Chỉ số kết quả cốt yếu - KRI: cho biết bạn đã làm được gì với 1 chỉ tiêu, “là kết quả
của nhiều hoạt động, cho bạn thấy rõ là bạn có đang đi đúng hướng hay khơng, tuy nhiên, các chỉ số này lại không cho bạn biết cần phải làm gì để cải thiện những kết quả đã đạt được”. Ví dụ như: Sự hài lịng của khách hàng, lợi nhuận rịng trước thuế, lợi ích của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, lợi nhuận thu được từ vốn đã sử dụng. Các chỉ số kết quả cốt yếu thường cần nhiều thời gian hơn so với chỉ số hiệu suất cốt yếu, chúng được theo dõi định kỳ từng tháng hoặc quý chứ không phải theo ngày hay tuần như các chỉ số hiệu suất cốt yếu.
Chỉ số hiệu suất - PI: cho biết bạn cần làm gì. Chỉ số hiệu suất tồn tại giữa chỉ
số hiệu suất cốt yếu và chỉ số kết quả cốt yếu. Những chỉ số này bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng của tổ chức cũng như của từng bộ phận, phịng ban, tổ nhóm. Ví dụ như: Lợi nhuận thu được từ 10% khách hàng tiềm năng nhất; lợi nhuận ròng từ những dòng sản phầm chủ chốt; sự gia tăng doanh số tính bằng tỉ lệ phần trăm với 10% khách hàng tiềm năng nhất; số nhân viên tham gia vào kế hoạch đề xuất.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu - KPI: cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất
lên một cách đáng kể. Các chỉ số hiệu suất cốt yếu biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức – điều đóng vai trị hết sức quan trọng đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
Để tính tốn được hiệu suất cần phải thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất như đã nêu trên. Trọng tâm của các chỉ số hiệu suất này là đo lường các quá trình và các kết quả cốt yếu nhất quyết định đến thành công của tổ chức. Hướng theo sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược của tổ chức, hệ thống chỉ số này được thiết kế phân tầng từ cấp tổ chức đến cấp tổ/nhóm/cá nhân, thể hiện được kết quả hoạt động của tất cả các cấp độ trong tổ chức.
Theo David Parmenter (2009, trang 23-25), KPI có 7 đặc điểm sau:
Một, chỉ số đánh giá phi tài chính.
Bốn, địi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh.
Năm, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng nhóm, khơng phải gắn với một nhà quản trị mà là kết quả của nhiều hoạt động dưới sự chỉ đạo của nhiều nhà quản trị khác nhau.
Sáu, có tác động đáng kể đến các yếu tố thành công then chốt của tổ chức và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng.
Bảy, có tác động tích cực đến tất cả các chỉ số đo lường hiệu suất khác.
*** Theo Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, lợi ích chính khi áp dụng KPIs là:
Giúp các cấp độ trong công ty xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện mục tiêu và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Liên kết mục tiêu cá nhân, mục tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức.
Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện để liên tục kiểm tra, khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành cơng chiến lược.
Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. Đây được xem như thơng tin về tình trạng thực tế của tổ chức.
Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Các định hướng cải tiến này hoàn toàn dựa trên sự thực chứ khơng phải dự đóan. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu.
Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ đo còn dài, chậm chân trong việc cải tiến; chưa chỉ rõ được vấn đề là cái gì, ở đâu và do ai?
Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý.
Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời.
Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vơ hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị của yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể có từ khách hàng, kết nối khách hàng với các q trình nội bộ. Đó là nền tảng để có được các thành cơng về tài chính.
1.3 Phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI 1.3.1 Đánh giá nhân viên dựa trên BSC và KPI
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mơ tả cơng việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hồn thành KPIs, cơng ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển… cho từng cá nhân.
Vấn đề đặt ra là những việc mà mỗi nhân viên đang làm, mỗi phòng ban đang tập trung theo đuổi có thật sự đi đúng hướng khơng? Tức là có góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty hay sai lệch so với chiến lược. Để khắc phục được vấn đề này, khi áp dụng BSC, mục tiêu chiến lược Công ty sẽ được phân bố đến từng phịng ban và cá nhân như có nêu ở hình 1.5.
Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và cơng ty. Nói cách khác, các mục tiêu của cơng ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao.
1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phương pháp BSC và KPI
Theo David Parmenter (2009, trang 41), thành công của chiến lược thay đổi phụ thuộc nhiều vào cách thức mà sự thay đổi đó được đưa ra và ứng dụng hơn là phụ
thuộc vào giá trị bản thân của chiến lược đó. Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mơ hình (hình 1.7)