3.2. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS
3.2.3.5. Mối quan hệ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của POS
Các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của POS cũng liên kết với nhau theo mối quan hệ nhân quả. Nếu nhân viên được có thu nhập xứng đáng, được tạo mơi trường, điều kiện làm việc tốt, có động lực phấn đấu, được tiếp cận đầy đủ các thơng tin chính xác cần thiết cho cơng việc, được đào tạo phát triển trình độ chun mơn, kỹ năng làm việc; sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân viên. Chính nhờ sự hài lịng với cơng việc và cơng ty nói chung mà nhân viên sẽ gắn bó với cơng ty, làm việc với năng suất cao nhất, tuân thủ đúng quy trình, có sáng kiến cải thiện công việc nhằm đảm bảo chất lượng cơng trình, rút ngắn thời gian thực hiện dự án; cũng nhờ tuân thủ quy trình nên có thể đảm bảo an tồn lao động, sức khỏe và bảo vệ mơi trường. Nhân viên có năng lực sẽ nghiên cứu hiệu quả tạo ra những dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tất cả những cải tiến hoạt động nội bộ đều góp phần tăng sự thỏa mãn của khách hàng, từ đó ký tiếp được hợp đồng cung cấp các dịch vụ khác cho các khách hàng hiện tại, cũng như thu hút được khách hàng mục tiêu mới, làm tăng thị phần khách hàng mục tiêu và tăng khả năng sinh lời từ khách hàng. Và cuối cùng, công ty sẽ đạt các thước đo tài chính, gia tăng giá trị kinh tế tăng thêm cho cổ đông.
3.2.4. Xây dựng giải pháp thực hiện cho các mục tiêu, tỷ trọng và chỉ tiêu cho các thước đo
Căn cứ các yếu tố về khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh, thực trạng nền kinh tế nói chung, ngành dầu khí nói riêng; dựa vào khả năng và tình hình thực tế của POS, công ty cần xác định các chỉ tiêu, tỷ trọng cho từng thước đo và xác định các hành động thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đề ra, đo lường đánh giá thành quả hoạt động, hướng tới thực thi thành công chiến lược của công ty.
Phụ lục 12 trình bày thẻ điểm cân bằng cấp công ty của POS với các mục tiêu,
thước đo cho từng phương diện, các chỉ tiêu, tỷ trọng cho từng thước đo và giải pháp thực hiện tương ứng với các mục tiêu, thước đo.
3.3. Phân tầng thẻ điểm cân bằng trong tồn cơng ty POS
Sau khi xây dựng được thẻ điểm cân bằng cấp công ty, công ty sẽ tiếp tục phân tầng các thẻ điểm cân bằng. Phân tầng là quy trình phát triển các thẻ điểm cân bằng ở
từng cấp độ của công ty. Những thẻ điểm này liên hệ chặt chẽ với thẻ điểm cấp cao bằng cách đồng nhất các mục tiêu chiến lược và thước đo mà những phòng ban, tổ và các cá nhân sẽ sử dụng để theo dõi q trình đóng góp vào các mục tiêu chung. Thẻ điểm ở từng cấp độ bao gồm các mục phản ánh cơ hội và thách thức cụ thể mà cấp độ đó phải đối mặt.
Thẻ điểm cân bằng cấp công ty, được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả tổng thể của công ty, là điểm bắt đầu của quy trình phân tầng. Sau đó, các mục tiêu và thước đo trong bản đồ chiến lược và Thẻ điểm sẽ được đưa xuống cấp bậc tiếp theo – các phòng ban trong cơng ty. Thẻ điểm cân bằng của các phịng ban được phát triển dựa trên thẻ điểm cấp công ty. Ở cấp độ phân tầng thứ ba, các tổ trực thuộc các phòng ban sẽ phát triển các thẻ điểm cân bằng dựa trên các thẻ điểm của các phòng ban. Và cuối cùng là thẻ điểm cân bằng của cá nhân. Như vậy, trong quá trình phân tầng, các mục tiêu được phát triển thành bốn cấp thuộc các thẻ điểm cân bằng cấp tương ứng.
Sơ đồ 3.2. Các cấp mục tiêu khi phân tầng thẻ điểm cân bằng của POS
Khi phát triển thẻ điểm ở các cấp thấp, các phòng ban, các tổ, cá nhân sẽ nhìn vào thẻ điểm cấp công ty để xác định những mục tiêu và thước đo mà họ có thể tác động được. Thẻ điểm cân bằng cấp thấp hơn có thể gồm nhiều thước đo hơn. Các thước đo có tính trừu tượng cao ở thẻ điểm cấp công ty, khi chuyển xuống những cấp thấp hơn sẽ được lấp đầy các chi tiết cần thiết để đạt được chỉ tiêu của các thước đo cấp công ty.
Cấp 1: Mục tiêu chung của cơng ty Cấp 2: Mục tiêu của phịng ban
Cấp 3: Mục tiêu của tổ thuộc phòng ban Cấp 4: Mục tiêu cá nhân
Cũng như thẻ điểm cân bằng cấp cơng ty, thẻ điểm cân bằng của từng phịng ban, tổ nhóm, cá nhân cũng phải có tỷ trọng cho từng phương diện và thước đo. Tỷ trọng này và các chỉ tiêu tương ứng từng thước đo do các phòng, tổ, cá nhân tự xây dựng và được xét duyệt bởi cấp quản lý.
Xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược của cơng ty, căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, tình hình hoạt động của từng phòng ban, tổ, cá nhân để xác định tỷ trọng cho từng phương diện, thước đo cho từng thẻ điểm cân bằng ở từng cấp. Tác giả xin đề xuất tỷ trọng cho từng phương diện trong thẻ điểm tại các phòng ban như sau:
Bảng 3.3. Bảng tỷ trọng các phương diện của thẻ điểm tại các
phịng ban của cơng ty. Đơn vị tính: %
Phịng ban Phương diện Ban giám đốc Hành chính nhân sự Tài chính kế tốn Thương mại và phát triển kinh doanh Kinh tế hợp đồng Dịch vụ Vận hành và bảo dưỡng Kế hoạch đầu tư An toàn và chất lượng Dự án hàng hải Kỹ thuật Xưởng cơ khí bảo dưỡng Tài chính 50 15 45 20 15 15 20 15 20 20 15 Khách hàng 20 15 20 50 35 20 20 20 20 20 20 Quy trình HĐKD nội bộ 15 25 20 20 40 50 40 50 50 45 50 Học hỏi và phát triển 15 45 15 10 10 15 20 15 10 15 15 Tổng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100
Trong đó:
Ban giám đốc chịu trách nhiệm cuối cùng về các chỉ số tài chính, do vậy tỷ trọng phương diện tài chính cao nhất 50% , phương diện khách hàng liên quan trực tiếp việc tạo ra lợi nhuận cho công ty nên chiếm 20%, cịn lại phương diện quy trình HĐKD nội bộ 15%, học hỏi và phát triển 15%.
Phịng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm tổ chức, đào tạo nhân sự, quản lý công tác tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật. Do vậy, phương diện học hỏi và phát triển chiếm tỷ trọng cao nhất 45%. Nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động nội bộ, nên phương diện quy trình HĐKD nội bộ chiếm 25%, hai phương diện còn lại, mỗi phương diện chiếm 15%.
Phịng tài chính kế tốn có chức năng quản lý công tác kế tốn, cơng tác tài chính và đầu tư tài chính, nên phương diện tài chính sẽ chiếm tỷ trọng cao nhất 45%, Hoạt động kế tốn cịn liên quan đến tất cả các hoạt động kinh doanh, giao dịch với khách hàng, quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển, do đó phương diện học hỏi và phát triển có tỷ trọng 15%, mỗi phương diện còn lại chiếm 20%.
Phòng thương mại và phát triển kinh doanh quản lý công tác đấu thầu, thương mại, tiếp thị và phát triển kinh doanh. Những hoạt động này liên quan đến phương diện khách hàng nhiều nhất có tỷ trọng 50%, ít liên quan phương diện học hỏi và phát triển hơn có tỷ trọng 10%, cịn lại mỗi phương diện chiếm 20%.
Phòng kinh tế hợp đồng quản lý hợp đồng của công ty, mua sắm vật tư, dụng cụ, trang thiết bị phục vụ sản xuất hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng. Hoạt động của phịng có liên quan trực tiếp đến phương diện khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, nên hai phương diện này chiếm tỷ trọng lần lượt là 35% và 40%. Còn lại, phương diện tài chính có tỷ trọng 15%, học hỏi và phát triển 10%.
Phòng dịch vụ vận hành và bảo dưỡng trực tiếp triển khai thực hiện các dịch vụ vận hành, bảo dưỡng, sửa chữa, cung ứng lao động. phương diện quy trình HĐKD nội bộ sẽ chiếm tỷ trọng cao nhất 50%, khách hàng 20%, còn lại mỗi phương diện 15%.
Phòng kế hoạch đầu tư quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản, do vậy liên quan chủ yếu đến phương diện quy trình HĐKD nội bộ với tỷ trọng 40%, mỗi phương diện còn lại 20%.
Phòng an tồn chất lượng quản lý cơng tác Chất lượng – An tồn – Sức khỏe - Mơi trường , Bảo hiểm – quản lý rủi ro trong công. Đây là những hoạt động quản lý hoạt động kinh doanh nội bộ của cơng ty. Do vậy, phương diện quy trình HDDKD nội bộ chiếm 50%, phương diện khách hàng chiếm 20%, còn lại mỗi phương diện 15%.
Phòng dự án hàng hải trực tiếp triển khai thực hiện các dự án xây lắp cơng trình biển, các hoạt động khai thác, vận hành và điều phối các phương diện hàng hải của công ty. Từ đặc điểm hoạt động này, các phương diện trong thẻ điểm của phòng chiếm tỷ trọng như sau: Phương diện quy trình HĐKD nội bộ 50%, học hỏi và phát triển 10%, còn lại mỗi phương diện 20%.
Phịng kỹ thuật chịu trách nhiệm tồn bộ các vấn đề liên quan kỹ thuật trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty, do đó có liên quan đến phương diện quy trình HĐKD nội bộ nhiều nhất, phương diện này sẽ chiếm tỷ trọng 45%. Phương diện học hỏi và phát triển có tỷ trọng thấp nhất 15%, cịn lại mỗi phương diện chiếm 20%.
Xưởng cơ khí bảo dưỡng điều hành hoạt động xưởng cơ khí bảo dưỡng của công ty, khai thác nguồn lực, cơ sở vật chất công ty giao. Những hoạt động này liên quan trực tiếp đầu tiên đến phương diện HĐKD nội bộ, nên phương diện này chiếm 50%, phương diện khách hàng 20%, còn lại mỗi phương diện 15%.
Tương tự, thẻ điểm cân bằng của các tổ trong từng phòng ban, các cá nhân trong từng tổ, các thành viên Ban giám đốc cũng được xác định tỷ trọng cho các phương diện một cách phù hợp.
3.4. Duy trì thẻ điểm cân bằng
Thiết lập các chính sách, thủ tục và quy trình Thẻ điểm cân bằng
Cần một số quy tắc, quy trình và thủ tục kinh doanh để đảm bảo thẻ điểm cân bằng được thực hiện suôn sẻ, đặc biệt là giai đoạn đầu, cần chú ý các vấn đề sau:
- Thẻ điểm phải duy trì vài trị đi đầu trong hoạt động hoạch định chiến lược dài hạn của cơng ty trong suốt q trình hoạt động.
- Thẻ điểm cân bằng phải được phát triển hàng năm. Đầu tiên, phải soạn lịch trình thời gian để từng phịng ban, tổ, cá nhân tham gia xây dựng Thẻ điểm cân bằng các cấp có liên quan.
- Phải ấn định lịch làm báo cáo để các thành viên chịu trách nhiệm cung cấp dữ
liệu sẽ nộp dữ liệu đúng hẹn, chính xác.
- Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng, sẽ xuất hiện một số thuật ngữ mới mà trước đây chưa được sử dụng trong công ty. Trong giai đoạn mới triển khai áp dụng Thẻ điểm, phải đảm bảo mọi người sử dụng đúng và duy trì liên tục các thuật ngữ này.
- Xác định rõ người chịu trách nhiệm quản trị Thẻ điểm và đó là những trách nhiệm gì.
- Các chỉ tiêu tương ứng của từng thước đo trên Thẻ điểm nên ở mức vừa phải, khơng q cao vào năm đầu tiên, sau đó có thể tăng lên ở các năm sau theo tình hình thực tế.
- Khi nhận thấy rõ một mục tiêu, thước đo hay chỉ tiêu nào đó bị chệch hướng thì cần thiết phải thay đổi cho phù hợp.
- Cần có một kế hoạch phát triển cho tương lai trong quá trình xây dựng và duy trì thẻ điểm cân bằng.
Thu thập dữ liệu cho thẻ điểm cân bằng
Cần tập trung phát triển các quy trình nhằm thu thập được đầy đủ dữ liệu. Vì khi bắt đầu báo cáo các kết quả, rất có thể khoảng 20 -30% dữ liệu cần thiết sẽ bị bỏ sót.
Cập nhật các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng
Hàng năm, kiểm tra lại thẻ điểm một lần. Khi những thành phần hiện tại khơng cịn phù hợp hoặc nhận ra sự chệch hướng, thì sự thay đổi là cần thiết và nên được thực hiện ngay. Thậm chí sẵn sàng từ bỏ một chiến lược hiện tại nếu khơng cịn phù hợp nữa.
Trưởng nhóm vừa là đại sứ, vừa là người lãnh đạo tư tưởng của hệ thống. Trưởng nhóm sẽ điều khiển các cuộc thảo luận về những chính sách, thủ tục, đánh giá các thước đo có thể thay đổi và có sự hiểu biết về các chiến lược thu thập dữ liệu.
Nhà bảo trợ điều hành cung cấp thông tin mới về chiến lược và các kế hoạch, duy trì sự liên lạc thường xuyên với những thành viên khác của nhóm điều hành cấp cao và luôn ủng hộ thẻ điểm cân bằng nhiệt tình.
Các thành viên nhóm Thẻ điểm cân bằng giúp hồn thiện sự phát triển ban đầu của thẻ điểm. Họ là người chia sẻ thông tin và các phương pháp thực hiện tốt nhất. Họ cung cấp các kỹ năng, quy trình thẻ điểm và chiến lược giải quyết vấn đề hiệu quả.
Xác định bộ phận quản lý chiến lược
Chúng ta phải xác định phịng ban chủ quản nào trong cơng ty đứng ra quản lý thẻ điểm. Phịng ban này phải có khả năng tiếp cận thông tin, chiến lược, các chỉ tiêu kinh tế và các hoạt động quy trình nội bộ cao nhất.
3.5. Các kiến nghị hỗ trợ
3.5.1. Các kiến nghị liên quan Nhà Nước
Ngành dầu khí vốn được xem là đầu tàu của nền kinh tế. Cần tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm ưu đãi giúp PVN có thể hồn thành những nhiệm vụ nặng nề của mình.
Thể chế hóa các quan điểm, đường lối về phát triển cơng nghiệp dầu khí, kịp thời sửa đổi, bổ sung một số điều bất cập, hạn chế về quản lý hoạt động dầu khí, tạo hành lang pháp lý cho ngành.
Đầu tư hơn nữa cho giáo dục và đào tạo, nhằm phát triển nguồn nhân lực chất lượng cho xã hội. Đặc biệt chú trọng nguồn nhân lực cho ngành dầu khí.
Có chính sách trọng dụng người tài, thu hút những sinh viên du học nước ngồi trở về tham gia đóng góp xây dựng quê hương.
Quan tâm, chỉ đạo sát sao về Đề án tái cơ cấu Tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam
Quan tâm phát triển hơn nữa ngành dầu khí Việt Nam, tăng cường hợp tác với đối tác nước ngơồi tiến hành thăm dị, khảo sát, khai thác các mỏ dầu.
Có chính sách khuyến khích và hỗ trợ doanh nghiệp đầu tư ra nước ngoài nhằm mở rộng thị phần, tạo nguồn thu nhập và cơ hội phát triển cho các doanh nghiệp.
Thống kê, xếp loại năng lực các cơng ty dầu khí theo từng hoạt động, đối với cả các công ty con của các tổng công ty trong nước và các cơng ty nước ngồi.
Chính phủ thực hiện vai trị điều tiết vĩ mơ, nhằm đảm bảo các cơng ty dầu khí khai thác hiệu quả tài nguyên Quốc gia, hội nhập kinh tế quốc tế năng động, góp phần bảo vệ chủ quyền biển đảo của Tổ quốc và làm tốt công tác an sinh xã hội.
3.5.2. Kiến nghị liên quan Tập đồn và Tổng cơng ty Đối với tập đồn dầu khí quốc gia Việt Nam (PVN)
Đảm bảo tuân thủ triệt để đường lối chỉ đạo của Chính phủ. Tránh đầu tư đa dạng hóa, phân tán nguồn lực, dần rút vốn khỏi những ngành khơng thuộc chun mơn, khơng có lợi thế so sánh. PVN chỉ tập trung vào 5 lĩnh vực hoạt động kinh doanh cốt lõi có quan hệ hữu cơ nhằm khai thác thế mạnh vốn có để giảm thiểu rủi ro. Bảo đảm nguyên tắc doanh nghiệp Nhà nước chỉ làm những gì mà tư nhân khơng muốn và không thể làm, tuân theo những quy luật khách quan của thị trường và vẫn duy trì được vai trị của mình trong việc góp phần kiềm chế lạm phát, bình ổn thị trường.
Tạo khơng khí lao động với tinh thần quyết liệt, xả thân và nhiệt huyết cao