Bảng 3 .4 Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI
Bảng 3.8 Tình hình hoạt động kinh doanh 06 tháng đầu năm
TÌNH HÌNH HĐKD CỦA NGUYỄN KIM 06 THÁNG ĐẦU
NĂM 2013
THÔNG SỐ CƠ BẢN
Số lượng nhân viên (người) 4410
Chi phí nhân viên bình quân (triệu đồng)/người/năm 6725
% chi phí nhân viên/tổng chi phí 49.00%
KẾT QuẢ KINH DOANH
Lãi Gộp /Doanh Thu 16.79%
Chi Phí Hoạt Động/Doanh Thu 11.96%
Chi Phí Lãi Vay/Doanh Thu 1.53%
Lãi ròng/Doanh thu 2.04%
TÀI SẢN - NGUỒN VỐN
tổng nợ/tổng tài sản 71.65%
Vốn điều lệ
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN
Tài sản dài hạn/tổng tài sản 48.03%
ROA 6.30%
ROS 2.04%
Vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn 28.35%
ROE 22.22%
Tỷ lệ khấu hao/năm 7.40%
THÔNG SỐ THỊ TRƯỜNG
Trên đây là kết quả kinh doanh của Công ty 06 tháng đầu năm 2013. Bên cạnh đó, đối với Trung tâm kinh doanh Tổng hợp, doanh số của Trung tâm đạt 106% so với kế hoạch, khiếu nại từ khách hàng được giải quyết nhanh chóng, doanh thu khách hàng mới tăng 12%, việc triển khai ERP tiến hành theo đúng kế hoạch; 100% nhân viên được đào tạo nâng cao về kỹ năng bán hàng.
3.5 Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên
Để áp dụng phương pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên trong quá trình triển khai mở rộng và điều chỉnh trong những năm tới, căn cứ trên quá trình triển khai BSC và KPI thời gian qua, chúng tôi đề xuất một số giải pháp hỗ trợ sau đây:
3.5.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ
Để triển khai thành công việc áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, Ban lãnh đạo cấp cao của Cơng ty phải có sự cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết qua các hành động cụ thể:
Tổ chức truyền thông nội bộ nhiều hơn nữa về BSC và KPI: để toàn bộ cán bộ nhân viên thuộc Tổng cơng ty hiểu được mục đích, ý nghĩa, lợi ích, phương pháp của việc áp dụng BSC và KPI cũng như quyết tâm thực hiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty của BGĐ.
Dành thời gian xem xét các báo cáo, tham gia các hội thảo: Nếu lãnh đạo chỉ cam kết bằng lời nói mà khơng dành thời gian quan tâm đến vấn đề phát sinh trong quá trình triển khai thì xem như khơng cam kết. Do đó, Giám đốc các Khối/Trưởng các phịng ban cần dành thời gian xem các báo cáo, tiến độ công việc và tham gia các buổi đào tạo/ hội thảo đầy đủ.
Ban lãnh đạo cần tạo điều kiện và tiên phong trong quá trình triển khai áp dụng phương pháp BSC và KPI vào triển khai chiến lược và đánh giá nhân viên, tránh tình trạng các bộ phận kinh doanh chỉ lo chạy theo doanh số, khơng hiểu, thối thác việc thực hiện đánh giá nhân viên theo BSC và KPI.
Giải quyết phát sinh, kiến nghị liên quan đến quá trình thực hiện một cách nhanh chóng, kịp thời: Khi kiểm sốt q trình áp dụng BSC và KPI, những phát sinh như không đồng thuận về các chỉ số, chỉ tiêu giữa các đơn vị; chậm tiến độ, thiếu nguồn lực, thiếu sự phối hợp,…thường dễ xảy ra. Bản chất của việc áp dụng BSC và KPI là phải điều chỉnh thường xuyên các hoạt động có thể ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng, do đó, Trưởng ban BSC và KPI cần xem xét chỉ đạo giải quyết kịp thời những vấn đề vướng mắc để đảm bảo các hoạt động hướng đến kết quả cuối cùng sẽ được tiến hành đúng theo kế hoạch.
Đồng thời, Ban lãnh đạo cũng cần tính tốn và cung cấp ngân sách cần thiết để tổ chức thực hiện các hạng mục công việc theo KPI.
3.5.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên
Vấn đề then chốt trong triển khai BSC và KPI là nhân viên phải thực sự hiểu ý nghĩa của việc triển khai, cách thức để thực hiện. Trưởng ban BSC và KPI chịu trách nhiệm đào tạo cho nhóm phụ trách BSC và KPI và các cán bộ chủ chốt. Nhóm phụ trách BSC và KPI đào tạo lại cho các nhân viên đơn vị trực thuộc Tổng công ty. Nội dung đào tạo bao gồm:
Đào tạo căn bản về BSC và KPI: Các khái niệm cơ bản, lợi ích áp dụng BSC và KPI, nền tảng áp dụng BSC và KPI, các viễn cảnh BSC, các yếu tố thành công then chốt KPI/PI/KRI, các bước áp dụng, triển khai BSC các cấp; kỹ năng triển khai; cơ sở dữ liệu và đo lường KPI….
Đào tạo về xây dựng mô tả công việc theo BSC và KPI: Khái niệm về mô tả công việc theo BSC và KPI, cách triển khai BSC phòng ban vào MTCV cá nhân, mẫu MTCV theo BSC và KPI…
Đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo BSC và KPI: thu thập thông tin, kỹ năng phỏng vấn, quy chế và biểu mẫu,…
này, nguyên tắc lập các KPI…
3.5.3. Hồn thiện BSC trong Tổng cơng ty
BSC ban đầu được xây dựng trong thời gian ngắn nên tính đầy đủ và hồn thiện chưa cao. Do đó, Ban lãnh đạo Tổng cơng ty cần xem xét điều chỉnh bổ sung BSC của Tổng công ty hàng năm. Việc điều chỉnh bổ sung cần bao gồm xem xét điều chỉnh chiến lược và các yếu tố thành công then chốt của tổ chức.
Trên cơ sở thay đổi BSC Tổng công ty, chức năng nhiệm vụ đơn vị mà các Khối/Ngành hàng/Trung tâm điều chỉnh BSC cấp đơn vị đầy đủ, thích hợp. Đây là cầu nối quan trọng để triển khai chiến lược Công ty đến nhân viên. BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm cũng là cơ sở để lập mô tả công việc theo BSC và KPI cho nhân viên.
Ban BSC và KPI có trách nhiệm hướng dẫn và xem xét quá trình các bộ phận xây dựng BSC phòng Khối/Ngành hàng/Trung tâm.
3.5.4. Thường xuyên cập nhật phân tích và mơ tả cơng việc theo BSC và KPI
Xây dựng MTCV cho toàn thể quản lý và nhân viên theo phương pháp BSC và KPI là điều kiện cần thiết để áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên theo BSC và KPI. Khi chức năng nhiệm vụ và BSC của Tổng Công ty và các bộ phận thay đổi, các nhân viên phải sốt xét MTCV của mình và người quản lý sẽ kiểm tra phê duyệt lại. Các KPI vẫn phải đảm bảo phù hợp với nhiệm vụ cá nhân, chức năng của bộ phận và bao gồm cả 4 viễn cảnh chiến lược của Công ty.
3.5.5. Đo lường tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp
Việc xác định các chỉ tiêu phải dựa vào rất nhiều yếu tố khác nhau, để chọn ra tỷ trọng và chỉ số phù hợp cho một chỉ tiêu là điều hết sức khó khăn. Khi quyết định lựa chọn 01 chỉ tiêu làm chỉ tiêu đo lường theo BSC và KPI, Ban BSC và KPI phải đo được mức độ thực hiện của chỉ tiêu này vào các thời điểm khác nhau trong quá khứ, từ đó, lựa chọn một chỉ số phù hợp cho chỉ tiêu, đảm bảo chỉ số này vừa mang lại hiệu quả cho công ty mà không triệt tiêu động lực phấn đấu của nhân viên.
3.5.6 Thực hiện đo lường thường xuyên để cải tiến hiệu suất
Kinh nghiệm triển khai BSC và KPI cho thấy, các chỉ tiêu KPI chỉ phát huy phát dụng gia tăng hiệu suất khi được tác động một cách thường xuyên. Ban Giám đốc, Trưởng các phịng ban phải theo dõi q trình thực hiện cơng việc của nhân viên và có những điều chỉnh hợp lý khi kết quả công việc đạt được không theo kế hoạch. Các điều chỉnh cần thiết này sẽ giúp nhân viên có những thay đổi cần thiết trong cách thức tiến hành cơng việc, từ đó tác động đến kết quả cuối cùng.
3.5.7. Kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên khen thưởng của nhân viên
Như đã trình bày trong quy trình đánh giá, việc kết hợp kết quả đánh giá nhân viên theo BSC và KPI với hoạt động thi đua khen thưởng của nhân viên là hết sức cần thiết. Hiện tại, việc khen thưởng cá nhân đã được thực hiện và mang lại kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên, cần đẩy mạnh các biện pháp khích lệ tập thể, nâng cao tinh thần tập thể và làm việc đội nhóm. Đồng thời, cần đẩy mạnh các chương trình đào tạo, phát triển nhân viên… để có được đội ngũ nhân viên thành thục về kỹ năng, nắm vững kiến thức chun mơn, gắn bó và trung thành với Cơng ty.
3.5.8. Đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm ERP
Theo kinh nghiệm áp dụng BSC và KPI ở các công ty đã nêu ở chương 1, cũng như thực tế ở Nguyễn Kim, quá trình áp dụng BSC và KPI mất nhiều thời gian và cần nhiều thơng tin. Do đó cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường hiệu suất hỗ trợ cho việc hoạch định và đánh giá.
Tổng công ty Nguyễn Kim đang áp dụng giải pháp ERP (hoạch định tài nguyên doanh nghiệp) để nâng cao hiệu quả quản lý. Giải pháp ERP sẽ bao gồm công cụ hỗ trợ cho việc tính tốn các chỉ số KPI và đánh giá nhân viên. Từ đó giúp tiện lợi cho việc cập nhật, lưu trữ, truy xuất các chỉ số một cách nhanh chóng; tránh trùng lắp việc cập nhật thông tin.
Việc đưa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần mềm là tất yếu, tuy nhiên, cần nghiên cứu kỹ các biểu mẫu, cơ sở truy xuất để tránh sai sót, chồng chéo trong số liệu.
Tóm tắt chương 3:
Trong chương 3, chúng tôi đã tập trung xây dựng quy trình triển khai ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Nguyễn Kim. Trong đó, quy trình gồm 8 bước chính là: (1) Thành lập Ban BSC và KPI; (2) Xác định các yếu tố thành công then chốt; (3) Xây dựng BSC Tổng công ty, (4) Xây dựng BSC các cấp, (5) Phân tích và mơ tả công việc dựa trên BSC và KPI, (6) Ban hành quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI, (7) tổ chức thực hiện đánh giá nhân viên và (8) áp dụng kết quả đánh giá vào thưởng hiệu quả công việc.
Qua các bước thực hiện, chúng ta thấy các chỉ tiêu trong BSC của Tổng công ty gồm 4 viễn cảnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển đã được triển khai vào BSC các phòng ban. Và BSC các phòng ban được phân bổ cho cá nhân qua mô tả công việc theo BSC và KPI của cá nhân.
Trong chương 3, Quy chế đánh giá nhân viên cũng được xây dựng để hướng dẫn đánh giá nhân viên. Thang điểm đánh giá tối đa là 100 điểm, điểm cuối cùng sẽ dựa trên điểm tỷ trọng của từng chỉ tiêu. Căn cứ cho điểm đánh giá nhân viên là dựa vào mức độ đạt được các KPI theo mô tả công việc để cho điểm kết quả công việc.
Trong chương này, chúng tôi cũng đã kiến nghị các giải pháp cơ bản nhằm triển khai áp dụng BSC và KPI tại Tổng cơng ty Nguyễn Kim có hiệu quả. Trong đó, sự cam kết của lãnh đạo Tổng công ty là điều kiện quan trọng nhất.
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về BSC và KPI, khảo sát, đánh giá điều kiện áp dụng BSC và KPI tại Công ty Nguyễn Kim, luận văn này đã xây dựng quy trình đánh giá nhân viên dựa trên phương pháp BSC và KPI và triển khai áp dụng các bước theo quy trình đã xây dựng. Các bước chính bao gồm xác định các yếu tố thành công then chốt, xây dựng BSC Tổng công ty, BSC cấp Khối/Ngành hàng/Trung tâm; xây dựng MTCV và tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiến hành đánh giá.
Những kết quả đạt được chủ yếu khi áp dụng quy trình đánh giá nhân viên theo BSC và KPI đó là đã xây dựng được các yếu tố thành công then chốt của công ty, BSC Tổng công ty, BSC Khối/Ngành hàng/Trung tâm, mô tả công việc theo KPI và quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI. Những kết quả này không chỉ áp dụng tại phòng ban trực thuộc Tổng cơng ty, các Trung tâm mua sắm mà cịn là cơ sở để triển khai áp dụng cho tồn bộ các cơng ty con thuộc Tổng công ty Nguyễn Kim.
Luận văn này cũng đã đưa ra một số giải pháp hỗ trợ nhằm nâng cao khả năng ứng dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Tổng Công ty Nguyễn Kim. Các giải pháp này phát huy các điều kiện thuận lợi như cam kết mạnh mẽ và quyết tâm của lãnh đạo; khắc phục các hạn chế như cơ sở dữ liệu về các KPI chưa đầy đủ, sự chưa hồn thiện trong mơ tả công việc;
Để áp dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, Ban lãnh đạo công ty cần tập trung vào công tác hướng dẫn, đào tạo cho nhân viên về hoạch định, tổ chức thực hiện, báo cáo mục tiêu theo KPI. Đồng thời ban lãnh đạo Tổng công ty cần xem xét bổ sung, hoàn thiện các giải pháp đã được đề xuất trong luận văn này để cơ hội áp dụng thành công cao hơn nữa.
Theo dự kiến, năm 2014 và 2015 Cơng ty Nguyễn Kim sẽ chính thức áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên cho tất cả các phòng ban và các đơn vị trực thuộc. Với
giải pháp đề xuất trong luận văn này, chúng tôi tin rằng, Công ty Nguyễn Kim sẽ ứng dụng thành công BSC và KPI vào đánh giá nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả công việc và thực thi thành công các chiến lược của Công ty.
1. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, Đo lường hiệu
suất theo KPI (Key Performance Indicator)
http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%20 2/14.doc. [Ngày truy cập: 24 tháng 7 năm 2013]
2. Chi cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng Thành phố Hồ Chí Minh, Tài liệu đào tạo
Thẻ điểm cân bằng BSC
http://www.chicuctdc.gov.vn/files/Phong%20PTNS/Cam%20nang%20NSCL%20 2/15.pdf [Ngày truy cập: 24 tháng 7 năm 2013].
3. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. TP.HCM: Nhà xuất bản
Tổng hợp TP.HCM.
4. Martin Hilb, 2003. Quản trị nhân sự tổng thể. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống kê.
5. Ngô Quý Nhâm, 2011. Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân
bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam [pdf]
http://ocd.vn/tailieu/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ.pdf>. [Ngày
truy cập: 13 tháng 9 năm 2013].
6. Nguyễn Quốc Việt, 2011. Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai
thực thi chiến lược tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Đà Nẵng.
7. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2006. Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà
nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
8. Robert S.Kaplan và David p.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược
thành hành động. TP.HCM: Nhà xuất bản Trẻ.
9. TCVN ISO 19011:2003. Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và/hoặc
hệ thống quản lý môi trường.
10. Tổng cục thống kê, 2012. Niên giám thống kê 2012. Hà Nội: Nhà xuất bản Thống
kê.
11. Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. TP.HCM: Nhà xuất bản Tổng
hợp TP.HCM.
II. Tiếng nước ngoài
1. Balanced scorecard Institute, 2000. Evaluation of a BSC System and its
Implementation, [pdf] Available at
<http://balancedscorecard.org/portals/0/pdf/Evaluation_Step_9_CR2.pdf >
[Accessed 05 July 2013]
2. Balanced scorecard Institute, 2011. A Balanced Scorecard Journey, Available at
<http://balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/Shat-R-Shield_Case_Study.pdf> [Accessed 05 July 2013]
<http://balancedscorecard.org/portals/0/pdf/Ultimate_BSC_Sports_Metaphor.pdf> [Accessed 05 July 2013]
6. Frederick F.Reichheld, 2001. Lead For Loyalty. Harvard Business Review, July –
August 2010: 76-84.
7. International Center for Alcohol Policies, 1995-2013, what is evaluation, [Online]
Available at
http://www.icap.org/PolicyTools/Toolkits/EvaluationToolkit/2WhatIsEvaluation/t abid/441/Default.aspx
8. Jeffrey Pfeffer, 2010. Power play. Harvard Business Review, July – August 2010:
84-92.
9. Jerry Jensen, 1997. Employee Evaluation: It's a dirty job, but somebody's got to do
it Available at http://www.tgci.com/magazine/Employee%20Evaluation.pdf
[Accessed 05 July 2013]
10. John F. Rockart and Christine V Bullen, 1981. A Primer on Critical Success
Factors. Center for information systems research, Sloan school of management.
11. John McGillicuddy, 2009. Case Study: Using the Balanced Scorecard to Move
from “Management by Experts” to Managing for Results through Data-driven Decisions Available at
12. Robert S.Kaplan and David p.Norton, 2004. Strategy Maps: Converting Intangible