3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim
3.2.3.2 Xây dựng BSC Công ty
Áp dụng kỹ thuật xây dựng BSC như đã đề cập, Ban BSC và KPI cùng Ban lãnh đạo Tổng công ty, Giám đốc các Khối, Trung tâm, Ngành hàng, Trưởng các Phòng ban, bộ phận thảo luận để xây dựng BSC Công ty. Về cơ bản, BSC tại Nguyễn Kim được triển khai trên 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong đó, viễn cảnh sự hài lịng của nhân viên được gộp thêm vào viễn cảnh học hỏi và phát triển; viễn cảnh môi trường và cộng đồng được gộp thêm trong viễn cảnh khách hàng.
BSC Cơng ty gồm 2 phần, đó là bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu do lường hiệu suất KPIs. Bản đồ chiến lược cho thấy mối liên hệ nhân quả trong các viễn cảnh chiến lược. Bản đồ chiến lược như một công cụ quan trọng trong việc biến chiến lược Công ty thành hành động. Các thước đo hiệu suất về tài chính (F), về khách hàng (C), về quy trình nội bộ (I), học hỏi và phát triển (L) thể hiện các nội dung mà Công ty Nguyễn Kim cần tập trung vào để thực hiện được tầm nhìn “Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy”.
Các phép đo lường hiệu suất theo các viễn cảnh được thể hiện thông qua các chỉ tiêu đo lường cụ thể (bảng 3.1). Các phép đo lường này có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thành cơng then chốt. Ví dụ như, một trong những yếu tố thành công then chốt đã xác định là mức độ hài lòng của các khách hàng chủ chốt tăng lên được cụ thể hóa trong bản đồ chiến lược thông qua thước đo gia tăng mức độ thỏa mãn bạn hàng (thước đo C2). Thước đo này được đo lường bằng bốn chỉ số như: tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/tổng số hóa đơn ban hành; giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng; tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/tổng số đơn hàng giao tại nhà) và số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt. Đạt được các chỉ tiêu này sẽ góp phần quan trọng giúp Cơng ty thực hiện chiến lược tăng thị phần và xâm nhập thị trường mới.
Sau đây là BSC của Công ty Nguyễn Kim với các chỉ tiêu trong 3 năm (2013 - 2015). Các chỉ tiêu này đảm bảo tính SMART (cụ thể, đo lường được, khả thi, có ý nghĩa và có thời hạn). Ngồi việc hướng đến tương lai, các chỉ tiêu này cũng có tham chiếu các số liệu thống kê trong hiện tại quá khứ để đảm tính khả thi.
Viễn cảnh tài chính Viễn cảnh Khách hàng Viễn cảnh qui trình nội bộ Viễn cảnh học hỏi và phát triển
(Nguyễn Kim – Số một cách biệt trong lĩnh vực bán lẻ điện máy)
F1: ĐẢM BẢO LỢI NHUẬN
F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN
F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC
C1: XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU TTMS NGUYỄN
KIM
C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THOẢ MÃN CỦA KHÁCH HÀNG
I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUI ĐỊNH BAN HÀNH MỚI CHO PHÙ HỢP I2: ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN: ERP I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ CÁC HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN PHÁT TRIỂN T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN T2: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN CHẤT LƯỢNG CAO T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HÓA CƠNG TY T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG PHÙ HỢP CHO NHÂN VIÊN T5: SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VÀ GIỮ ĐƯỢC NV CHỦ CHỐT
Viễn cảnh Mục tiêu chiến
lược Đo lường
Mục tiêu Chu kỳ đo Biện pháp chủ yếu 2013 2014 2015 Tài chính F1: ĐẢM BẢO LƠI NHUẬN
ROE ( lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu)
>=25% >=30% >=40% Năm - Kiểm soát giá đầu vào và giá bán đầu ra.
- Xây dựng và tổ chức bộ máy để tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả hoạt động của các TTMS.
ROA (lợi nhuận /tài sản) >=10% >=12.5% >=15% Năm
F2: ĐẢM BẢO CÂN ĐỐI NGUỒN VỐN
Chỉ số thanh toán hiện hành (Tài sản lưu động/ nợ ngắn hạn)
1<CSTT<2 1<CSTT<2 1<CSTT<2 Quý - Thiết lập hệ thống định mức về công nợ, tồn kho, . .
- Tổ chức lại cơ cấu của Khối Kế hoạch đầu tư và Khối Quản lý và Đầu tư Tài chính, chuyển sang Cơng ty con….
Vịng quay tài sản lưu động (DT thuần/TSLĐ bình quân >= 6 vòng >= 6,5 vòng >= 7 vòng Năm F3: TẬN DỤNG TỐI ĐA NGUỒN LỰC Tổng chi phí hoạt động/Tổng doanh thu =<10% =<8% =<7% Năm
- Định hướng xây dựng chiến lược công ty, kế hoạch kinh doanh năm.
- Khai trương ngành hàng Bách hóa tại hầu hết các TTMS.
- Cho thuê những diện tích chưa sử dụng.
Hiệu suất sử dụng diện tích sàn (tổng diện tích sàn sử dụng/tổng diện tích sàn thực tế) 65% 85% 100% Tháng Khách hàng C1: XÂY
Doanh thu khách hàng 10 % 35% 40% Tháng - Chuẩn bị nguồn lực để mở tiếp các trung tâm mua sắm mới.
NGUYỄN KIM - Chính sách chất lượng và môi trường. Thông qua kế hoạch tiếp thị hàng tháng.
- Đào tạo nhân viên bán hàng;
- Thành lập nhóm nghiên cứu phát triển.
- Tuyển Giám đốc Thương hiệu; Xây dựng kế hoạch quảng cáo. Thị phần của Nguyễn Kim 35 % 40 % 45 % Năm
Doanh thu tăng năm sau/ Doanh thu năm trước
10% 25% 25% Năm C2: GIA TĂNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG
Tổng khiếu nại của khách hàng về chất lượng/Tổng số hóa đơn ban hành
< 3% < 2% < 1% Tháng - Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng và môi trường.
- Cải tiến các chính sách bán hàng: giảm hàng tồn, thưởng giải tồn; đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng cho nhân viên;
- Kiểm soát kế hoạch mua hàng.
- Đo lường sự thỏa mãn khách hàng và có biện pháp cải tiến các chỉ số hài lòng.
- Phát triển bộ phận Dịch vụ và Chăm sóc Khách hàng
- Tái cơ cấu Trung tâm Kho vận hậu mãi
Giá trị sản phẩm thu hồi đổi trả/doanh thu bán hàng
< 0,5% < 0,2 % < 0,05 % Tháng
Tỷ lệ giao hàng đúng hạn (Số đơn hàng được giao đúng hạn/ tổng số đơn hàng giao tại nhà)
≥ 95% ≥ 98% ≥ 99% Tuần
Số lượng khách hàng được liên hệ hỏi thăm sau khi giao nhận, lắp đặt
> 85% > 90% > 95% Tháng
Quy trình
nội bộ I1: RÀ SOÁT LẠI HỆ THỐNG VĂN BẢN, QUY ĐỊNH; BAN
Số lượng văn bản ban hành mới/số lượng văn bản đang rà soát
30% 10% 05% 06
tháng/ 01 lần
- Duy trì hoạt động của Ban dự án
- Cung cấp các nguồn lực, tạo điều kiện hoạt động cho các phòng ban.
I2:ÁP DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TIÊN TIẾN VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH ERP
Các bộ phận được triển khai ERP
≥ 30% ≥ 70 % 100% Tháng
- Đào tạo ERP cho toàn bộ nhân viên.
- Trao quyền cho Giám đốc Dự án ERP
Chi phí nhân viên giảm so với năm trước
5% 10% 15% Năm I3: XÂY DỰNG VÀ DUY TRÌ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ
Hồn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong công ty và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Trung tâm KDTH: Tháng 09/2013 Ngành hàng: 03/2014 Các trung tâm mua sắm: 09/2014 03/2016: Rà soát
Quý - Giám sát việc thực hiện đún
- Tạo điều kiện thực hiện việc đánh giá nhân viên
- Đào tạo về đánh giá nhân viên theo BSC và KPI cho cán bộ nhân viên.
I4: KHUYẾN KHÍCH SÁNG KIẾN CẢI TIẾN
Tỷ lệ sáng kiến cải tiến được áp dụng
80% 85% 90% 06
tháng/l ần
- Các bộ phận đăng ký chỉ tiêu sáng kiến cải tiến/chỉ tiêu phát triển hàng năm.
- Lập kế hoạch và triển khai thực hiện. Học hỏi và phát triển T1: ĐÀO TẠO KỸ NĂNG CHUYÊN MÔN – NGHIỆP VỤ CHO NHÂN VIÊN
Tỷ lệ nhân viên được đào tạo 95% 100% 100% Tháng
- Lập kế hoạch, xây dựng chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài.
- Tuân thủ thủ tục tuyển dụng và đào tạo.
- Đánh giá hiệu lực hoạt động đào tạo.
Số lượng ngày đào tạo/năm của cấp quản lý (Trưởng phòng trở lên)
(đối với nhân viên) website công ty.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu ứng viên.
- Xây dựng các bài phỏng vấn chuyên môn hợp lý.
- Đào tạo hội nhập kỹ càng. Số người ký hợp đồng lao
động/số nhân viên thử việc
95% 96% 97% Tháng T3: NÂNG CAO SỰ HIỂU BIẾT VÀ HÒA NHẬP CỦA NHÂN VIÊN VỀ GIÁ TRỊ VĂN HĨA CỦA CƠNG TY
Nhân viên Công ty am hiểu về Sứ mệnh, Tầm nhìn, Giá trị cốt lõi , . . . của Công ty, TCT (đạt điểm 6 trở lên qua bài kiểm tra hoặc phỏng vấn trực tiếp)
100% 100% 100% 01 lần/06 tháng
- Phổ biến cho toàn thể nhân viên.
- Xây dựng, duy trì giá trị văn hoá phù hợp.
- Kiểm tra đánh giá mức độ hiểu biết của nhân viên về giá trị văn hóa Cơng ty.
Số lần tổ chức sinh hoạt dã ngoại/năm
1 2 2 năm - Lên kinh phí hoạt động theo năm.
T4: CHÍNH SÁCH LƯƠNG THƯỞNG CHO CBNV
Thu nhập bình quân đầu người tăng hàng năm.
15% 15% 15% Năm - Thực hiện đạt chỉ tiêu ROE.
- Xây dựng và điều chỉnh chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
- Xét nâng lương theo chu kỳ tùy vào vị trí. T5: SỰ HÀI LỊNG CỦA CBNV VÀ GIỮ ĐƯỢC CBNV CHỦ CHỐT
Tỷ lệ nhân viên hài lòng/ tổng nhân viên được khảo sát
80% 85% 90% 06
tháng/l ần
- Thiết kế phiếu khảo sát sự hài lòng của nhân viên.
- Triển khai thăm dò sự hài lòng của nhân viên 6 tháng/ 1 lần.
- Phân tích, tổng hợp kết quả thăm dò và báo cáo.
chủ chốt hàng năm (nhân viên chủ chốt là những quản lý bán hàng ở các trung tâm mua sắm và các vị trí quản lý phịng ban trở lên ở khối văn phòng).
ần sẻ quyền lợi cùng nhân viên.
- Có chính sách đãi ngộ phù hợp cho cán bộ chủ chốt.
- Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho cán bộ chủ chốt.