3.2. Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty POS
3.2.1.3. Quản lý chiến lược
Thẻ điểm cân bằng xuất hiện trong bốn giai đoạn: Hoạch định, triển khai, tổ chức thực hiện và đánh giá chiến lược:
Hoạch định chiến lược
Căn cứ năng lực cạnh tranh của POS, đặc điểm ngành dầu khí, tình hình thực tế nền kinh tế Việt Nam và thế giới hiện nay, Ban giám đốc căn cứ vào tầm nhìn đếm 2025 để hoạch định chiến lược cho từng giai đoạn phát triển. Trong đó, đầu tiên là giai đoạn 2008 – 2015. Sau đó tiếp tục triển khai chiến lược thành các mục tiêu cho bốn phương diện trên thẻ điểm.
Triển khai chiến lược
Cần truyền đạt chiến lược từ giám đốc đến từng nhân viên. Triển khai chiến lược thông qua việc thiết kế thẻ điểm cân bằng cho cấp phịng ban, cấp nhóm và cấp cá nhân. Phải đảm bảo, mục tiêu của công ty gắn kết với mục tiêu của phòng ban, mục tiêu của phòng ban gắn kết với mục tiêu của từng tổ trong phòng ban, mục tiêu của tổ gắn kết với mục tiêu của từng nhân viên trong tổ. Cần tổ chức thảo luận để nhất chí chung về các mục tiêu trong tồn cơng ty. Làm rõ mỗi phòng ban, tổ và cá nhân có vai
trị như thế nào trong sự phát triển của công ty. Đặc biệt, đảm bảo mọi người phải tuyệt đối tuân thủ các mục tiêu chiến lược đã đươc thống nhất.
Tổ chức thực hiện
Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng, cần đảm bảo các vấn đề sau:
- Sau khi xác định các chỉ tiêu năm, cần tiếp tục chia nhỏ thành các chỉ tiêu theo từng tháng, quý cho cả bốn phương diện.
- Định kỳ tháng, quý, các số liệu liên quan các chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng phải được tổng hợp, báo cáo.
- Khai thác tối đa nguồn lực sẵn có trong nước, hợp tác với các đơn vị trong và ngoài nước để nâng cao năng lực dịch vụ, tận dụng triệt để cơ hội kinh doanh, chiếm lĩnh thị trường đối với hai loại dịch vụ truyền thống của công ty, đủ năng lực cạnh tranh với nhà thầu trên thế giới.
Đánh giá chiến lược
Đánh giá chiến lược phải đảm bảo: số liệu, thông tin dùng để đánh giá phải chính xác, việc đánh giá phải khách quan và thận trọng. Kiểm chứng xem các thước đo có đúng, có đại diện cho các mục tiêu khơng; dữ liệu thu thập cho thước đo có đáng tin cậy; và có yếu tố khách quan nào khơng được lường trước trong cách thức thực hiện không.
Kết quả đánh giá chiến lược là cơ sở để điều chỉnh thẻ điểm cân bằng.
Phụ lục 10 trình bày đánh giá chiến lược căn cứ vào kết quả phân tích thực hiện
chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động.
3.2.2. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện 3.2.2.1. Phương diện tài chính
Phương diện này có ba mục tiêu chủ yếu: Tiết kiệm chi phí (F1) và tăng doanh thu (F3), từ đó đạt mục tiêu tăng lợi nhuận (F2). Công ty đẩy mạnh việc hợp lý hóa hoạt động kinh doanh, cắt giảm những chi phí lãng phí để hạ giá thành dịch vụ. Xây dựng mối quan hệ lâu dài với các khách hàng mục tiêu, đồng thời thu hút các khách hàng mới trong phân khúc khách hàng mục tiêu, nhằm tăng doanh thu từ khách hàng
mục tiêu. Cả hai mục tiêu trên góp phần giúp công ty đạt được mục tiêu gia tăng lợi nhuận.
3.2.2.2. Phương diện khách hàng
Về khách hàng, công ty xác định ba mục tiêu như sau:
Thỏa mãn tối đa yêu cầu khách hàng mục tiêu (Mục tiêu C1): Mọi hoạt động
của công ty đều nhằm mục đích phục vụ khách hàng tốt nhất. Ở đây, nói đến sự thỏa mãn của khách hàng đối với tất cả các tiêu chí liên quan đến q trình cung cấp dịch vụ. Để đạt mục tiêu này, công ty phải thấu hiểu các nhu cầu của khàng đối với dịch vụ, cải tiến hiệu quả hoạt động kinh doanh để đáp ứng yêu cầu khách hàng.
Tăng thị phần khách hàng mục tiêu (Mục tiêu C2): Mục tiêu tăng thị phần khách hàng mục tiêu đạt được qua việc giữ chân được khách hàng cũ, tiếp tục ký kết các hợp đồng mới với khách hàng đã có; và thu hút thêm được khách hàng mới trong thị trường mục tiêu. Mục tiêu này chỉ đạt được trên cơ sở đạt mục tiêu thỏa mãn tối đa
yêu cầu của khách hàng mục tiêu.
Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng mục tiêu (Mục tiêu C3): Mục tiêu này
nói lên khả năng mà khách hàng mục tiêu đem lại lợi nhuận cho công ty. Thực chất, bản thân việc thỏa mãn khách hàng và tăng thị phần chỉ là phương tiện để thu được lợi nhuận tài chính cao hơn mà thơi. Khơng phải tất cả các nhu cầu của khách hàng đều được thỏa mãn theo cách có lợi cho cơng ty, đặc biệt là các yêu cầu khó và quá cao. Khách hàng mới có thể chưa đem lại lợi nhuận cho cơng ty. Nhưng nếu khách hàng đã gắn bó nhiều năm mà vẫn không sinh lời, lúc này công ty nên cân nhắc có nên bỏ đi hay tiếp tục khai thác họ vì những lý do khác ví dụ như cơ hội học hỏi.
3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Ở phương diện này, công ty cần đạt được bốn mục tiêu sau:
Cải tiến và tuân thủ các quy trình (Mục tiêu P1):
Khơng ngừng bổ sung, hồn thiện hệ thống quy trình, chính sách, hướng dẫn trong cơng ty. Đặc biệt, có biện pháp giám sát, đảm bảo tồn thể nhân viên áp dụng đầy đủ, chính xác các quy trình liên quan khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ. Đạt được
mục tiêu này sẽ góp phần thực hiện thành cơng ba mục tiêu cịn lại trong phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ.
Tăng năng suất, kiểm sốt chi phí, đảm bảo chất lượng và tiến độ (Mục tiêu P2):
Nâng cao hiệu quả công việc, giảm thiểu các thiệt hại do sự lãng phí hay hoạt động kém hiệu quả (như thời gian ngừng hoạt động do thiết bị hỏng hay các sự cố có thể kiểm sốt được). Đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn kỹ thuật và chất lượng dự án. Đảm bảo hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn bàn giao cơng trình.
Đảm bảo an tồn, sức khỏe và bảo vệ môi trường (Mục tiêu P3):
Tuân thủ pháp luật và các tiêu chuẩn áp dung cho loại hình dịch vụ của cơng ty. Đảm bảo an tồn và an ninh cho thuyền viên và tài sản trên các tàu và sà lan do công ty quản lý. Trong hoạt động kinh doanh, ưu tiên hàng đầu cho bảo vệ tính mạng con người, ngăn ngừa thương tật, ảnh hưởng bất lợi đến sức khỏe và nguy cơ ô nhiễm môi trường.
Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (Mục tiêu P4)
Đầu tư hơn nữa cho hoạt động nghiên cứu và phát triển. Xây dựng, mở rộng phạm vi ứng dụng của các loại dịch vụ chuyên ngành – liên quan hai dịch vụ chính, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng.
3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
Công ty cần đạt được ba mục tiêu sau:
Giữ chân và tăng năng suất của nhân viên (mục tiêu L4)
Tăng sự hài lòng của nhân viên về cơng việc hiện tại, về cơng ty nói chung để giữ họ ở lại và làm việc cho công ty với sự cống hiến cao nhất. Để đạt được mục tiêu này, công ty phải đạt được cả ba mục tiêu L1, L2, L3.
Nâng cao năng lực của nhân viên (Mục tiêu L1):
Tăng cường đào tạo trình độ chun mơn, kỹ năng làm việc để nâng cao năng lực của nhân viên.
Nâng cao năng lực của hệ thống thông tin (Mục tiêu L2):
Cung cấp kịp thời, đầy đủ cho nhân viên các thơng tin có chất lượng tốt để thực hiện cơng việc hiệu quả. Bao gồm tồn bộ các thơng tin về khách hàng, về các quá
trình nội bộ phục vụ cho việc ra quyết định. Cũng như những kết quả tài chính do các quyết định của họ tạo ra.
Tạo môi trường, điều kiện và động lực làm việc hiệu quả (Mục tiêu L3):
Tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, hịa đồng, chia sẻ và đồn kết. Trang bị đầy đủ cơ sở vật chất tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên hồn thành cơng việc với hiệu quả cao. Nhân viên được đánh giá đúng năng lực, được thử thách và trao quyền; hưởng chế độ lương thưởng hấp dẫn, có cơ hội thăng tiến và phát huy khả năng.