Chương 1 TỔNG QUAN VỀ PHÁT TRIỀN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
3.3.1. Nhóm giải pháp chung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
3.3.1.1. Hồn thiện mơ hình tổ chức bán lẻ
Hồn thiện mơ hình tổ chức bản lẻ từ Hội sở đến Chi nhánh/ Phòng giao dịch của Sacombank. Thứ nhất, cần xác định đối tượng của dịch vụ NHBL bao gồm cá nhân và DNNVV. Do đó, trong cơ cấu tổ chức quản lý của Phịng Ngân hàng cần có bộ phận chuyên trách DNNVV để theo dõi, đánh giá và triển khai các chương trình riêng dành cho đối tượng khách hàng này. Thứ hai, xác định được mục tiêu chiến lược kinh doanh bán lẻ, gần đây Sacombank đã triển khai mơ hình kinh doanh theo đó chia làm hai mảng chính là mảng kinh doanh và mảng hỗ trợ kinh doanh với định hướng số lượng nhân viên thuộc mảng kinh doanh ngày càng gia tăng. Để hạn chế sự chồng chéo giữa các mảng với nhau do nhân viên thuộc mảng kinh doanh thực hiện công việc của mảng hỗ trợ kinh doanh và ngược lại, dẫn đến hiệu quả công việc suy giảm; giải pháp trước mắt là phải phổ biến lại bảng mô tả công việc của từng
chức danh để toàn thể nhân viên biết được nội dung công việc của từng chức danh, rà sốt lại cơng tác giao việc, giao chỉ tiêu kinh doanh đã đúng đối tượng và phù hợp chưa. Nếu mỗi chi nhánh/ PGD hoạt động thực sự theo mơ hình này thì sẽ khắc phục được hạn chế hiện tại. Các chức danh thuộc mảng kinh doanh chỉ tập trung tìm kiếm và chăm sóc khách hàng, các chức danh thuộc mảng hỗ trợ kinh doanh chỉ tập trung thao tác nghiệp vụ, hạn chế sai sót trong xử lý nghiệp vụ và hỗ trợ đắc lực cho mảng kinh doanh.
3.3.1.2. Xây dựng cơ chế và chính sách kích thích bán hàng
Để khắc phục tình trạng thụ động trong cơng tác tiếp thị, Sacombank cần nhanh chóng xây dựng và đưa vào áp dụng cơ chế đánh giá ghi nhận kết quả kinh doanh tự động theo doanh số bán hàng (KPI) nhằm phân loại và xếp hạng nhân viên theo đúng năng suất lao động, làm cơ sở xét lương thưởng và có chính sách động viên nhân viên bán hàng.
Trước mắt, Sacombank cần làm ngay đó là triệt để thay đổi tư duy bán hàng của nhân viên. Ngày nay, cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng nhằm lôi kéo khách hàng nên không thể làm việc theo lề lối cũ là khách hàng tự tìm đến ngân hàng mà mỗi nhân viên kinh doanh phải chủ động tìm đến khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đây là điều kiện tiên quyết để Sacombank có thể áp dụng cơ chế KPI về sau. Đồng thời khi chưa áp dụng cơ chế KPI, Sacombank cần triển khai thường xuyên những chương trình thi đua khen thưởng riêng cho từng đơn vị, từng cá nhân thực hiện tốt chương trình nhằm tạo động lực để kích thích hoạt động bán hàng.
3.3.1.3. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ NHBL theo hướng tạo sự khác biệt
Để có thể tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường dịch vụ NHBL, Sacombank cần phải có một danh mục các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hấp dẫn và phù hợp với từng phân khúc khách hàng khác nhau và phải tạo được sự đột phá, khác biệt so với các ngân hàng khác. Việc tạo sự khác biệt cần tiến hành thường xuyên, bởi các sản phẩm ngân hàng thường rất dễ sao chép. Ngoài việc tạo ra các sản phẩm mới, tính năng mới, cũng có thể chỉ là những chương trình thay đổi mẫu mã thường xuyên nhằm làm mới sản phẩm tạo sự khác biệt. Bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm cần phải định kỳ tiến hành rà soát lại danh mục sản phẩm dịch vụ, tiến
hành khảo sát, đánh giá lại mức độ sử dụng và tính phù hợp của sản phẩm; từ đó điều chỉnh, cải tiến sản phẩm kịp thời. Đồng thời, thường xuyên nghiên cứu nhu cầu thị trường, kịp thời nắm bắt xu thế của xã hội để từ đó có thể tiên phong ra đời sản phẩm mới, có giá trị khác biệt.
Tạo dựng mối liên kết giữa bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm ngân hàng tại Hội sở với các bộ phận trực tiếp kinh doanh tại các đơn vị. Sự tương tác giữa hai bộ phận này giúp cho chu trình vận hành của một sản phẩm trở nên trôi chảy hơn. Bộ phận nghiên cứu sẽ nhận được những phản hồi của khách hàng từ chính bộ phận trực tiếp bán hàng, từ đó có những điều chỉnh cần thiết cho sản phẩm hoặc có ý tưởng về sản phẩm dịch vụ mới theo nhu cầu của khách hàng; ngược lại bộ phận bán hàng tại đơn vị nhận được sự hỗ trợ cần thiết khi triển khai giới thiệu sản phẩm đến khách hàng.
3.3.1.4. Đa dạng hóa kênh phân phối dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Bên cạnh những kênh phân phối truyền thống lâu nay là các chi nhánh/ PGD/ATM, Sacombank cần đẩy mạnh hơn nữa việc đa dạng hóa kênh phân phối hiện đại như Mobile Banking, Internet Banking vì kênh phân phối này được dự báo sẽ tăng trưởng mạnh trong thời gian tới. Gia tăng các tiện ích sản phẩm dịch vụ qua kênh phân phối này. Trong một khảo sát do IDG công bố tại hội thảo Banking Việt Nam 2012; câu hỏi được đặt ra là: "Bạn tiếp cận ngân hàng của mình như thế nào?" Kết quả cho thấy, kênh ATM dẫn đầu với 35%, dịch vụ ngân hàng qua Internet và điện thoại chiếm 32%, chi nhánh 30%, còn lại là tổng đài liên lạc (call-center) 3%.
Tăng cường khả năng tự phục vụ của hệ thống máy ATM, ngồi chức năng thơng thường như rút tiền, chuyển khoản, kiểm tra số dư,… cần nghiên cứu tích hợp thêm những chức năng khác như thanh tốn hóa đơn, nạp tiền điện thoại di động,.. thông qua hệ thống máy ATM. Đồng thời phát triển mạng lưới các điểm chấp nhận thẻ (POS) và tăng cường liên kết với các NHTM khác nhằm tiết giảm chi phí, nâng cao hiệu quả và mở rộng khả năng sử dụng thẻ tại ATM và POS.
3.3.1.5. Phát triển nền tảng công nghệ hướng tới cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ hiện đại
Hiện nay, xu thế ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh ngày càng phổ biến, cùng với đó là sự bùng nổ của các thiết bị cơng nghệ máy tính bảng, smart phone, … dự báo nhu cầu dịch vụ NHBL hiện đại như Mobile Banking, Internet Banking sẽ tăng mạnh trong những năm tới. Việc sử dụng những dịch vụ mang yếu tố công nghệ cao này của Ngân hàng yêu cầu vấn đề bảo mật, đảm bảo an toàn an ninh càng trở nên quan trọng và cấp bách do hoạt động của tội phạm công nghệ rất phức tạp, nhiều khách hàng vẫn chưa đặt niềm tin vào giao dịch trực tuyến, giao dịch không dùng tiền mặt do lo ngại vấn đề bảo mật. Chính vì vậy, với nền tảng cơng nghệ sẵn có, Sacombank cần đầu tư cải tiến, nâng cấp hệ thống công nghệ ngày càng hiện đại và an tồn hơn nữa để đón bắt xu thế, phát triển các dịch vụ NHBL hiện đại trong thời gian tới.
3.3.1.6. Thực hiện tốt chính sách khách hàng của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Nếu ngân hàng xây dựng được một chính sách khách hàng tốt, hấp dẫn có thể giữ chân được khách hàng hiện hữu và thu hút thêm khách hàng mới. Đây là giải pháp dài hạn cần phải được thực hiện thường xuyên và đều đặn. Theo chính sách khách hàng hiện tại của Sacombank, khách hàng cá nhân sẽ được tích lũy điểm theo mức độ đóng góp lợi nhuận cho Ngân hàng (TOI) khi giao dịch tại Sacombank, và xếp thứ tự giảm dần theo năm hạng: Diamond, Plantium, Gold, Silver, Member. Việc phân hạng này nhằm mục đích ghi nhận những đóng góp của khách hàng đối với việc sử dụng sản phẩm dịch vụ của Sacombank và để Sacombank có chính sách ưu đãi hợp lý. Tuy nhiên, để phát huy hơn nữa hiệu quả của chính sách khách hàng, gia tăng sự trung thành của khách hàng, Sacombank cần phải xây dựng chính sách ưu đãi cụ thể và thống nhất đối với từng hạng thay vì chỉ chung chung như hiện nay.
Nếu ví ngân hàng bán lẻ như một siêu thị tài chính thì Sacombank có thể học hỏi chiêu thị của các siêu thị hiện nay như cấp thẻ thành viên cho khách hàng. Trước hết, Sacombank cần giới thiệu rộng rãi chính sách khách hàng này tạo sự quan tâm ở khách hàng, khuyến khích khách hàng gia tăng mức độ sử dụng sản phẩm dịch vụ tại Sacombank. Sau đó, chủ động cấp
thẻ cho khách hàng đã đạt cấp hạng từ Silver trở lên. Việc cấp thẻ này tạo thuận lợi cho Ngân hàng nhận diện được khách hàng khi khách hàng đến giao dịch tại các điểm giao dịch, áp dụng đúng chính sách ưu đãi và chăm sóc khách hàng chu đáo hơn.
3.3.1.7. Nâng cao cơng tác chăm sóc khách hàng
Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, chất lượng dịch vụ được xem yếu tố then chốt quyết định thành công của ngân hàng, việc đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu khách hàng đặc biệt quan trọng. Trong khi SPDV ngân hàng rất dễ bị sao chép thì yếu tố con người lại tạo nên sự riêng biệt ở mỗi ngân hàng, thể hiện qua cách thức giao dịch và ứng xử của nhân viên ngân hàng với khách hàng, là yếu tố được khách hàng đề cao và mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài. Sacombank cần phải chú trọng đến công tác chăm sóc khách hàng từ cách thức tiếp cận, tư vấn và chăm sóc khách hàng sau bán hàng; tạo nên một văn hóa kinh doanh đặc trưng của Sacombank. Ngân hàng lâu nay chỉ chú trọng đến công tác tư vấn tiếp thị sản phẩm để đạt được mục tiêu kế hoạch trước mắt mà bỏ ngõ cơng tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng, thậm chí khách hàng chuyển sang giao dịch tại ngân hàng khác nhân viên quản lý khách hàng cũng không hay biết. Nhân viên tư vấn khách hàng nếu xây dựng được quan hệ tốt, tạo thiện cảm, niềm tin với khách hàng, giữ liên lạc thường xuyên với khách hàng sẽ giữ chân được khách hàng và bán chéo được nhiều sản phẩm khác cho chính khách hàng đó. Do đó cơng tác chăm sóc khách hàng cần chú ý:
- Chăm sóc khách hàng khi khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại Sacombank, thái độ phục vụ chu đáo, tận tình, niềm nở tạo thiện cảm với khách hàng.
- Hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng SPDV.
- Thường xuyên thăm hỏi khách hàng thơng qua nhiều hình thức: trực tiếp, gọi điện, gửi thư… vào những dịp đặc biệt như sinh nhật, ngày lễ hoặc khi Ngân hàng triển khai chương trình, sản phẩm dịch vụ mới. Sợi dây gắn kết giữa ngân hàng với khách hàng sẽ dần hình thành qua quá trình thăm hỏi này. Đây là điều khơng dễ để thực hiện địi hịi nhân viên tư vấn phải có kỹ năng chăm sóc khách hàng tốt.
Ngồi ra đề thực hiện công tác chăm sóc khách hàng một cách chuyên nghiêp thì Sacombank cũng cần phải đầu tư áp dụng phần mềm CRM (Customer Relationship Management – hệ thống quản lý mối quan hệ với khách hàng) nhằm vừa tạo điều kiện cho các nhân viên thực thi tốt mối quan hệ với khách hàng, vừa giúp cho việc quản lý khách hàng được hiệu quả hơn.
3.3.1.8. Xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng
Nhận thức đúng tầm quan trọng trong việc xây dựng và đào tạo nguồn nhân lực đối với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ là điều tối cần thiết, trong khi các yếu tố công nghệ, cơ sở vật chất không thể thay thế con người trong hoạt động kinh doanh đầy biến động. Để xây dựng được đội ngũ nhân sự đáp ứng hiệu quả cho hoạt động NHBL, Sacombank cần phải thực hiện chun mơn hố và nâng cao chất lượng đội ngũ CBNV về kỹ năng, trình độ nghiệp vụ, tác phong giao dịch và nhận thức tầm quan trọng của dịch vụ NHBL.
- Truyền bá rộng rãi nhận thức của toàn thể CBNV trong việc xây dựng văn hoá kinh doanh của Sacombank nhằm tạo nên bản sắc riêng, đối phó hiệu quả với sự cạnh tranh từ các NHTM trong nước và NHTM nước ngoài.
- Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tư duy và kỹ năng quản lý theo cơ chế thị trường, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải tổ, cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.
- Đào tạo đội ngũ CBNV mới được tuyển dụng phải nắm vững các kiến thức và kỹ năng cơ bản, cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo trình độ ngoại ngữ (đặc biệt tiếng Anh) ở các điểm giao dịch đóng tại các trung tâm đơ thị lớn để đón trước thời cơ mở rộng hoạt động giao dịch với người nước ngoài khi nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập quốc tế.
3.3.2. Nhóm giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho từng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và ưu tiên phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Sacombank
- Đa dạng hóa các hình thức huy động, sản phẩm huy động. Khai thác tất cả các kênh bán hàng để thu hút huy động: tiếp thị tại quầy hoặc địa điềm của khách hàng, qua điện thoại, qua các đối tác liên kết, sân chơi liên kết ưu đãi cho sản phẩm, diễn đàn hay hội thảo.
- Tận dụng lợi thế mạng lưới rộng, mật độ điểm giao dịch dày để tăng cường tiếp cận với khu vực dân cư trên địa bàn do đơn vị quản lý. Đặc biệt tăng cường tiếp cận đối với các hộ kinh doanh, các DNNVV vì đây là đối tượng có nguồn thu chi thường xuyên và ít bị ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế trong giai đoạn vừa rồi nhằm thu hút tiền vốn không kỳ hạn. Tăng trưởng nguồn vốn huy động khơng kỳ hạn có margin cao bằng việc khai thách các tiện ích của các gói SPDV như Payroll, gói Combo, gói Tài khoản học đường – Giáo dục, các tiện ích của sản phẩm tiết kiệm trực tuyến,…
- Tăng cường triển khai tiếp thị tập trung trên diện rộng các sản phẩm huy động khác biệt của Sacombank như Tiết Kiệm Phù Đổng (sản phẩm tích lũy dành cho trẻ nhỏ 0 – 15 tuổi), Tiền gửi tương lai (sản phẩm tiền gửi góp đều hàng tháng/ hàng quý), Tiền gửi góp ngày nhằm thu hút nguồn vốn nhàn rỗi tích lũy từ các cá nhân… bằng những chương trình ưu đãi hấp dẫn. Tuy những sản phẩm huy động này huy động giá trị mỗi giao dịch nhỏ nhưng nếu triển khai đồng loạt trên diện rộng thì nguồn vốn thu về sẽ đáng kể.
- Tăng cường tiếp thị hệ khách hàng cao cấp có số dư huy động cao để tăng trưởng huy động hiệu quả theo phân khúc khách hàng cao cấp của Sacombank, khai thác các cơ hội bán chéo SPDV cho phân khúc khách hàng nổi bật này.
3.3.2.2. Dịch vụ tín dụng
- Đẩy mạnh cho vay phân tán nhỏ lẻ là thế mạnh của Sacombank trong những năm qua thông qua các sản phẩm như cho vay tiêu dùng, cho vay CBNV, cho vay tiểu thương chợ, vay du học, vay chứng minh năng lực tài chính, cho vay SXKD các mặt hàng mùa vụ, vùng miền.
- Thường xuyên triển khai các gói ưu đãi cho vay theo từng thời kỳ để tăng trưởng dư nợ mới. Thực tế cho thấy các gói ưu đãi do Sacombank triển khai đã thành công và thu hút
được khách hàng, cạnh tranh được với các NHTM khác trong từng thời kỳ như gói cho vay ưu đãi mua bất động sản, gói cho vay phục vụ Tết, gói cho vay hỗ trợ DNNVV,…
3.3.2.3. Dịch vụ thẻ
- Tiếp tục đầu tư và hồn thiện hệ thống cơng nghệ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh thẻ nói chung trong đó có ổn định hoạt động hệ thống ATM/POS, tăng cường các tiện ích khi sử dụng thẻ.
- Thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi phù hợp với nhu cầu khách hàng, gia tăng tỷ lệ thẻ được kích hoạt để tăng thu dịch vụ từ thẻ thơng qua các chương trình ưu đãi cho chủ thẻ có phát sinh giao dịch đầu tiên.