3.2 Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim
3.2.4 Xây dựng BSC cấp Khối/Trung tâm/Ngành hàng
Sau khi xây dựng BSC Công ty ở bước 2, tiếp theo ở bước 3 chúng ta xây dựng BSC cho các cấp tổ chức thấp hơn. Bước này cần nắm vững kỹ thuật phân tầng thẻ điểm để đảm bảo mục tiêu Công ty được phân chia cho các cấp một cách thích hợp, khi mục tiêu các cấp hồn thành thì mục tiêu Cơng ty sẽ hồn thành.
Tương tự như kỹ thuật xây dựng BSC Công ty, trước hết các Giám đốc Khối/Ngành hàng/Trung tâm phổ biến sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của Công ty, BSC Công ty cũng như kỹ thuật xây dựng BSC cho nhân viên trực thuộc. Tiếp theo là tổ chức hội thảo nội bộ Khối/Ngành hàng/Trung tâm về xây dựng BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm với sự tham gia hướng dẫn của Ban BSC và KPI. Các KPIs mẫu (phụ lục 7) cũng được cung cấp để các thành viên liên quan tham khảo.
Căn cứ vào chức năng nhiệm vụ các Khối/Ngành hàng/Trung tâm mà mỗi đơn vị triển khai BSC Công ty vào BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm. Sau khi dự thảo BSC đơn vị cần kiểm tra lại tính phù hợp của BSC dựa trên chức năng, nhiệm vụ của đơn vị; tính gắn kết với BSC Cơng ty; tính đầy đủ và cụ thể của các phép đo. Sau đó, hồn thiện BSC và ban hành cho Phòng/nhân viên trực thuộc. Các Khối/Ngành hàng/Trung tâm sẽ xây dựng thêm BSC cấp phòng thuộc Khối/Ngành hàng/Trung tâm. Mục tiêu trong BSC các Khối/Ngành hàng/Trung tâm được xây dựng cho 3 năm. Hàng năm, Giám đốc các Khối/Ngành hàng/Trung tâm cùng nhân viên rà soát/ bổ sung BSC cho phù hợp.
Đối với BSC của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp (Bảng 3.2), tác giả đã thảo luận cùng Giám đốc Trung tâm và Các Trưởng phòng của Trung tâm để xây dựng. Trước hết, đã xác định rõ chức năng chính của Trung tâm kinh doanh Tổng hợp là bán hàng và chăm sóc khách hàng đối với nhóm khách hàng bán sỉ. Ngồi ra, có tham gia kiểm sốt cơng nợ như hầu hết các Bộ phận Kinh doanh khác.
Như vậy đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ số liên quan đến nâng cao sự thỏa mãn khách hàng của Công ty, chỉ số về nâng cao thị phần bán sỉ,… do Trung tâm Kinh
doanh Tổng hợp chịu trách nhiệm chính. Bên cạnh đó, Trung tâm Kinh doanh tổng hợp cũng có các chỉ tiêu về các viễn cảnh cịn lại. Trong đó, viễn cảnh tài chính bao gồm: Kiểm sốt giá bán, kiểm soát nợ quá hạn và đạt kế hoạch doanh thu. Viễn cảnh quy trình nội bộ liên quan đến triển khai tốt quy trình bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới cũng như khuyến khích cải tiến. Nền tảng của các viễn cảnh đó chính là viễn cảnh học hỏi và phát triển: đảm bảo tuyển đủ nhân viên kinh doanh, nâng cao trình độ nhân viên, giữ được nhân viên chủ chốt và tăng cường sự hài lòng của nhân viên.
Các chỉ tiêu đo lường cụ thể đối với các yếu tố trong từng viễn cảnh cũng được dựa theo chỉ tiêu trong BSC của Cơng ty. Ví dụ, đối với viễn cảnh khách hàng, chỉ tiêu về tỷ lệ giao hàng đúng hạn của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp cũng theo mức của Công ty qua các năm 2013, 2014 và 2015 lần lượt là 95%, 98% và 99% (năm 2012, chỉ tiêu này đạt khoảng 94%). Cũng liên quan đến sự thỏa mãn của khách hàng, Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp cịn có chỉ tiêu là thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng không quá 48h làm việc kể từ khi nhận được yêu cầu. Chỉ tiêu này được duy trì từ năm 2013 đến 2015 như một giới hạn trên để kiểm soát thời gian giải quyết tối đa. Bởi trong thực tế, khiếu nại của khách hàng là một vấn đề cần ưu tiên giải quyết càng sớm càng tốt.
Trong viễn cảnh học hỏi và phát triển, Trung tâm kinh doanh Tổng hợp đo yếu tố giữ được nhân viên chủ chốt bằng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Chỉ tiêu này từ năm 2013 đến 2015 của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp tối đa là 5%. Chỉ tiêu này liên quan đến yếu tố thành công then chốt của Công ty về giữ nhân viên chủ chốt. Trong trường hợp Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, nhân viên chủ chốt được xác định là các Trưởng phòng Kinh doanh.
Trong BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, chúng ta cũng xây dựng các biện pháp thực thi chủ yếu để có thể đạt được các chỉ tiêu trong từng viễn cảnh. Ví dụ, để thực hiện mục tiêu giữ được nhân viên chủ chốt (T4), Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp tập trung đề xuất xây dựng chính sách nhân sự hợp lý, có chính sách đãi
viên kịp thời. Các biện pháp nêu ra trong BSC là cơ sở để lập kế hoạch hành động đối với các chỉ tiêu tương ứng.
Thông qua BSC Công ty và BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp, chúng ta thấy có sự liên hệ chặt chẽ giữa BSC Phịng kinh doanh với BSC Cơng ty; giữa các phép đo trong viễn cảnh chiến lược với các yếu tố thành công then chốt của Công ty.
Sau đây là BSC Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp gồm bản đồ chiến lược và các chỉ tiêu KPIs của Trung tâm.
Sứ mệnh- viễn cảnh- mục tiêu chiến lược
(Nguyễn Kim – số 01 cách biệt)
F1: Kiểm soát giá bán F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn F3: Tăng trưởng doanh thu
C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng C2: Mở rộng, gia tăng thị phần I4: Sáng kiến phát triển I3: Đa dạng hóa khách hàng mới I2: Cải thiện
môi trường làm việc I1: Đảm bảo hiệu
lực quy trình triển khai đơn hàng T4: Giữ được nhân viên chủ chốt T3: Sự hài lòng của nhân viên T2: Có đủ nhân viên T1: Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho đại
Viễn cảnh Mục tiêu chiến lược
Đo lường 2013 2014 2015 Chu kỳ
đo Biện pháp thực thi chủ yếu
Tài chính F1: Kiểm sốt giá bán Các bảng tính giá được cập nhật kịp thời theo chính sách thay đổi giá của Tổng Cơng ty/Tổng số bảng tính giá
100% 100% 100% Tuần ĐDTM áp giá kịp thời khi giá các mặt hàng biến động tăng > 2%, nếu dưới 2% thì giữ giá trong vòng 1 tháng.
Cử một ĐDTM thống kê lại tất cả các bảng giá đang bán. Phân loại ra lãi, lỗ chuyển Trưởng Phòng Kinh Doanh lên kế hoạch giải quyết báo cáo Giám đốc Trung tâm.
F2: Kiểm soát tỷ lệ nợ quá hạn Nợ quá hạn/tổng nợ
=< 20% =< 15% =<10% Tuần Kết hợp Phịng tài chính kế tốn họp nhanh hàng ngày để xác định: kế hoạch thu trong tháng, tuần, cách giải quyết của từng khách hàng, các khách hàng lưu ý ,...
Phân công ĐDTM thực hiện thu hồi công nợ cùng phịng Tài chính kế tốn.
F3: Tận dụng tối đa nguồn lực
Tổng chi phí hoạt động/tổng doanh thu
=<7% =<6% =<5% Tháng Theo kế hoạch kinh doanh của Công ty; tiết kiệm chi phí nhân viên.
F4: Tăng trưởng doanh thu
Hoàn thành kế hoạch doanh thu hàng năm
1000 tỷ 1200 tỷ 1500 tỷ Tháng Lên kế hoạch hàng quý, tháng, tuần, ngày.
Phân chia chỉ tiêu cho ĐDTM hợp lý.
Đào tạo kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng cho ĐDTM. Khách hàng C1: Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Thời gian phản hồi khiếu nại từ khi nhận thông tin của khách hàng < 48 giờ (khơng tính ngày nghỉ) < 48 giờ (khơng tính ngày nghỉ) < 48 giờ (khơng tính ngày nghỉ)
Tuần ĐDTM thực hiện theo đúng hướng dẫn giải quyết khiếu nại của khách hàng
Đào tạo kỹ năng giao tiếp, thương lượng và giải quyết khiếu nại của khách hàng cho ĐDTM.
Giao hàng đúng hạn
95% 98% 99% Ngày Phối hợp chặt chẽ với bộ phận kho để kiểm sốt hàng
Cải tiến cơng tác kế hoạch và cung cấp hàng hóa…
Kiểm sốt tốt quy trình thương lượng với nhà cung cấp. C2: Mở rộng, gia tăng thị phần Doanh thu khách hàng mới/ tổng doanh thu tăng hàng năm
30% 35% 40% Tháng - Thống kê hàng quý về khách hàng mới
- Phân nhóm chuyên tập trung cho các khách hàng này (lập danh sách, phân công tiếp thị, họp thường kỳ hàng tuần)
- Đăng ký chỉ tiêu hàng tháng (số lượng mặt hàng (có tên cụ thể), doanh số ...(nhóm trưởng chịu trách nhiệm).
- Đào tạo kỹ năng sản phẩm và kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
- Có chính sách lương thưởng hợp lý cho nhân viên Doanh thu năm
sau tăng/Doanh thu năm trước
trình bán hàng.
giá cho khách hàng từ khi nhận được yêu cầu.
(làm việc) (làm việc) (làm việc)
- Nâng cao kỹ năng lập báo giá cho nhân viên
Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có đơn hàng và hợp đồng.
100% 100% 100% Tuần
- Nhân viên Phụ trách hệ thống của phòng sẽ kiểm tra tất cả các hợp đồng của các Khách hàng đang giao dịch.
I2: Áp dụng phương pháp quản lý tiên tiến
Triển khai ERP Hoàn thành
Hiệu chỉnh
Hiệu chỉnh
Quý Tập trung nguồn lực để triển khai ERP
Đào tạo nhân viên sử dụng nhuần nhuyễn hệ thống mới
Tiếp tục 5s Chi phí nhân
viên giảm so với năm trước 5% 10% 15% Tháng I3: Xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá nội bộ Hồn tất việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên trong Trung tâm và áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên Hoàn thành Hiệu chỉnh Hiệu chỉnh
Quý - Tham gia đào tạo triển khai của Ban BSC và KPI
- Giám sát thực hiện đúng
- Tạo điều kiện thực hiện đánh giá kết quả công việc
cải tiến
(SKCT) nhân viên - Trưởng phòng hỗ trợ, khuyến khích sáng kiến cải tiến.
- Đánh giá và khen thưởng SKCT kịp thời
Học hỏi và phát triển T1: Nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ cho nhân viên Số nhân viên được tham dự các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng
100% 100% 100% Tháng - Lên kế hoạch đào tạo năm phù hợp với từng đối tượng
- Tập trung đào tạo công tác nghiệp vụ ứng dụng thực tế; ưu tiên đào tạo kỹ năng mềm cho cấp quản lý;
- Đánh giá hiệu lực đào tạo và khắc phục kịp thời những trường hợp chưa đạt.
Số lượng ngày đào tạo/năm của cấp quản lý
4 5 5 Tháng
Tỷ lệ nhân viên trung bình trong phòng đạt chỉ tiêu được giao
75% 80% 85% Tháng
T2: Có đủ
nhân viên Ngày ký hợp đồng thử việc trừ ngày yêu cầu tuyển dụng (đối với ĐDTM). =< 20 ngày =< 15 ngày =< 15 ngày
Tháng - Xác định nhu cầu và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp
- Phối hợp Phòng nhân sự để triển khai tuyển dụng.
- Thực hiện đúng theo quy định Tổng Công ty về việc đào tạo nhân viên mới.
Số người ký hợp đồng lao động
lòng của nhân viên Trung tâm
nhân viên được
khảo sát lần Xây dựng và duy trì mơi trường làm việc năng động, sáng tạo và công bằng.
Cán bộ quản lý phòng phải gương mẫu để nhân viên noi gương.
Cơng bằng trong đánh giá nhân viên.
Phân tích những nguyên nhân dẫn đến nhân viên chưa hài lòng và khắc phục T4: Giữ được nhân viên chủ chốt Tỷ lệ nghỉ việc của ĐDTM ≤ 5% ≤ 5% ≤ 5% 03 tháng/01 lần
Tuân thủ chính sách nhân sự của Cơng ty
Đề xuất chính sách đãi ngộ phù hợp cho cán bộ chủ chốt động viên, khuyến khích kịp thời
3.2.5 Phân tích và mơ tả cơng việc theo BSC và KPI
Sau khi xây dựng BSC Công ty và BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm như trên của quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, bước tiếp theo, chúng ta phân bổ KPIs Khối/Ngành hàng/Trung tâm cho các phòng ban và từ KPIs cấp phòng ban cho các cá nhân. Đối với Công ty Nguyễn Kim, KPIs cá nhân được xây dựng và thể hiện trong mô tả công việc (MTCV).
Để xây dựng MVTC theo BSC và KPI, các phòng ban của Nguyễn Kim thực hiện các nội dung như: đào tạo cho nhân viên về kỹ thuật phân tích và mơ tả công việc theo BSC và KPI; Phổ biến BSC phòng ban cho nhân viên; Cung cấp danh sách KPIs tham khảo (Phụ lục 7); Thiết lập mẫu phân tích cơng việc, mẫu MTCV và hướng dẫn nhân viên cách ghi các mẫu này (Phụ lục 05); Tiến hành thu thập thơng tin phân tích cơng việc, xem xét và hồn thiện mẫu phân tích cơng việc; Nhân viên dựa trên thơng tin phân tích để viết MTCV theo mẫu; Và người quản lý trực tiếp của nhân viên góp ý hồn thiện MTCV, người quản lý gián tiếp duyệt MTCV.
Bảng MTCV sau khi được duyệt sẽ ban hành cho nhân viên, người quản lý trực tiếp, Khối nhân sự và lưu hồ sơ để thực hiện. Khi có thay đổi cơng việc, thay đổi BSC phòng ban, cần xem xét điều chỉnh MTCV cá nhân cho phù hợp.
Tác giả xây dựng biểu mẫu MTCV chuẩn và phối hợp với Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp để viết MTCV theo BSC và KPI. Các Khối, Trung tâm và phòng ban tham khảo mẫu MTCV và ví dụ MTCV của Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp để xây dựng MTCV cho nhân viên trực thuộc. Sau đây là ví dụ MTCV theo BSC và KPI của một Đại diện Thương mại (ĐDTM) thuộc Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp.
Trong MTCV, các chỉ tiêu cá nhân cũng bao gồm 4 viễn cảnh chiến lược. Tuy nhiên, tùy theo chức danh và nhiệm vụ của nhân viên mà có thể viễn cảnh này có nhiều chỉ tiêu hơn viễn cảnh chiến lược khác. Ví dụ, đối với ĐDTM thì các chỉ tiêu về viễn cảnh khách hàng là chủ yếu.
Trong phần KPIs cá nhân (mục 3.1 của MTCV theo bảng 3.3), trọng số từng KPI cũng được xác định. Giá trị của trọng số thể hiện tầm quan trọng của từng KPI. Tổng trọng số của các KPIs bằng 10. Ví dụ, trong bảng 3.3, chỉ tiêu doanh thu của ĐDTM có hệ số 3,0 là lớn nhất vì bán hàng và đạt doanh thu là nhiệm vụ chính của ĐDTM. Cịn chỉ tiêu ít quan trọng hơn sẽ có trọng số chỉ là 0,5.
Trung tâm KDTH có 5 Nhóm kinh doanh, để đạt được doanh số trung tâm, các nhóm sẽ được phân bổ doanh số, trong đó, mỗi nhóm gồm nhóm trưởng cũng được giao chỉ tiêu như các Đại diện Thương mại nhưng với vai trị quản lý nhóm được quy định bậc lương cao hơn.
Bảng 3.3: Mô tả công việc của ĐDTM dựa trên BSC và KPI
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
Chức danh: Đại Diện Thương Mại (ĐDTM) Ngày vào làm: 03/07/2007
Tên: Lương Kỳ Thành Báo cáo trực tiếp: Trưởng phòng kinh doanh Ngày tháng năm sinh: 19/12/1980 Mã số NV: 001637
Đơn vị: Trung tâm Kinh doanh Tổng hợp Người xem xét: Giám đốc Trung tâm 1. TĨM TẮT CƠNG VIỆC:
Triển khai công tác bán hàng với đối tượng khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp theo chỉ tiêu doanh số được giao, qua đó góp phần hồn thành các mục tiêu kinh doanh của Trung tâm
2. PHẠM VI QUYỀN HẠN:
Số tiền được phép quyết định: không Quản lý ngân sách: không
Nhân viên trực tiếp: không Nhân viên không trực tiếp: không Quản lý lương nhân viên: không Những khoản khác:…
3. KPIS CÁ NHÂN VÀ MÔ TẢ CÔNG VIỆC
STT
KPIs
(Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và phát triển)
Kế hoạch 2013 Trọng số
Tần suất đo lường
1 Đạt chỉ tiêu doanh thu tháng 20 tỷ 3,0 Hàng tuần 2 Tỷ lệ nợ quá hạn phải thu/tổng nợ
phải thu
=< 20% 1,0 Hàng tuần
3 Thời gian giải quyết khiếu nại từ khách hàng từ khi nhận yêu cầu
=< 02 ngày làm việc
0,7 Hàng tuần
4 Doanh thu khách hàng mới/tổng DT tháng
>= 7 tỷ 0,8 Hàng tuần
5 Số lượng khách hàng đi tiếp thị trong tháng
>= 8 1,5 Hàng tuần
6 Thời gian báo giá cho khách hàng từ khi nhận được yêu cầu
=< 02 ngày làm việc
1,0 Ngày
7 Đảm bảo các đơn hàng triển khai đều có đơn hàng và hợp đồng
100% 0,5 Tuần
8
Tổng số sáng kiến phát triển >= 1 0,5 Tháng