Nguồn: Tổng cục Thống Kê Việt Nam - 2010
Năm Dân số (người) Tỷ lệ tăng(giảm)
2009 86.024.980 2010 86.927.697 1,05% 2011 87.835.505 1,04% 2012 88.604.000 0,87% 2013 89.609.000 1,13% 2014 90.654.000 1,17% 2015 91.600.000 1,04% 2016 92.564.000 1,05% 2017 93.548.000 1,06% 2018 94.555.000 1,08% 2019 95.586.000 1,09% 2020 96.618.329 1,08%
Tuy nhiên, Công ty chưa thống kê số lần khách hàng quay trở lại doanh nghiệp để đặt hàng cho những lần sau, lãnh đạo công ty chỉ chú ý vào doanh thu hàng tháng/quý/năm có tăng hay khơng chứ chưa có phân tích sâu vào yếu tố khách hàng.
Cơng ty chưa có gởi thư lấy ý kiến khách hàng theo qui định của ISO, chưa phản ánh đúng thực tế về mục tiêu khách hàng.
Đánh giá:
Qui mô của Công ty lớn nên số lượng khách hàng đông.
Về mặt tổ chức cơng ty cũng có bộ phận marketing, kinh doanh, chăm sóc khách hàng để liên lạc và chăm sóc khách hàng tuy nhiên cơng ty chưa có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng.
Cơng ty chưa có mục tiêu và thước đo trong phương diện khách hàng gắn với chiến lược phát triển của Cơng ty.
Địi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn.
Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng.
2.2.1.3 Hoạt động nội bộ
Về hệ thống thông tin của tổ chức: Công ty đang từng bước ứng dụng hệ
thống ERP vào công tác quản lý, lưu trữ thơng tin, kết nối tồn bộ các bộ phận và cả hệ thống, bước đầu áp dụng còn gặp nhiều trục trặc lỗi hệ thống mất nhiều thời gian để chỉnh sửa, tuy nhiên dần dần đang đi vào ổn định. Công ty cũng đang triển khai ERP theo tiêu chuẩn quốc tế.
Hệ thống văn bản, quy trình nội bộ: Các quy trình liên quan trực tiếp đến
khách hàng như quy trình bán hàng, chăm sóc khách hàng, quy định về đổi trả thu hồi… được quy định và thực hiện thống nhất. Tuy nhiên, các quy định về nội bộ, chính sách lại chồng chéo và khó khăn trong việc hiểu và thực hiện.
Phân phối: Hiện nay, Nguyễn Kim có kênh phân phối rất đa dạng gồm 3 kênh
+ Kênh bán lẻ trực tiếp đến tay người tiêu dùng, bao gồm 21 Trung tâm bán lẻ. + Kênh kinh doanh tổng hợp: Phục vụ các khách hàng đặc thù như dự án, công ty, khách sạn, nhà hàng, trả góp, trang bị hệ thống nhà mẫu tại các chung cư cao cấp. Các chương trình ký hợp đồng với khách hàng cơng ty cung cấp “Phiếu mua hàng” cho nhân viên, các cơng ty làm chương trình khuyến mãi trong nội bộ hay ngồi cơng ty.
+ Bán hàng trực tuyến thông qua Trung tâm Thương mại điện tử.
Kênh phân phối chính của Nguyễn Kim vẫn là kênh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng, trong 3 năm (từ 2008-2010) thì doanh số bình quân của kênh bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng chiếm 92% trong tổng doanh số bán hàng.
Dịch vụ sau bán hàng:
Một ưu thế nổi bật của Nguyễn Kim là có bộ phận giao hàng miễn phí, thanh tốn sau khi đã giao hàng và có chế độ dùng thử sau 7 ngày kể từ ngày mua hàng. Mặt khác, tại Nguyễn Kim, bộ phận bảo hành giúp khách hàng yên tâm sau khi mua hàng vì trong thời gian bảo hành nếu khách hàng có sự cố xảy ra đối với sản phẩm đã mua tại Nguyễn Kim thì chỉ cần điện thoại đến bộ phận bảo hành là có nhân viên bảo hành đến tận nhà để xem xét và giải quyết sự cố.
Ngoài ra, để thể hiện Nguyễn Kim quan tâm đến khách hàng sau khi mua hàng, đồng thời nhằm mục đích chủ động chăm sóc sản phẩm cho khách hàng, không đợi khách hàng khi có sự cố về sản phẩm mới gọi điện thoại đến Nguyễn Kim, cũng như giúp khách hàng an tâm hơn khi mua hàng tại Nguyễn Kim, Siêu thị Nguyễn Kim thành lập trạm chăm sóc khách hàng lưu động vào tháng 06/2008. Đối với khách hàng đã sử dụng qua 6 tháng, nhân viên của Trạm sẽ đến tận nơi giám định để tiến hành bảo dưỡng. Nếu sản phẩm cịn trong thời hạn bảo hành mà có hư hỏng, Trạm sẽ chịu trách nhiệm liên hệ với chính hãng để phản ánh những khiếu nại của khách hàng, giúp cho việc sửa chữa được nhanh hơn. Tất cả đều được miễn phí.
Cơng ty chú trọng đến việc tuân thủ, thực hiện tốt các qui trình hoạt động nội bộ theo qui định của ISO.
Công ty chưa có mục tiêu và thước đo cụ thể gắn với chiến lược phát triển của công ty.
Hoạt động cải tiến dịch vụ chưa phát triển mạnh.
Qui mơ cơng ty về mặt tổ chức thì hoạt động ổn định, tuy nhiên việc lượng hóa để quản lý thì chưa được cụ thể hóa và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường.
Việc xây dựng các chỉ số nhằm quản lý qui trình hoạt động của cả cơng ty, của từng bộ phận và từng cá nhân nhằm đáp ứng được việc phát triển các dịch vụ sản phẩm đảm bảo chất lượng, sản phẩm của cơng ty và đảm bảo q trình hậu mãi.
2.2.1.4. Đào tạo và phát triển
Về nhân lực, Nguyễn Kim luôn đặt vấn đề nhân sự lên hàng đầu, xem nhân sự là vấn đề quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. Lực lượng nhân sự hiện nay của Nguyễn Kim là 4400 người, trong đó trên Đại học chiếm 0.66%; Đại học chiếm 16.71%; Cao đẳng - trung cấp chiếm 46.69%%; còn lại là phổ thông trung học và dưới phổ thông trung học.
Chính sách tuyển dụng: Được Công ty sử dụng khá linh hoạt với nhiều cách
thức “tuyển” để “dụng” với những tiêu chí tuyển dụng cơng khai, minh bạch, đảm bảo số lượng và chất lượng nhân sự đầu vào, được thực hiện theo chiến lược phát triển của Công ty, thực hiện theo kế hoạch hàng năm và trong từng giai đoạn dựa trên nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng cho mọi ứng cử viên, thực hiện theo quy trình tuyển dụng của Cơng ty.
Một vấn đề mà Nguyễn Kim đang gặp phải là mức độ biến động nhân sự cấp cao (cấp điều hành công ty) khá nhanh, một phần do sự điều chuyển trong nội bộ Công ty đối với những Giám đốc thiếu năng lực để đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh doanh của các Trung tâm mua sắm; Đồng thời, do Nguyễn Kim đang mở rộng kinh doanh rất nhanh chóng nên việc tuyển mới nhân sự cấp cao diễn ra thường xuyên.
Nhiều nhân sự cấp cao sau một thời gian ngắn hợp tác tại Nguyễn Kim đã không đáp ứng được nhu cầu công việc nên khơng hợp tác với Cơng ty nữa.
Chính sách đào tạo và phát triển nhân viên: Đào tạo và phát triển nhân viên
là ưu tiên hàng đầu của Công ty. Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Công ty được coi là chính sách quan trọng. Mỗi CBNV đều được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia các khóa đào tạo tại Cơng ty hoặc bên ngịai.
CBNV được tham gia đào tạo ngắn hạn tại công ty theo kế hoạch và nhu cầu cơng việc, và bằng các hình thức như đào tạo thông qua luân chuyển công tác, bố trí tham gia các ban dự án, chương trình để nhân viên có điều kiện phát huy khả năng và học hỏi kinh nghiệm tích lũy kiến thức, phát triển chuyên môn và nghề nghiệp theo định hướng của Công ty
Tại Nguyễn Kim, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng được xác lập bằng kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với một quy trình rõ ràng.
Cơng ty có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán bộ, nhân viên có tâm huyết, đủ trình độ, năng lực lãnh đạo, có thành tích trong lao động được lãnh đạo đơn vị đánh giá cao và đưa vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn cho công ty. Những cán bộ thuộc diện quy hoạch sẽ được bồi dưỡng, đào tạo, bổ sung kiến thức chuyên môn để điều hành các họat động của Công ty trong những năm tiếp theo.
Về lương, thưởng cho nhân viên: Hiện nay, hệ thống lương tại Nguyễn Kim là
khá tốt, được đánh giá là cao hơn so với các trung tâm điện máy khác. Ngoài lương tháng được nhận, tuỳ thuộc vào doanh số đạt được hàng tháng, quý, năm của bộ phận kinh doanh, Nguyễn Kim cịn có chế độ thưởng khơng chỉ cho bộ phận kinh doanh (khoảng từ 30% - 40%/tháng trên tổng quỹ lương của bộ phận kinh doanh) mà còn đối với những với những bộ phận không trực tiếp kinh doanh như nhân sự, marketing, bảo hành, giao nhận, tài chính – kế tốn, cơng nghệ thơng tin …
Về chính sách phúc lợi: Nguyễn Kim có chính sách phúc lợi cho nhân viên như
bảo hiểm y tế đặc biệt, hỗ trợ kết hôn (01 tháng lương), hỗ trợ sinh con (02 tháng lương), chương trình liên kết với các trường mầm non, tổ chức tham quan, thưởng tháng, quí, năm, thưởng nhân viên phục vụ khách hàng tốt, duy trì chính sách trợ cấp thơi việc… thưởng nóng trong những trường hợp bán hàng khuyến mãi đạt doanh số cao.
Đánh giá:
Công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ, đạt u cầu. Chế độ lương, thưởng và trợ cấp đối với nhân viên tương đối tốt.
Công ty chưa xây dựng được cách đánh giá nhân viên và xếp loại CBNV công bằng, hợp lý.
Cơng ty cịn chưa xây dựng mục tiêu và thước đo trong yếu tố đào tạo và phát triển gắn với chiến lược phát triển của công ty.
Việc xây dựng văn hóa ứng xử trong cơng ty cũng địi hỏi được chuẩn hóa nhằm tạo hình ảnh tốt đối với khách hàng cũng như trong nội bộ công ty.
Ngồi ra cơng ty cần phải xây dựng hệ thống thước đo nhằm quản lý được nhân lực, hệ thống thông tin và văn hóa trong cơng ty để xác định được việc cải thiện và phát triển liên tục.
2.2. 2. Khảo sát các điều kiện ứng dụng BSC và KPI tại cơng ty Nguyễn Kim
Để tìm hiểu kỹ hơn điều kiện áp dụng BSC và KPI, chúng ta tiến hành khảo sát cán bộ lãnh đạo và nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai được thuận lợi. Thang đo khảo sát là thang đo Liker 5 mức.
Đối với nhân viên, các nội dung khảo sát tập trung vào thực trạng mô tả công việc, hoạch định và thực hiện mục tiêu phòng ban/cá nhân, việc thu thập dữ liệu/thực hiện đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá nhân viên cũng như sự hiểu biết của nhân viên về BSC và KPI và quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ áp dụng phương pháp BSC và KPI. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 02.
Đối với ban lãnh đạo, khảo sát nội dung liên quan đến điều kiện áp dụng BSC và KPI tập trung các vấn đề như sự cam kết của lãnh đạo, quan điểm của lãnh đạo về BSC và KPI và ý kiến về hiện trạng đánh giá nhân viên. Cụ thể có 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở Phụ lục 03.
Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Nguyễn Kim. Cỡ mẫu gồm 100 nhân viên các bộ phận và 30 thành viên trong ban lãnh đạo là chủ tịch hội đồng thành viên, Ban TGĐ, Ban Giám đốc Khối Trung Tâm, Khối Chức năng, Khối Thương Mại.
Về phương pháp chọn mẫu: đối với nhân viên, chọn mẫu ngẫu nhiên từ danh sách nhân sự của Tổng Công ty. Đối với lãnh đạo: chọn mẫu thuận tiện gồm những lãnh đạo có mặt tại Tổng cơng ty trong buổi họp giao ban tháng. Thời gian khảo sát và thu thập lại để tiến hành phân tích trong vịng 03 ngày. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 01 tuần.
Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính đơn giản là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng được khảo sát về hiện trạng liên quan đến áp dụng BSC và KPI và định hướng trong thời gian tới.
2.2.3. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phương pháp BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim. Công ty Nguyễn Kim.
Với số phiếu hợp lệ đối với khảo sát nhân viên là 100/100 và đối với lãnh đạo là 30/30, chúng tôi tổng hợp được kết quả thăm dò ý kiến trong các bảng 2.5 và 2.6 sau đây. Cột điểm trung bình trong các bảng được tính trên cơ sở tổng số điểm của các mẫu khảo sát chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm trung bình có được với điểm tối đa (5 điểm) chúng ta thấy quan điểm chung của đối tượng được khảo sát về các nội dung khảo sát.