2.2.1. Mơ tả q trình khảo sát
a. Mục tiêu khảo sát
Nhằm thu thập thông tin về thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động của cơng ty qua q trình quản lý chiến lược và bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bơ, học hỏi và phát triển. Tạo cơ sở cho việc vận dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty.
b. Đối tượng, phạm vi khảo sát
Đối tượng khảo sát: Ban giám đốc, các trưởng phịng, phó phịng, các tổ trưởng và một số ít nhân viên. Phạm vi khảo sát: tất cả các bộ phận, phịng ban trong cơng ty.
Số phiếu phát ra: 120 Số phiếu thu về: 111 Số phiếu đạt yêu cầu: 100
Nội dung các câu hỏi khảo sát liên quan quá trình đánh giá thành quả hoạt động tại cơng ty. Cụ thể là các vấn đề về tầm nhìn, chiến lược và bốn phương diện tại công ty.
d. Phương pháp khảo sát
Gửi phiếu khảo sát đến các đối tượng khảo sát ở từng phòng ban. Các câu hỏi ở dạng có/khơng, nêu, trình bày và một số câu yêu cầu đánh giá theo các mức độ. Trong đó:
- Rất tốt: khi các chỉ tiêu tài chính rất khả quan hay các hoạt động được thực hiện và
hiệu quả cao.
- Tốt: khi chỉ tiêu tài chính tương đối khả quan hay các hoạt động được thực hiện và đạt
hiệu quả tương đối cao.
- Trung bình: khi các chỉ tiêu tài chính ở mức bình thường, hay các hoạt động được thực
hiện nhưng hiệu quả hoạt động chưa tốt.
- Kém: khi chỉ tiêu tài chính thấp hơn mức trung bình nhưng khơng q thấp, hay các
hoạt động đươc thực hiện nhưng hiệu quả hoạt động rất thấp.
- Rất kém: khi chỉ tiêu tài chính là rất thấp, hay các hoạt động khơng được thực hiện
hoặc có thực hiện nhưng hiệu quả là gần như khơng có.
Ngồi việc khảo sát, phỏng vấn, tác giả xin các tài liệu, văn bản cần thiết tại công ty để phục vụ cho việc đánh giá, phân tích thực trạng cơng ty.
Bảng câu hỏi khảo sát được trình bày trong phụ lục 5, và phần tóm tắt kết quả khảo sát được trình bày trong Phụ lục 6
2.2.2. Kết quả khảo sát
2.2.2.1. Công tác quản lý chiến lược
Sứ mệnh của công ty được thể hiện lồng ghép trong chiến lược và định hướng phát triển của công ty. Không nêu rõ sứ mệnh là gì.
Cơng ty có xác định các giá trị cốt lõi.
Công ty đặt ra mục tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về hai dịch vụ truyền thống. Tuy nhiên, không nêu bật mốc thời gian đạt được.
Chiến lược và định hướng phát triển được trình bày trong Lịch sử hình thành và phát triển của công ty, được công bố trên website cơng ty. Tuy nhiên, ít nhân viên để ý đến nội dung này, có thể họ đã đọc qua nhưng vì thấy khơng liên quan trực tiếp đến bản thân nên không lưu tâm.
Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển, nhưng trình bày chưa thật rõ ràng, ngắn gọn, chưa nhấn mạnh và lôi cuốn sự quan tâm. Và đặc biệt chiến lược được công bố, nhưng khơng kiểm sốt được là tồn thể cơng ty có đọc và hiểu hay khơng. Dẫn tới tình trạng khơng ít nhân viên làm việc ở công ty nhiều năm rồi nhưng thậm chí khơng biết hoặc khơng nhớ cơng ty có chiến lược hay khơng và nếu có là chiến lược gì.
Sau đây là một số nội dung chính trong định hướng và chiến lược phát triển của công ty:
Về tầm nhìn
Trong định hướng phát triển, cơng ty đã xác định tầm nhìn như sau : Đến năm 2025, trở thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, chạy thử; vận hành và bảo dưỡng cơng trình biển hàng đầu Việt Nam và trong khu vực Đông Nam Á
Về mục tiêu kinh doanh
Công ty xác định mục tiêu: Cung cấp dịch vụ uy tín và thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
Về chiến lược phát triển
Chiến lược công ty được hoạch định dựa trên định hướng phát triển của Tổng công ty PTSC với mục tiêu phát triển nhanh, mạnh và bền vững, kết hợp sự phát triển về kinh tế gắn chặt với bảo vệ môi trường và an ninh quốc phịng.
Cơng ty đã xác định chiến lược cho giai đoạn 2008 – 2015 như sau:
Tập trung vào hai lĩnh vực dịch vụ truyền thống của công ty là dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối chạy thử và dịch vụ vận hành và bảo dưỡng cơng trình dầu khí. Chun mơn hóa hoạt động, đầu tư công nghệ cao để tăng năng suất, cắt giảm chi phí khơng cần thiết.
Khai thác tối đa nguồn lực sẵn có trong nước, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước để nâng cao năng lực dịch vụ, tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường đối với hai loại dịch vụ truyền thống của công ty. đủ năng lực cạnh tranh với nhà thầu trên thế giới.
Chuẩn bị tốt về nhân lực, năng lực quản lý, năng lực phương tiện thiết bị để tiến tới tự thực hiện trọn gói các dự án lắp đặt, đấu nối chạy thử, hốn cải, thu dọn mỏ cho các cơng trình dầu khí trên biển và đất liền. Đặc biệt chú trọng đến các cơng trình dầu khí trên đất liền như: nhà máy chế biến khí, nhà máy điện, nhà máy lọc dầu, nhà máy đạm, hóa chất tại Việt Nam.
Mở rộng phát triển hoạt động ra các nước lân cận (Malaysia, Thái Lan, Indonesia, Brunei, Philippines...), cũng như các khu vực dầu khí nằm trong quy hoạch đầu tư phát triển của PVN (Venezuela, Angeri…).
Tập trung đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao, năng động, chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn quốc tế.
Kiện toàn bộ máy tổ chức quản lý điều hành của Công ty như thực hiện chủ trương phân cấp tối đa để có quyền tự quyết và tự chịu trách nhiệm theo chức năng, nhiệm vụ của đơn vị mình theo loại hình hoạt động và tỷ lệ góp vốn
Ưu điểm:
Công ty đã xây dựng được chiến lược giai đoạn 2008 – 2015. Nội dung chiến lược phù hợp với tình hình của cơng ty, của ngành và nền kinh tế nói chung.
Nhược điểm:
Các nội dung sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn, chiến lược được trình bày khơng rõ ràng, gây khó hiểu cho người đọc.
Ngoài ra, cần thiết phải nhấn mạnh, giai đoạn 2008 – 2015, công ty theo đuổi chiến lược dẫn đầu về chi phí nhưng trên cơ sở đảm bảo chất lượng. Có như vậy mới không gây hiểu lầm và thực thi chệnh hướng chiến lược.
Công ty phải chỉ rõ không giảm chi phí bằng mọi cách. Cần tiết kiệm các chi phí lãng phí trong q trình hoạt động, sử dụng nguồn lực khơng hiệu quả, làm việc khơng năng suất. Ví dụ như th máy móc thiết bị của nhà cung cấp uy tín để hạn chế
thời gian chết do máy móc thiết bị hỏng, gây thiệt hại chi phí (tiền thuê tàu dịch vụ nước ngồi, chi phí nhân cơng,.); sử dụng nhân lực có trình độ đáp ứng cơng việc để hạn chế các trường hợp nhân viên xử lý các tình huống hay sự cố phát sinh không phù hợp gây ảnh hưởng chất lượng và tiến độ. Việc tăng năng suất, giảm lãng phí cịn được thực hiện qua việc nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động, quản lý kết quả cơng việc tránh tình trạng kéo dài thời gian do thiếu tích cực khi làm việc, vô trách nhiệm gây lãng phí vật tư…
Cơng tác truyền đạt chiến lược tới các cấp quản lý trung gian và nhân viên chưa tốt. Nhân viên không nắm được chiến lược sẽ gây ảnh hưởng không tốt đến việc thực thi chiến lược.
Nguyên nhân:
Bộ phận hoạch định và trình bày chiến lược làm chưa tốt cơng việc của mình. Nhà quản lý chưa thấy được tầm quan trọng của việc cần thiết phải có chiến lược rõ ràng, được thống nhất cao. Cũng vì thế mà cơng tác tun truyền chiến lược tới các cấp quản lý và nhân viên chưa được thực hiện tốt.
2.2.2.2. Thực trạng phương diện tài chính a. Thực trạng phân bổ ngân sách a. Thực trạng phân bổ ngân sách
Hàng năm, căn cứ chỉ tiêu kế hoạch được giao, các phòng chức năng tự lập bảng dự toán ngân sách cho các dự án dịch vụ hay kế hoạch đầu tư mua sắm trang thiết bị cho công ty và các kế hoạch khác. Các dự tốn được gửi đến các phịng liên quan - phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch đầu tư, phịng tài chính kế tốn - để thẩm định lại trước khi trình ban giám đốc phê duyệt. Đối với các chi phí mua sắm vật tư phát sinh ngồi dự tốn trong q trình thi cơng các dự án, chuyên viên phụ trách công việc phải lập phiếu yêu cầu cung cấp vật tư, trình trưởng dự án, phịng kỹ thuật và ban giám đốc phê duyệt.
Ưu điểm:
Công tác phê duyệt được thực hiện tương đối bài bản, đảm bảo tất cả các dự tốn đều được người có thẩm quyền phê duyệt.
Quy trình lập dự tốn sẽ dễ xảy ra tình trạng các phịng ban lập dự toán cao hơn nhiều thực tế để dự phịng những phát sinh ngồi dự đốn.
Nếu cơng tác thẩm định của các phịng chức năng liên quan khơng chính xác sẽ gây lãng phí cho ngân sách.
Do công ty không xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược, nên không tránh khỏi việc cấp ngân sách không gắn với mục tiêu chiến lược. Điều này gây tổn thất ngân sách trong khi không đem lại thành quả cho công ty.
Do bị khống chế trong dự tốn được duyệt ban đầu, khi tình hình thay đổi hay phát sinh các vấn đề phức tạp sẽ hạn chế những ý tưởng sáng tạo.
Nguyên nhân:
Do cơng ty vẫn phụ thuộc vào quy trình dự tốn ngân sách và lập kế hoạch. Mà quy trình này hiện nay được xem là không hợp thời, tốn thời gian, tình trạng lạm dụng luật lệ, thiếu sự hài lịng nói chung từ phía nhà quản lý cũng như nhân viên, đặt biệt là thiếu sự nhất quán giữa các khoản chi ngân sách với các mục tiêu chung được đề ra trong bản kế hoạch chiến lược.
Công ty nên sử dụng thẻ điểm cân bằng để phát triển các ngân sách với trọng tâm là chiến lược hoạt động. Khi đó mọi khoản chi đều được quyết định căn cứ trên khả năng ảnh hưởng đến các mục tiêu chiến lược của cơng ty.
b. Các nguồn thu chính Ưu điểm:
Hàng năm, các loại hình dịch vụ của công ty đều phát sinh doanh thu. Tuy nhiên, dịch vụ lắp đặt, đấu nối, chạy thử; dịch vụ vận hành và bảo dưỡng được xem là mảng chiến lược cho cơng ty do có doanh thu đều đặn và ổn định lâu dài. Cụ thể, doanh thu của các loại hình dịch vụ như sau:
Bảng 2.1. Doanh thu cung cấp dịch vụ Đơn vị tính: Đồng Dịch vụ 2012 2011 Chênh lệch 2012 so với 2011 Mức % Dịch vụ cung ứng lao động 177.982.864.394 158.666.340.488 19.316.523.906 112,17 Dịch vụ cơ khí,
sửa chữa, bảo dưỡng
255.984.545.640 156.536.990.191 99.447.555.449 163,53
Dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, tháo dỡ cơng trình biển
3.310.716.849.548 3.141.058.051.635 169.658.797.913 105,40
Dịch vụ khác 10.568.939.428 14.020.875.170 (3.451.935.742) 75,38
Tổng 3.755.253.199.010 3.470.282.257.484 284.970.941.526 108,21
Bảng trên cho thấy dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, tháo dỡ cơng trình biển tuy có tốc độ tăng trưởng không phải cao nhất (105,4%) tuy nhiên chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu. Đứng thứ hai là dịch vụ cơ khí, sửa chữa, bảo dưỡng với doanh thu năm 2012 là 255.984.545.640 đồng, có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các dịch vụ, đạt 163,53%. Như vậy, có thể thấy đây là hai dịch vụ chính quan trọng nhất của công ty.
Nhược điểm:
Tốc độ tăng trưởng của các dịch vụ chênh lệch tương đối lớn.
Nguyên nhân:
Do công ty chủ trương tập trung phát triển hai dịch vụ truyền thống có thế mạnh. Cơng ty có đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên có trình độ về hai dịch vụ này. Cịn các
dịch vụ khác chủ yếu nhằm đáp ứng khi khách hàng chủ chốt có nhu cầu kèm theo, tạo thêm thu nhập cho công ty.
c. Các khoản chi phí
Chi phí dịch vụ mua ngồi là chi phí lớn nhất tại cơng ty, bao gồm thuê máy móc thiết bị và đặc biệt thuê nhà thầu phụ,.. tiền lương cũng là một khoản chi phí đáng kể và có xu hướng tăng do chính sách tăng lương và tuyển dụng thêm lao động. Ngồi ra cịn phát sinh chi phí nguyên vật liệu xuất dùng cho các dịch vụ cơ khí, sửa chữa, bảo dưỡng.
Gía vốn dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí, gồm chi phí tiền lương, cung cấp vật tư hoặc cho thuê máy móc thiết bị theo yêu cầu của khách hàng
Do POS là cơng ty con do vậy hàng năm phải trích nộp chi phí quản lý cho tổng công ty PTSC với tỷ lệ 0,4% doanh thu.
Bảng 2.2. Gía vốn dịch vụ cung cấp Đơn vị tính: Đồng
Dịch vụ 2012 2011
Chênh lệch năm 2012 sới với 2011 Mức % Dịch vụ cung ứng lao động 163.618.892.818 148.644.509.249 14.974.383.569 110,7 Dịch vụ cơ khí, sửa chữa, bảo dưỡng 226.570.182.143 148.250.521.036 78.319.661.107 152,83 Dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, tháo dỡ cơng trình biển 3.139.086.028.868 2.900.121.263.537 238.964.765.331 108,24 Dịch vụ khác 9.533.093.899 11.738.271.617 (2.205.177.718) 81,21 Tổng 3.538.808.197.728 3.208.754.565.439 330.053.632.289 110,29
Bảng 2.3. Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố Đơn vị tính: Đồng Khoản mục chi phí 2012 2011 Chênh lệch năm 2012 so với 2011 Mức % Chi phí nguyên liệu, vật liệu 304.303.202.582 216.628.500.814 87.674.701.768 140,47 Chi phí nhân cơng 255.811.365.329 221.022.454.571 34.788.910.758 115,74 Chi phí khấu hao tài sản cố định 130.897.412.422 84.527.182.550 46.370.229.872 154,86 Chi phí dịch vụ mua ngoài 2.951.819.355.311 2.878.556.392.175 73.262.963.136 102,55 Chi phí khác 915.228.313 8.159.575.619 7.244.347.306 11,22 Tổng 3.643.746.563.957 3.408.894.105.729 234.852.458.228 106,89 Ưu điểm:
Nhìn chung tỷ trọng các loại chi phí tương đối phù hợp với tình hinh hoạt động kinh doanh của công ty.
Nhược điểm:
Giá vốn của dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, đấu nối, tháo dỡ cơng trình biển có tốc độ tăng cao hơn tốc độ tăng của doanh thu dịch vụ tương ứng.
Nguyên nhân:
Do môi trường cạnh tranh ngày càng cao, công ty phải chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ nên đẩy giá vốn tăng.
d. Mục tiêu phương diện tài chính Ưu điểm:
Công ty luôn đặt mục tiêu tăng doanh thu, lợi nhuận, tăng cường đầu tư xây dựng cơ sở vật chất; đặt ra chỉ tiêu tăng trưởng để phấn đấu hoàn thành.
Trong những năm gần đây, cơng ty ln phấn đấu khơng những hồn thành mà còn vượt chỉ tiêu đề ra:
Bảng 2.4. Tình hình thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm Đơn vị tính: Đồng Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Kế hoạch Thực tế Kế hoạch Thực tế Doanh thu 2.500.000.000.000 3.470.282.257.484 3.200.000.000.000 3.755.253.199.010 Lợị nhuận trước thuế 86.000.000.000 97.636.124.834 75.000.000.000 102.141.489.182
Năm 2012, doanh thu thực tế tăng 17,35% so với kế hoạch; năm 2011 tăng 38,81%. Tương ứng lợi nhuận trước thuế năm 2012 tăng so với kế hoạch 36,19%, năm 2011 tăng 13,53%.
Báo cáo tài chính năm 2012, được kiểm tốn bởi cơng ty Kiểm tốn Deloitte Việt Nam, được trình bày tóm tắt trong phụ lục 7. Căn cứ báo cáo tài chính của cơng ty, tác giả tính được các tỷ số tài chính như sau:
Bảng 2.5. Các tỷ số tài chính của cơng ty hiện nay
Các chỉ số tài chính 2012 2011
I Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn
1 Khả năng thanh toán hiện thời: (Tài sản
ngắn hạn/ Nợ ngắn hạn) 0,9732 0,8172
2 Khả năng thanh toán nhanh: (Tài sản
ngắn hạn – hàng tồn kho)/ Nợ ngắn hạn 0,9668 0,8006
3 Vốn luân chuyển: (Tài sản ngắn hạn –
II Cơ cấu tài chính 1 Hệ số nợ: (Tổng nợ phải trả/ Tổng tài sản) 0,7533 0,7299 2 Hệ số tài trợ: (Vốn chủ sở hữu/ Tổng nguồn vốn) 0,8444 0,9638 3 Tỷ lệ Nợ ngắn hạn/ Tổng Nợ phải trả 1,000 0,9980
III Khả năng sinh lời
1 Tỷ suất Lợi nhuận gộp/ Doanh thu 0,0576 0,0754
2 Tỷ suất Lợi nhuận ròng/ Doanh thu
thuần 0,0269 0,0282
3 Tỷ suất Lợi nhuận ròng/ Tổng tài sản
(ROA) 0,0527 0,0636
4 Tỷ suất Lợi nhuận ròng/ Vốn chủ sở hữu