúng đắn. Đồng thời, đội ngũ cán bộ nhân viên am hiểu nghiệp vụ, giỏi chun mơn, tinh thần trách nhiệm cao, có đạo đức nghề nghiệp tốt, năng động… giúp đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất và mang lại hiệu quả tối ưu cho hoạt động ngân hàng. Con người luôn là yếu tốt then chốt để thành cơng, nguồn nhân lực tốt có thể làm chủ được công nghệ, mạng lưới, và quan trọng hơn cả là tạo ra và duy trì các mối quan hệ bền vững với khách hàng. Mà dịch vụ NHBL phát triển bền vững khi có hệ khách hàng bền vững, máy móc thiết bị cơng nghệ khơng thể thay thế con người trong lĩnh vực này. - Chính sách khách hàng: là chính sách mà các ngân hàng áp dụng để thể hiện chiến lược marketing ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng, dựa trên những quyết định được đưa ra để phân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng; mục đích cuối cùng là để cung cấp dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng. Thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nâng cao sự nhận biết của khách hàng và tạo dựng sự trung thành của khách hàng luôn là điều các ngân hàng cần làm. Do
vậy việc xây dựng chính sách khách hàng hợp lý, đủ sức cạnh tranh là việc cần thiết để duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Chính sách khách hàng giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượng khách hàng, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường. Thông qua chính sách khách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướng cho sự phát triển của mình. Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lịng cao nhất cho khách hàng. Sản phẩm hồn hảo khơng thôi chưa đủ mà chất lượng phục vụ tốt sẽ giữ chân khách hàng giao dịch lâu dài với ngân hàng.
1.2.3.2. Nhân tố khách quan xuất phát từ mơi trường bên ngồi ngân hàng
- Tăng trưởng kinh tế và sự phát triển của xã hội: Một khi nền kinh tế tăng trưởng tốt thể
hiện qua chỉ số GDP cao, tỷ lệ lạm phát được kiểm soát tốt,…sẽ tạo điều kiện làm tăng nhu cầu thanh toán, tăng nhu cầu chi tiêu, nhu cầu vốn, nhu cầu tích lũy tiết kiệm từ dân cư; từ đó làm tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Ngược lại, khi nền kinh tế rơi vào suy thoái sẽ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế trong đó có ngành ngân hàng.
Ngồi ra, xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tài chính của các tầng lớp dân cư cũng ngày càng gia tăng, ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ NHBL.
- Cơ sở pháp lý cho hoạt động ngân hàng: Ngân hàng là ngành kinh doanh đặc biệt, hoạt động chịu sự kiểm soát chặt chẽ về phương diện pháp luật hơn so với các ngành khác. Chính sách quản lý và điều hành của cơ quan nhà nước được coi là tác động lớn tới hoạt động ngân hàng. Muốn phát triển một dịch vụ ngân hàng nào đều phải cần đến điều kiện pháp lý làm cơ sở và sự hỗ trợ từ phía chính phủ. Hiện nay, hoạt động ngân hàng đang phát triển dựa vào công nghệ ngày càng hiện đại, đồng thời nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng về SPDV mới đòi hỏi hệ thống cơ sở pháp lý phải đáp ứng kịp thời với sự phát triển đó để đảm bảo tính an toàn cho cả khách hàng và ngân hàng.
- Tình hình chính trị: Hoạt động ngân hàng rất nhạy cảm với tình hình chính trị của một quốc
gia. Khi chính trị bất ổn sẽ tác động xấu đến tâm lý của khách hàng làm cho nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng sẽ giảm đi. Ngược lại, đối với một quốc gia được đánh giá là có nền chính
trị ổn định, điều này tạo mơi trường đầu tư an tồn, khơng chỉ tạo điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế trong nước mà còn tạo sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với nhà đầu tư nước ngoài, kéo theo nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên.
- Sự cạnh tranh trong nội bộ ngành ngân hàng: Các đối thủ ngân hàng tranh đua quyết liệt
để gia tăng lợi thế, chiếm lĩnh thị phần. Sự cạnh tranh trên thị trường được coi là thách thức lớn nhất khi xây dựng và thực thi một chiến lược kinh doanh. Để thành công và đạt được các mục tiêu đã định, ngân hàng phải xây dựng và thực thi chiến lược khôn ngoan hơn đối thủ cạnh tranh, tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh trong việc cung ứng dịch vụ NHBL. Khi cùng có nhiều ngân hàng định hướng bán lẻ, thì thương hiệu và sự khác biệt, chất lượng dịch vụ của từng ngân hàng sẽ quyết định sự thành bại của ngân hàng bán lẻ đó.
- Đặc điểm đặc trưng của khách hàng cá nhân và DNNVV: là hai đối tượng của dịch vụ NHBL. Thứ nhất, đặc thù của nhóm khách hàng này là khác nhau về độ tuổi, vị thế xã hội, trình độ học vấn, giới tính, đặc tính vùng miền, hành vi tiêu dùng… do đó nhu cầu về SPDV cũng khác nhau, vô cùng đa dạng và phong phú. Có nhóm khách hàng thì quan tâm nhiều đến tiện ích SPDV, có nhóm thì quan tâm đến lãi suất, biểu phí, có nhóm thì chú trọng đến thương hiệu, uy tín của ngân hàng,… do đó để đáp ứng được tất cả các nhu cầu đa dạng đó địi hỏi ngân hàng phải nhận dạng và phân khúc khách hàng để tối đa hóa lợi ích khách hàng đồng thời tối đa hóa lợi ích của ngân hàng. Thứ hai, số lượng khách hàng cá nhân và DNNVV rất lớn, do đó việc khai thác phát triển dịch vụ NHBL có tiềm năng to lớn. Thứ ba, đối tượng khách hàng này thường dễ thay đổi trong hành vi lựa chọn ngân hàng, có xu hướng ít trung thành với một ngân hàng. Nguyên nhân khách hàng rời bỏ ngân hàng có thể là do chất lượng dịch vụ, lãi suất, biểu phí, chất lượng tư vấn,.. hay đơn giản chỉ là sự thuận tiện. Đối với DNNVV do qui mô nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản nên việc thay đổi ngân hàng đang giao dịch cũng trở nên dễ dàng hơn. Tất cả những đặc trưng vốn có này ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển dịch vụ NHBL của các ngân hàng, đòi hỏi ngân hàng phải vô cùng linh hoạt, năng động trong hoạt động cung ứng SPDV.
1.2.4. Qui trình phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Bao gồm 8 bước chính:
Bước 1: Phát triển ý tưởng
Xây dựng ý tưởng cho SPDV với nhiều nguồn ý tưởng từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các chuyên gia, nhân viên, ban lãnh đạo,…Trong đó cơ sở cho phát triển ý tưởng SPDV ln xuất phát từ nhu cầu và ước muốn của khách hàng cá nhân và DNNVV.
Bước 2: Sàng lọc ý tưởng
Sàng lọc ý tưởng để chọn lọc các ý tưởng tiềm năng và loại các ý tưởng không khả thi. Thẩm định các ý tưởng khả thi cần phải đánh giá kỹ lưỡng về dạng ý tưởng mới, mức độ mới, phải ln đi liền với dự đốn cụ thể về thị trường mục tiêu, cạnh tranh, thị phần, giá cả, chi phí phát triển và sản xuất, suât hoàn vốn, để tránh sai lầm bỏ đi ý tưởng hay hoặc lựa chọn những ý tưởng nghèo nàn.
Bước 3: Phát triển và thử khái niệm
Khách hàng không mua ý tưởng, họ mua sản phẩm chứa đựng trong thương hiệu, do đó ngân hàng phải phát triển khái niệm SPDV và thử nó. Định vị sản phẩm này với các SPDV khác và định vị thương hiệu cho SPDV mới. Thông qua các công cụ nghiên cứu thị trường để đánh giá những đặc trưng vượt trội của khái niệm, mức độ phù hợp với nhu cầu thị trường, ý tưởng chính mà khái niệm muốn thơng đạt, tầm quan trọng của nó đối với khách hàng, mức độ thích thú, xu hướng, tần suất sử dụng của khách hàng.
Bước 4: Phát triển chiến lược marketing
Hoạch định sơ bộ chiến lược, chương trình marketing để tung thương hiệu SPDV mới ra thị trường bao gồm thị trường mục tiêu, quy mơ, hành vi tiêu dùng của nó, vị trí dự định của SPDV, thương hiệu, giá cả, phân phối, quảng bá thương hiệu, dự đoán doanh thu, thị phần, lợi nhuận, ngân sách marketing. Đặt tên và đăng ký tên thương hiệu trước pháp luật để được pháp luật bảo vệ.
Phân tích, đánh giá lại mức độ hấp dẫn của SPDV, cũng như mức độ phù hợp với mục tiêu và sứ mạng chung của ngân hàng. Đánh giá về mặt doanh thu, chi phí sản xuất và marketing, lợi nhuận đem lại, điểm hồ vốn, thời gian hồn vốn, phân tích rủi ro.
Bước 6: Phát triển sản phẩm và thương hiệu
Nếu như ở những bước trước chỉ là thuyết minh, bản vẽ, mơ hình thì tại bước này ngân hàng tiến hành phát triển SPDV và xây dựng thương hiệu cụ thể. Chuyển đổi các thuộc tính từ khách hàng thành các thuộc tính kỹ thuật do đó bộ phận marketing kết hợp chặt chẽ với bộ phận công nghệ thông tin. Trong giai đoạn này, không chỉ phát triển phần chức năng của SPDV mà còn tập trung phát triển các thuộc tính tâm lý nhằm mục tiêu xây dựng một thương hiệu cụ thể để thoả mãn nhu cầu chức năng và tâm lý cho khách hàng mục tiêu.
Bước 7: Thử thị trường
Thử thị trường cho thương hiệu SPDV để xem xét các phản ứng và tiềm năng của thị trường về mức độ chấp nhận, mua hàng, sử dụng của người tiêu dùng, các kênh phân phối.
Bước 8: Tung thương hiệu ra thị trường
Ngân hàng cần quyết định về vị trí địa lý và thời gian tung thương hiệu. Về vị trí địa lý thì tuỳ theo nguồn lực và tài chính cũng như tình hình cạnh tranh trên thị trường, ngân hàng có thể tập trung vào một khu vực, cả nước hay thị trường nước ngoài. Về thời gian ngân hàng có thể chọn lựa:
(1) Tung sản phẩm ra thị trường đầu tiên để là người tiên phong. Đây là một lợi thế cạnh tranh tốt. Nhưng cũng có thể gánh chịu thất bại vì chưa có kinh nghiệm về khách hàng của sản phẩm mới, cũng như chi phí định hướng tiêu dùng của khách hàng
(2) Tung song song với đối thủ cạnh tranh: Chia sẻ lợi thế tiên phong với đối thủ cạnh tranh. Ưu điểm là: nếu 2 ngân hàng cùng quảng bá sẽ chú ý cho thị trường nhiều hơn.
(3) Tung sau đối thủ cạnh tranh: Mất lợi thế tiên phong, được lợi thế là có thể tránh những khuyết điểm của nhà tiên phong mắc phải cũng như dễ dàng hơn trong dự đoán dung lượng thị trường.
1.2.5. Các điều kiện cần và đủ để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.5.1. Định hướng và chiến lược
Việc xác định và vạch ra định hướng đặc thù cho sự phát triển dịch vụ NHBL là nền tảng cho sự phát triển. Nhà quản trị ngân hàng cần phải định hướng mục tiêu kinh doanh trong dài hạn phù hợp với mơi trường bên ngồi và các nhân tố nội tại của ngân hàng để từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh trong từng thời kỳ nhằm thực hiện mục tiêu định hướng đã đề ra xuyên suốt quá trình hoạt động của ngân hàng.
1.2.5.2. Bộ máy tổ chức
Bộ máy tổ chức vận hành ngân hàng theo định hướng phát triển dịch vụ NHBL phải thống nhất và vận hành hiệu quả nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược mà ngân hàng đã đề ra. Từ cách thức tổ chức các phòng ban, bộ phận; đến các văn bản qui trình phải rõ ràng để hỗ trợ phát triển dịch vụ NHBL của ngân hàng. Sự phát triển của hệ thống dịch vụ phải gắn liền với năng lực quản trị điều hành của mỗi ngân hàng để đảm bảo hoạt động ngân hàng phát triển ổn định, an toàn, bền vững và tự kiểm soát được.
1.2.5.3. Năng lực tài chính
Tiềm lực tài chính mạnh là tiền đề cho sự phát triển các dịch vụ NHBL. Nguồn vốn dồi dào tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng đầu tư cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật gồm mạng lưới chi nhánh/PGD, công nghệ vận hành,… phục vụ cho sự phát triển dịch vụ NHBL.