3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim
3.2.3 Xây dựng BSC Tổng của Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim
3.2.3.1. Kỹ thuật xây dựng BSC Cơng ty
dung chính sau đây:
Từ các yếu tố thành công then chốt đã xác định, ban BSC và KPI dự thảo BSC Công ty và phát cho các thành viên cấp phó phịng trở lên góp ý. Tiến hành hội thảo nội bộ về xây dựng BSC Công ty với sự tham gia hướng dẫn của Ban BSC và KPI.
Ban BSC và KPI tổng hợp các ý kiến thảo luận và hoàn thiện BSC Cơng ty sau đó cùng Ban Tổng giám đốc kiểm tra lại BSC Công ty trước khi ban hành. Việc kiểm tra dựa trên các tiêu chí như:
+ Có sự hài hịa, đầy đủ ở các viễn cảnh chiến lược Cơng ty. + Có sự gắn kết với các yếu tố thành công then chốt của Công ty. + Các chỉ số cụ thể, đo lường được.
Mục tiêu trong BSC được xây dựng cho 3 năm. Sau khi xây dựng xong, phổ biến BSC Cơng ty đến các phịng ban, đơn vị trực thuộc. Hàng năm, Ban TGĐ Công ty cần rà soát/bổ sung BSC cho phù hợp.
3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty
Áp dụng kỹ thuật xây dựng BSC như đã đề cập, Ban BSC và KPI cùng Ban lãnh đạo Tổng công ty, Giám đốc các Khối, Trung tâm, Ngành hàng, Trưởng các Phòng ban, bộ phận thảo luận để xây dựng BSC Công ty. Về cơ bản, BSC tại Nguyễn Kim được triển khai trên 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong đó, viễn cảnh sự hài lòng của nhân viên được gộp thêm vào viễn cảnh học hỏi và phát triển; viễn cảnh môi trường và cộng đồng được gộp thêm trong viễn cảnh khách hàng.
BSC Cơng ty gồm 2 phần, đó là bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu do lường hiệu suất KPIs. Bản đồ chiến lược cho thấy mối liên hệ nhân quả trong các viễn cảnh chiến lược. Bản đồ chiến lược như một công cụ quan trọng trong việc biến chiến lược Công ty thành hành động. Các thước đo hiệu suất về tài chính (F), về khách hàng (C), về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L) thể hiện các nội dung mà Công ty Nguyễn Kim cần tập trung vào để thực hiện được tầm nhìn “Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy”.
Các phép đo lường hiệu suất theo các viễn cảnh được thể hiện thông qua các chỉ tiêu đo lường cụ thể (bảng 3.1). Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành công then chốt. Ví dụ như, một trong những yếu tố thành cơng then chốt đã xác định là mức độ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên được cụ thể hóa trong bản đồ chiến lược thông qua thước đo gia tăng mức độ thỏa mãn bạn hàng (thước đo C2). Thước đo này được đo lường bằng bốn chỉ số như: tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/tổng số hóa đơn ban hành; giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng; tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/tổng số đơn hàng giao tại nhà) và số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt. Đạt được các chỉ tiêu này sẽ góp phần quan trọng giúp Công ty thực hiện chiến lược tăng thị phần và xâm nhập thị trường mới.
Sau đây là BSC của Công ty Nguyễn Kim với các chỉ tiêu trong 3 năm (2013 - 2015). Các chỉ tiêu này đảm bảo tính SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn). Ngồi việc hướng đến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong hiện tại quá khứ để đảm tính khả thi.
Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh Khách hàng Viễn cảnh qui trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển
(Nguyễn Kim – Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy)
F1: ĐẢM BẢO LỢI NHUẬN
F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN
F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC
C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TTMS NGUYỄN
KIM
C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUI ĐỊNH BAN HÀNH MỚI CHO PHÙ HỢP I2: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN: ERP I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN PHÁT TRIỂN T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN T2: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG CAO T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HĨA CƠNG TY T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG PHÙ HỢP CHO NHÂN VIÊN T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ GIỮ ĐƯỢC NV CHỦ CHỐT
Viễn cảnh Mục tiêu chiến
lược Đo lường
Mục tiêu Chu kỳ đo Biện pháp chủ yếu 2013 2014 2015 Tài chính F1: ĐẢM BẢO LƠI NHUẬN
ROE ( lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu)
>=25% >=30% >=40% Năm - Kiểm soát giá đầu vào và giá bán đầu ra.
- Xây dựng và tổ chức bộ máy để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các TTMS.
ROA (lợi nhuận /tài sản) >=10% >=12.5% >=15% Năm
F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN
Chỉ số thanh toán hiện hành (Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn)
1<CSTT<2 1<CSTT<2 1<CSTT<2 Quý - Thiết lập hệ thống định mức về công nợ, tồn kho, . .
- Tổ chức lại cơ cấu của Khối Kế hoạch đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính, chuyển sang Cơng ty con….
Vịng quay tài sản lưu động (DT thuần/TSLĐ bình qn >= 6 vịng >= 6,5 vòng >= 7 vòng Năm F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC Tổng chi phí hoạt động/Tổng doanh thu =<10% =<8% =<7% Năm
- Định hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch kinh doanh năm.
- Khai trương ngành hàng Bách hóa tại hầu hết các TTMS.
- Cho thuê những diện tích chưa sử dụng.
Hiệu suất sử dụng diện tích sàn (tổng diện tích sàn sử dụng/tổng diện tích sàn thực tế) 65% 85% 100% Tháng Khách hàng C1: XÂY
Doanh thu khách hàng 10 % 35% 40% Tháng - Chuẩn bị nguồn lực để mở tiếp các trung tâm mua sắm mới.
NGUYỄN KIM - Chính sách chất lượng và môi trường. Thông qua kế hoạch tiếp thị hàng tháng.
- Đào tạo nhân viên bán hàng;
- Thành lập nhóm nghiên cứu phát triển.
- Tuyển Giám đốc Thương hiệu; Xây dựng kế hoạch quảng cáo. Thị phần của Nguyễn Kim 35 % 40 % 45 % Năm
Doanh thu tăng năm sau/ Doanh thu năm trước
10% 25% 25% Năm C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/Tổng số hóa đơn ban hành
< 3% < 2% < 1% Tháng - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.
- Cải tiến các chính sách bán hàng: giảm hàng tồn, thưởng giải tồn; đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng cho nhân viên;
- Kiểm soát kế hoạch mua hàng.
- Đo lường sự thỏa mãn khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng.
- Phát triển bộ phận Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng
- Tái cơ cấu Trung tâm Kho vận hậu mãi
Giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng
< 0,5% < 0,2 % < 0,05 % Tháng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/ tổng số đơn hàng giao tại nhà)
≥ 95% ≥ 98% ≥ 99% Tuần
Số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt
> 85% > 90% > 95% Tháng
Quy trình
nội bộ I1: RÀ SỐT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUY ĐỊNH; BAN
Số lượng văn bản ban hành mới/số lượng văn bản đang rà soát
30% 10% 05% 06
tháng/ 01 lần
- Duy trì hoạt động của Ban dự án
- Cung cấp các nguồn lực, tạo điều kiện hoạt động cho các phòng ban.
I2:ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ERP
Các bộ phận được triển khai ERP
≥ 30% ≥ 70 % 100% Tháng
- Đào tạo ERP cho toàn bộ nhân viên.
- Trao quyền cho Giám đốc Dự án ERP
Chi phí nhân viên giảm so với năm trước
5% 10% 15% Năm I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
Hoàn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Trung tâm KDTH: Tháng 09/2013 Ngành hàng: 03/2014 Các trung tâm mua sắm: 09/2014 03/2016: Rà soát
Quý - Giám sát việc thực hiện đún
- Tạo điều kiện thực hiện việc đánh giá nhân viên
- Đào tạo về đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cho cán bộ nhân viên.
I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN CẢI TIẾN
Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng
80% 85% 90% 06
tháng/l ần
- Các bộ phận đăng ký chỉ tiêu sáng kiến cải tiến/chỉ tiêu phát triển hàng năm.
- Lập kế hoạch và triển khai thực hiện. Học hỏi và phát triển T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 95% 100% 100% Tháng
- Lập kế hoạch, xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài.
- Tuân thủ thủ tục tuyển dụng và đào tạo.
- Đánh giá hiệu lực hoạt động đào tạo.
Số lượng ngày đào tạo/năm của cấp quản lý (Trưởng phòng trở lên)
(đối với nhân viên) website công ty.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên.
- Xây dựng các bài phỏng vấn chuyên môn hợp lý.
- Đào tạo hội nhập kỹ càng. Số người ký hợp đồng lao
động/số nhân viên thử việc
95% 96% 97% Tháng T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT VÀ HÒA NHẬP CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HĨA CỦA CƠNG TY
Nhân viên Công ty am hiểu về Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi , . . . của Công ty, TCT (đạt điểm 6 trở lên qua bài kiểm tra hoặc phỏng vấn trực tiếp)
100% 100% 100% 01 lần/06 tháng
- Phổ biến cho toàn thể nhân viên.
- Xây dựng, duy trì giá trị văn hố phù hợp.
- Kiểm tra đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên về giá trị văn hóa Cơng ty.
Số lần tổ chức sinh hoạt dã ngoại/năm
1 2 2 năm - Lên kinh phí hoạt động theo năm.
T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG CHO CBNV
Thu nhập bình quân đầu người tăng hàng năm.
15% 15% 15% Năm - Thực hiện đạt chỉ tiêu ROE.
- Xây dựng và điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
- Xét nâng lương theo chu kỳ tùy vào vị trí. T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA CBNV VÀ GIỮ ĐƯỢC CBNV CHỦ CHỐT
Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên được khảo sát
80% 85% 90% 06
tháng/l ần
- Thiết kế phiếu khảo sát sự hài lòng của nhân viên.
- Triển khai thăm dò sự hài lòng của nhân viên 6 tháng/ 1 lần.
- Phân tích, tổng hợp kết quả thăm dò và báo cáo.
chủ chốt hàng năm (nhân viên chủ chốt là những quản lý bán hàng ở các trung tâm mua sắm và các vị trí quản lý phịng ban trở lên ở khối văn phòng).
ần sẻ quyền lợi cùng nhân viên.
- Có chính sách đãi ngộ phù hợp cho cán bộ chủ chốt.
- Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ chủ chốt.
3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/ Trung tâm/Ngành hàng
Sau khi xây dựng BSC Công ty ở bước 2, tiếp theo ở bước 3 chúng ta xây dựng BSC cho các cấp tổ chức thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo mục tiêu Công ty được phân chia cho các cấp một cách thích hợp, khi mục tiêu các cấp hồn thành thì mục tiêu Cơng ty sẽ hồn thành.
Tương tự như kỹ thuật xây dựng BSC Công ty, trước hết các Giám đốc Khối/Ngành hàng/Trung tâm phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của Công ty, BSC Công ty cũng như kỹ thuật xây dựng BSC cho nhân viên trực thuộc. Tiếp theo là tổ chức hội thảo nội bộ Khối/Ngành hàng/Trung tâm về xây dựng BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm với sự tham gia hướng dẫn của Ban BSC và KPI. Các KPIs mẫu (phụ lục 7) cũng được cung cấp để các thành viên liên quan tham khảo.
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các Khối/Ngành hàng/Trung tâm mà mỗi đơn vị triển khai BSC Công ty vào BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm. Sau khi dự thảo BSC đơn vị cần kiểm tra lại tính phù hợp của BSC dựa trên chức năng, nhiệm vụ của đơn vị; tính gắn kết với BSC Cơng ty; tính đầy đủ và cụ thể của các phép đo. Sau đó, hồn thiện BSC và ban hành cho Phòng/nhân viên trực thuộc. Các Khối/Ngành hàng/Trung tâm sẽ xây dựng thêm BSC cấp phòng thuộc Khối/Ngành hàng/Trung tâm. Mục tiêu trong BSC các Khối/Ngành hàng/Trung tâm được xây dựng cho 3 năm. Hàng năm, Giám đốc các Khối/Ngành hàng/Trung tâm cùng nhân viên rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.
Đối với BSC của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp (Bảng 3.2), tác giả đã thảo luận cùng Giám đốc Trung tâm và Các Trưởng phòng của Trung tâm để xây dựng. Trước hết, đã xác định rõ chức năng chính của Trung tâm kinh doanh Tổng hợp là bán hàng và chăm sóc khách hàng đối với nhóm khách hàng bán sỉ. Ngồi ra, có tham gia kiểm sốt cơng nợ như hầu hết các Bộ phận Kinh doanh khác.
Như vậy đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ số liên quan đến nâng cao sự thỏa mãn khách hàng của Công ty, chỉ số về nâng cao thị phần bán sỉ,… do Trung tâm Kinh
doanh Tổng hợp chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh đó, Trung tâm Kinh doanh tổng hợp cũng có các chỉ tiêu về các viễn cảnh cịn lại. Trong đó, viễn cảnh tài chính bao gồm: Kiểm sốt giá bán, kiểm sốt nợ quá hạn và đạt kế hoạch doanh thu. Viễn cảnh quy trình nội bộ liên quan đến triển khai tốt quy trình bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới cũng như khuyến khích cải tiến. Nền tảng của các viễn cảnh đó chính là viễn cảnh học hỏi và phát triển: đảm bảo tuyển đủ nhân viên kinh doanh, nâng cao trình độ nhân viên, giữ được nhân viên chủ chốt và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.
Các chỉ tiêu đo lường cụ thể đối với các yếu tố trong từng viễn cảnh cũng được dựa theo chỉ tiêu trong BSC của Cơng ty. Ví dụ, đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ tiêu về tỷ lệ giao hàng đúng hạn của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp cũng theo mức của Công ty qua các năm 2013, 2014 và 2015 lần lượt là 95%, 98% và 99% (năm 2012, chỉ tiêu này đạt khoảng 94%). Cũng liên quan đến sự thỏa mãn của khách hàng, Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp cịn có chỉ tiêu là thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng không quá 48h làm việc kể từ khi nhận được yêu cầu. Chỉ tiêu này được duy trì từ năm 2013 đến 2015 như một giới hạn trên để kiểm soát thời gian giải quyết tối đa. Bởi trong thực tế, khiếu nại của khách hàng là một vấn đề cần ưu tiên giải quyết càng sớm càng tốt.
Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, Trung tâm kinh doanh Tổng hợp đo yếu tố giữ được nhân viên chủ chốt bằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Chỉ tiêu này từ năm 2013 đến 2015 của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp tối đa là 5%. Chỉ tiêu này liên quan đến yếu tố thành công then chốt của Công ty về giữ nhân viên chủ chốt. Trong trường hợp Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, nhân viên chủ chốt được xác định là các Trưởng phòng Kinh doanh.
Trong BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, chúng ta cũng xây dựng các biện pháp thực thi chủ yếu để có thể đạt được các chỉ tiêu trong từng viễn cảnh. Ví dụ, để thực hiện mục tiêu giữ được nhân viên chủ chốt (T4), Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp tập trung đề xuất xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách đãi