3.5. Các kiến nghị hỗ trợ
3.5.3. Các kiến nghị liên quan công ty
Về tài chính
Phấn đấu đạt các chỉ tiêu tài chính ROI, EVA, ROA, ROE, ROS, lợi nhuận ròng và doanh thu.
Thực hiện tốt cơng tác quản lý và kiểm sốt rủi ro. Rủi ro có thể là thay đổi luật pháp, chính sách; xuất hiện thêm hay sự lớn mạnh của đối thủ cạnh tranh; sự phát triển của nguồn năng lượng thay thế; biến động nguồn nhân lực, sự không phù hợp của chiến lược với tình hình thay đổi. Cơng ty ln có thể phải đối mặt với bất cứ rủi ro nào. Điều này địi hỏi cơng ty phải rất linh hoạt, phân tán rủi ro, không tập trung tất cả nguồn lực vào một hoạt động hay nhóm hoạt động duy nhất, khơng chỉ nhắm tới một đối tượng khách hàng chủ chốt, ln tiên đốn và nhạy bén trước sự thay đổi.
Về khách hàng
Xác định khách hàng là người ni sống cơng ty, là đối tượng mà tồn thể công ty phải hướng tới phục vụ.
Xác định rõ khách hàng mục tiêu của công ty là các chủ mỏ và các nhà thầu lớn. Các chủ mỏ là đối tượng khách hàng cơng ty có thể cung cấp được các dịch vụ từ giai đoạn xây dựng đến quá trình khai thác, và sau khi đi vào khai thác mỏ này, rất có thể chủ mỏ cịn tiếp tục tìm kiếm, thăm dị, khai thác các mỏ khác.
Theo dõi thường xuyên, liên tục sự thỏa mãn của khách hàng. Thực hiện những biện pháp hữu hiệu để khắc phục tốt nhất những điều khiến khách hàng chưa hài lịng.
Khơng để mất khách hàng hiện tại có khả năng sinh lời tốt. Đẩy mạnh cơng tác tiếp thị, quảng bá hình ảnh, thu hút khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần. Hiểu
khách hàng và cung ứng dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng. Ln coi uy tín và chất lượng là cách khẳng định thương hiệu và quảng bá hình ảnh hiệu quả nhất.
Trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế, các doanh nghiệp đều cố gắng cắt giảm chi phí, tìm nguồn cung ứng dịch vụ với giá cả cạnh tranh nhất. Công ty cần đầu tư trang thiết bị, phương tiện hiện đại, áp dụng công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng hiệu quả hoạt động, tăng năng suất, hạ giá thành dịch vụ, cạnh tranh thu hút khách hàng.
Về quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Rà soát, cải tiến và bổ sung các quy trình cần thiết. Kiểm tra và giám sát quá trình tuân thủ đầy đủ các quy trình của tất cả các nhân viên trong việc nghiên cứu, phát triển dịch vụ mới; cung ứng dịch vụ và phục vụ khách hàng sau khi kết thúc hợp đồng.
Đầu tư hơn nữa cho nghiên cứu nhu cầu khách hàng và phát triển các dịch vụ mới có liên quan hai dịch vụ truyền thống, phù hợp với thế mạnh công ty nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Lựa chọn công ty cung cấp dịch vụ dự báo thời tiết uy tín, đảm bảo dự báo chính xác thời tiết tại vị trí dự án ngồi khơi, hạn chế tối đa thời gian tạm tạm dừng vào những ngày thời tiết xấu không thể tiến hành công việc. Nhằm đảm bảo tiến độ dự án, và bên cạnh đó tiết kiệm chi phí nhân cơng.
Th máy móc, thiết bị hiện đại, chất lượng cao của các công ty đáng tin cậy. Từ đó giảm thiểu được thời gian chờ đợi do máy móc thiết bị hư hỏng phải sửa chữa, gây ảnh hưởng tiến độ dự án và tổn thất chi phí, nhất là thiệt hại chi phí thuê tàu, xà lan.
Đảm bảo duy trì phong cách và thái độ tốt của nhân viên đối với các đối tác và khách hàng.
Tiếp tục duy trì hoạt động thi đua sáng tạo, khuyến khích, coi trọng các sáng kiến nhằm cải thiện quy trình, hiệu quả làm việc của từng phịng ban, nâng cao chất lượng từng dự án.
Gắn kết Thẻ điểm cân bằng với chế độ đãi ngộ sẽ giúp cơng ty có thể xác định rõ ràng cần theo dõi và đánh giá nhân viên như thế nào. Nhân viên nhờ đó cũng biết được việc làm hàng ngày của mình đã đóng góp được bao nhiêu và đóng góp như thế nào cho việc đạt các mục tiêu cụ thể và thực thi chiến lược của công ty. Nhân viên biết cần làm việc như thế nào để đạt được những phần thưởng cao nhất và yên tâm rằng những nỗ lực của bản thân sẽ được đền đáp phù hợp.
Căn cứ tính thưởng dựa trên kết quả đạt được của các thước đo. Phần thưởng có thể đươc phân làm ba thành phần: Thưởng cơng ty, thưởng phịng ban và thưởng cá nhân. Một nhân viên phấn đấu để hưởng cả ba phần thưởng trên. Thẻ điểm cân bằng gồm các thước đo, trong đó có những thước đo liên quan toàn cơng ty, có thước đo liên quan đến một số phịng ban. Có thước đo liên quan một số nhân viên này nhưng không liên quan những nhân viên khác. Mỗi thước đo đạt chỉ tiêu đều có phần thưởng kèm theo:
- Cá nhân có liên quan các thước đo đạt chỉ tiêu sẽ được thưởng cá nhân.
- Phòng ban nào liên quan các thước đo đạt chỉ tiêu sẽ nhận được phần thưởng dành cho phòng ban. Phần thưởng này tất cả các nhân viên thuộc phòng ban đều được hưởng. - Thưởng công ty: thước đo đo lường kết quả kinh doanh của tồn cơng ty đạt chỉ tiêu
thì tồn thể nhân viên công ty đều được thưởng.
Về thu hút, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Chủ động tìm kiếm, thu hút, đãi ngộ, giữ chân người có trình độ cao được đào tạo bài bản trong và ngồi nước đáp ứng u cầu cơng việc.
Trao học bổng cho sinh viên các trường đại học, liên hệ với các trường để nhận sinh viên giỏi vào thực tập để có điều kiện chọn lọc và thu hút các sinh viên giỏi về làm việc cho công ty sau khi ra trường.
Chỉ định nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn phù hợp, khơng kèm theo điều kiện ràng buộc. Đài thọ tồn bộ chi phí khóa học cho nhân viên. Sắp xếp công việc phù hợp để nhân viên yên tâm hoc tập tốt.
Thường xuyên họp nhóm, họp tổ sau dự án hoặc sau từng giai đoạn dự án, nhằm đánh giá hiệu quả cơng việc, rút kinh nghiệm. Khuyến khích sự trao đổi, học hỏi kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm giữa các nhân viên.
Khuyến khích tinh thần tự hồn thiện, khơng ngừng học hỏi nâng cao trình độ, bổ sung các kỹ năng, tích lũy kinh nghiệm.
Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, đoàn kết, sẵn sàng chia sẻ công việc, kiến thức, kinh nghiệm, cùng nhau hướng tới thành quả chung.
Giữ chân nhân viên bằng chính sách lương thưởng hấp dẫn, cơng bằng.
Nhà quản lý các cấp lắng nghe, tôn trọng ý kiến của cấp dưới. Trao quyền, tin tưởng giao cho nhân viên những nhiệm vụ ngày càng khó khăn trên cơ sở phù hợp khả năng.
Quan tâm đời sống tinh thần của nhân viên. Trong cơng ty khơng ít nhân viên làm xa khơng sống cùng gia đình. Do vậy, cơng ty cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động văn nghệ, thể thao, các hoạt động vui chơi giải trí xây dựng mối quan hệ gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau.
Duy trì đều đặn các tour du lịch, dã ngoại cho nhân viên cùng gia đình, xua tan áp lực công việc và xây dựng tinh thần đồn kết trong cơng ty.
Mạnh tay trong việc sàng lọc nhân sự. Sẵn sàng đề bạt, bổ nhiệm người có năng lực vào các vị trí quan trọng, nhưng cũng không nể nang khi phê bình, khiển trách, thậm chí sa thải nhân viên làm việc khơng hiệu quả.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tình hình trong nước và thế giới nhiều biến đổi là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của công ty POS. Muốn giữ vững vị thế và tiếp tục phát triển, vươn ra thị trường quốc tế, cơng ty đã xây dựng tầm nhìn đến năm 2025 và chiến lược phát triển giai đoạn 2008 - 2015. Công ty hướng đến việc nâng cao chất lượng dịch vụ, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực, tiết kiệm chi phí để tăng khả năng cạnh tranh, đặc biệt chú trọng hai dịch vụ truyền thống, đầu tư hiệu quả phát triển các dịch vụ mới có liên quan hai dịch vụ chủ chốt hiện tại, mở rộng thị trường sang các nước lân cận. Chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, lấy đó làm tài sản quý giá cho sự phát triển.
Nhằm giúp công ty đánh giá và kiểm sốt q trình hoạt động, tác giả vận dụng BSC, căn cứ tình hình thực tế tại cơng ty, để thiết lập các mục tiêu và thước đo cho bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển cho thẻ điểm cân bằng cấp công ty. Đồng thời, xác định các chỉ tiêu và tỷ trọng tương ứng cho từng thước đo, cũng như hành động cần thực hiện để đạt được các mục tiêu đề ra. Tác giả cũng thiết kế bảng khảo sát để công ty đo lường mức độ hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, những mục tiêu và thước đo phải thường xuyên được đánh giá lại và có thể thay đổi cho phù hợp với điều kiện thực tế, chứ không phải bất biến trong suốt quá trình hoạt động.
Để thực hiện thành công BSC, công ty cần tuân thủ các bước hướng dẫn từ khâu chuẩn bị cho đến triển khai thực hiện và duy trì Thẻ điểm cân bằng. Quan trọng hơn hết là sự đồng lòng của tồn thể cán bộ cơng nhân viên từ người quản lý cao nhất đến từng nhân viên quyết tâm triển khai, xây dựng và thực hiện BSC hướng tới đạt mục tiêu chung của công ty.
KẾT LUẬN
Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế, cùng sự thay đổi từ thời đại công nghiệp sang thời đại cạnh tranh cơng nghệ thơng tin, địi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực để tồn tại và phát triển. Doanh nghiệp cần xác định chiến lược đúng đắn, tận dụng và sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực hướng tới thực thi chiến lược thành công.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị chiến lược hữu hiệu, một hệ thống đo lường, và công cụ truyền đạt thông tin. Thẻ điểm cân bằng chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện, hỗ trợ đắc lực cho doanh nghiệp phát triển toàn diện, cân đối hài hòa giữa các yếu tố bên trong và bên ngồi, tài chính và phi tài chính, quá khứ và tương lai, ngắn hạn và dài hạn, từ đó đi đến thành cơng.
Về lý thuyết, thẻ điểm không phức tạp, nhưng để xây dựng, triển khai và duy trì thẻ điểm trong doanh nghiệp không phải đơn giản. Mỗi doanh nghiệp phải am hiểu và trực tiếp xây dựng thẻ điểm cân bằng cho riêng mình, vì khơng có sự giống nhau hồn tồn giữa hai thẻ điểm của hai doanh nghiệp khác nhau. Để vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng, địi hỏi tồn thể ban lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp phải quyết tâm và theo đuổi đến cùng, luôn xem xét điều chỉnh cho phù hợp với thực tế, giúp thể điểm cân bằng ngày càng hoàn thiện hơn.
Với đề tài này, tác giả hy vọng đem lại một tài liệu hữu ích cho cơng ty POS để thiết lập một thẻ điểm cân bằng thành công trong tương lai.
1. Bạch Thị Hồng (2012), Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động công ty Cổ phần Phần mềm quản lý doanh nghiệp – FAST, Trường ĐH Kinh tế TP.HCM
2. David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Tổng Hợp, TP.HCM. 3. Nguyễn Công Vũ (2011), Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại cơng ty chứng
khốn ngân hàng và đầu tư phát triển Việt Nam, trường Trường ĐH Kinh tế TP.HCM.
4. Paul R.Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng, Tổng Hợp, TP.HCM.
5. Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, Trẻ, TP.HCM.
6. Trần Thị Hương (2011) vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam, trường ĐH Kinh tế TP.HCM
7. Trần Thị Thu (2011), Xây dựng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM.
Các trang web chính
https://www.ptsc.com.vn/
Minh họa một số thước đo tài chính
Mục tiêu Thước đo
Tăng doanh thu Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới Doanh thu từ khách hàng hiện tại
Doanh thu từ khách hàng mới Doanh thu từ khách hàng mục tiêu Tổng doanh thu
Tăng năng suất Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản Gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đơng Gía trị kinh tế tăng thêm (EVA)
Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)
Lợi nhuận hoạt động do tăng năng suất Lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng Lợi nhuận ròng
Mục tiêu Thước đo
Tăng thị phần Thị phần khách hàng mục tiêu Thị phần tổng thể
Thu hút khách hàng mới Số lượng khách hàng mới Doanh thu từ khách hàng mới
Tỷ lệ phần trăm doanh thu từ khách hàng mới
Tăng sự hài lòng của khách hàng Các than phiền của khách hàng
Thời gian phản hồi trên mỗi yêu cầu của khách hàng
Thời gian dành cho khách hàng Số lần tư vấn khách hàng
Các than phiền được giải quyết vào lần liên lạc đầu tiên
Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng truyền thống được giữ lại Tỷ lệ tăng trưởng của hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có
Khách hàng bị mất
bộ
Mục tiêu Thước đo
Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới Chi phí nghiên cứu và phát triển
Tỷ lệ sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm Thời gian hòa vốn
Tỷ lệ doanh thu từ các sản phẩm mới Tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ Số lần giao hàng đúng hẹn
Tỷ lệ phần trăm hàng lỗi Số lần người mua trả lại hàng
Tỷ lệ doanh thu hàng bán bị trả lại trên tổng doanh thu
Số lần cải tiến sản phẩm, dịch vụ Hàng phải làm lại
Rút ngắn tổng thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng
MCE
Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào
Mục tiêu Thước đo
Tăng sự hài lòng của nhân viên Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát
Giữ chân nhân viên Tỷ lệ phần trăm thay thế các nhân sự chủ chốt
Số năm phục vụ bình quân của nhân viên Số nhân viên xin nghỉ việc hàng năm Tăng năng suất nhân viên Doanh thu/ lợi nhuận trên mỗi nhân viên Nâng cao kỹ năng Tỷ lệ phần trăm nhân viên được đào tạo về
kỹ năng
Nâng cao kiến thức chuyên môn Tỷ lệ phần trăm nhân viên có văn bằng cấp cao
Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn nghiệp vụ
Tỷ lệ nhân viên đạt kết quả tốt qua các khóa đào tạo chun mơn nghiệp vụ Tăng năng lực của hệ thống thông tin Tỷ lệ cung cấp thông tin chiến lược
Tỷ lệ phần trăm nhân viên tiếp cận trực tuyến với thông tin
Tỷ lệ phần trăm nhân viên có máy vi tính Số phần mềm mới đưa vào sử dụng Sô lần nâng cấp phần mềm
tổ trưởng và nhân viên công ty POS
Xin chào Anh/Chị, tôi là học viên của Trường Đại học kinh tế Tp.HCM đang làm luận văn tốt nghiệp: “Vận dụng Balanced Scorecard trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại công ty CP Dịch vụ lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng cơng trình dầu khí biển PTSC”
Kính mong Quý Anh/Chị dành chút ít thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Sự tích cực tham gia của các Anh/Chị sẽ giúp ích tơi rất nhiều trong việc hồn thành đề tài này.