Về chấtlượng quy trình

CHƯƠNG 1 CƠSỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤTLƯỢNGDỊCHVỤ NGÂNHÀNG

2.3.3. Về chấtlượng quy trình

Hiện tại, BIDV đã tiến hành cải tiến liên tục thủ tục giấy tờ cần thiết khi khách hàng đến giao dịch. Các mẫu biểu đã được tích hợp các mục dịch vụ đi kèm nhằm giảm thiểu đến mức tối đa khách hàng phải điền thông tin không cần thiết. Thực hiện

phân luồng khách hàng và giao dịch một cửa đồng thời bớ trí nhân viên tư vấn, hỗ trợ khách hàng để giảm thiểu thời gian phục vụ khách hàng.

Hệ thớng BIDV cịn cho phép khách hàng có thể thực hiện giao dịch với bất cứ chi nhánh nào trên tồn q́c, mang đến sự thuận tiện cho khách hàng mà một số Ngân hàng khác khơng thực hiện được.

Để có thể phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng, BIDV đã quy định định mức thời gian thực hiện từng giao dịch, cử khách hàng bí mật kiểm tra thái độ phục vụ cũng như thời gian thực hiện giao dịch của nhân viên ngân hàng. Việc này nhằm nâng cao tính tự giác, ý thức của nhân viên ngân hàng trong việc phục vụ khách hàng.

Ngoài việc nâng cao ý thức tự giác của nhân viên, BIDV còn đưa ra chế tài đối với các hành vi vi phạm trong tất cả các khâu nhằm tránh sai sót, lỗi tác nghiệp của nhân viên ảnh hưởng đến lợi ích của khách hàng, uy tín của Ngân hàng được quy định cụ thể trong quy định xử lý hành vi vi phạm của cá nhân. Từ khi quy định này ra đời, các lỗi tác nghiệp trong các khâu đã giảm đi đáng kể, tạo được sự yên tâm sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng.

Tuy đã rút ngắn được thời gian phục vụ trong một số lĩnh vực, BIDV Đồng Nai vẫn chưa thể thực hiện quy trình tín dụng một cách nhanh chóng. Hiện nay, việc thực hiện các khâu trong hoạt động tín dụng thực sự chưa có sự chun mơn hóa sâu, cịn mang nặng tính thủ cơng, chưa thực hiện một cách trơi chảy theo đúng qui trình. Cán bộ tín dụng thực hiện hầu hết các khâu trong quy trình từ việc tìm kiếm, thẩm định, soạn hợp đồng thủ cơng, công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo, … Việc đi công chứng, đăng ký giao dịch đảm bảo cho khách hàng mất rất nhiều thời gian cho cán bộ tín dụng (mất từ một ngày đến hai ngày). Điều này đã mất đi chi phí cơ hội cho việc tìm kiếm, thẩm định khách hàng khác. Hơn nữa, việc phới hợp giữa các phịng ban từ khâu thẩm định đến giải ngân chưa được nhịp nhàng, gây phiền hà cho khách hàng trong việc phải bổ sung hồ sơ nhiều lần, thời gian xử lý chưa nhanh chóng. Mặt khác, do phần nhiều cán bộ quản lý khách hàng chưa nắm rõ hết các sản phẩm nên có thiếu sót trong hướng dẫn khách hàng, làm cho thời gian bổ túc hồ sơ kéo dài.

2.3.4. Về hiệu quả xử lý khiếu nại

BIDV Đồng Nai ngày càng quan tâm hơn đến chăm sóc khách hàng, cơng tác xử lý các vướng mắc và khó khăn cũng như là các khiếu nại của khách hàng nên mức độ hài lịng với cơng tác xử lý khiếu nại của BIDV Đồng Nai có được những phản ứng tích cực từ khách hàng. Thông qua việc tạo lập nhiều kênh để khách hàng có thể liên lạc với các đơn vị, phịng ban liên quan như trung tâm chăm sóc khách hàng, sớ điện thoại, sớ Fax, hịm thư góp ý, địa chỉ email góp ý và qui định chặt chẽ, cụ thể về thời gian xử lý các vướng mắc, khiếu nại của BIDV đã tạo cho khách hàng sự đồng cảm và chia sẻ.

Bên cạnh đó với các chương trình khách hàng bí mật được triển khai thường xuyên nhằm đánh giá trình độ, năng lực và mức độ thân thiện của các cán bộ ngân hàng cũng đã góp phần làm tăng sự thân thiện và nhiệt tình trong cơng việc, ngay cả trong việc xử lý khiếu nại và nhận được nhiều sự hài lòng từ phía khách hàng.

Tuy nhiên, cơng tác xử lý khiếu nại chưa thực sự được chú tâm nhiều so với các cơng tác khác. Đa phần sự hài lịng của khách hàng về hiệu quả xử lý khiếu nại là do ảnh hưởng của các hoạt động từ các cơng tác khác. Ví dụ như chương trình khách hàng bí mật hoặc trung tâm chăm sóc khách hàng thì việc nhiệt tình và thân thiện hoặc liên kết, hướng dẫn khách hàng xử lý khiếu nại chỉ là một phần nhỏ trong các hoạt động trên. BIDV chưa có một bộ phận nào chuyên trách về xử lý khiếu nại và cơng tác xử lý khiếu nại cịn chưa có đầu mới tổng hợp đánh giá từ hội sở chính đến chi nhánh. Cơng tác xử lý khiếu nại còn phân tán tại nhiều phòng, ban, tổ nghiệp vụ nên cịn có sự đùn đẩy trách nhiệm trong xử lý, làm cho thời gian xử lý kéo dài, đồng thời do khơng có sự giám sát và kiểm tra thường xuyên nên công tác xử lý khiếu nại nhiều khi cịn bị thiếu sót.

2.3.5. Về thương hiệu

BIDV là ngân hàng có lịch sử hoạt động lâu đời nhất trong ngành ngân hàng, với hoạt động ban đầu là tài trợ cho khách hàng doanh nghiệp chủ yếu trong việc đầu tư xây dựng, tài trợ thương mại nên BIDV là một thương hiệu mạnh được biết đến trong và ngoài nước. Năm 2013, Ngân hàng đạt được các giải thưởng do các tổ chức

trong nước và nước ngồi có uy tín bình chọn như: “Quản lý tiền mặt” năm 2012 do Asiamoney bình chọn, giải thưởng Nhân tài đất Việt năm 2012; “Ngân hàng của năm, Việt Nam” năm 2012 do tạp chí Asia Risks bình chọn.

BIDV Đồng Nai cũng đã khẳng định thương hiệu trên địa bàn tỉnh. Hiện nay, BIDV Đồng Nai là ngân hàng có sớ lượng món và giá trị lớn nhất về thu ngân sách nhà nước. Nhờ việc thu ngân sách nhà nước, Ngân hàng có cơ hội tiếp cận với những khách hàng mới một cách nhanh chóng, ít tớn thời gian tiếp thị, tìm kiếm khách hàng hơn. Ngồi ra, BIDV Đồng Nai cịn tham gia tài trợ các chương trình game show trên đài truyền hình Đồng Nai nhằm quảng bá thương hiệu BIDV đến với mọi nhà.

Tuy thương hiệu của BIDV được mọi người biết đến nhưng mạng lưới hoạt động của BIDV trên địa bàn vẫn còn khá thưa thớt, chưa bao phủ hết toàn bộ tỉnh nên các khách hàng tiềm năng chưa có cơ hội tiếp cận ngân hàng. Mặt khác, trụ sở của chi nhánh có vị trí khơng được thuận lợi, nằm ở trục đường phụ, ít người qua lại nên ít người dân biết đến trụ sở chi nhánh, họ biết được các địa điểm của phòng giao dịch nhiều hơn. Theo đánh giá đo lường sự hài lòng của khách hàng do chi nhánh khảo sát hàng năm, hầu hết khách hàng đều khơng hài lịng về địa điểm trụ sở của chi nhánh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương hai tác giả đã khái quát vài nét sơ lược về lịch sử, kết quả hoạt động củaNgân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai. Tác giả tiến hành khảo sát thực tế dựa vào ý kiến của khách hàng thông qua bảng câu hỏi điều tra. Từ mơ hình SERVPERF được điều chỉnh gồm 6 thành phần và 32 thang đo và bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng (kiểm định độ tin cậy, phân tích nhân tớ, kiểm định hồi quy đa biến), tác giả đã phát hiện 05 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ, đó là Quản lý mới quan hệ khách hàng, Giá cả, Chất lượng quy trình, Hiệu quả xử lý khiếu nại và Thương hiệu, mạng lưới hoạt động.

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đã nhận định thực trạng chất lượng dịch vụ tại BIDV Đồng Nai dựa trên 5 nhân tớ đó. Qua đó, tác giả thấy được những mặt đạt được và những mặt chưa đạt trong chất lượng dịch vụ của BIDV Đồng Nai. Từ đó, chương hai là tiền đề để tác giả đưa ra giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng trong chương ba tiếp theo.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤNGÂN HÀNG TẠI BIDV ĐỒNG NAI

Các chương trước, tác giả đã nêu lên lý thuyết nền, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng, đánh giá tác động của các yếu tố đến chất lượng dịch vụ ngân hàng thơng qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng tại BIDV Đồng Nai. Chương III tác giả sẽ nêu ra một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng.

3.1 Nâng cao chất lượng mối quan hệ khách hàng

3.1.1. Hồn thiện cơ sở đánh giá, chính sách chăm sóc khách hàng

Hồn thiện hệ thớng đánh giá khách hàng trên tất cả các lĩnh vực nhằm đánh giá mức độ đóng góp của khách hàng với ngân hàng một cách tồn diện nhất. Hệ thớng đánh giá cần bổ sung thêm khách hàng tiềm năng do hiện tại khách hàng chưa sử dụng sản phẩm của Ngân hàng nên vẫn chưa có dữ liệu để thớng kê khách hàng trên. Việc chăm sóc khách hàng sẽ được giao cho từng phịng phụ trách. Các phịng cần phải có sổ tay ghi lại những thơng tin của khách hàng, ngồi những thơng tin cơ bản như ngày sinh nhật, ngành thành lập, số điện thoại,… cần phải mở rộng thêm những thông tin quan trọng khác như tính cách, sở thích, u cầu dịch vụ, mới quan hệ với xã hội, gia đình,… Đây là các thơng tin phục vụ cho việc bán chéo sản phẩm, nâng cao phong cách phục vụ khách hàng thông qua việc cảm thông chia sẻ. Mặt khác, những khó khăn của khách hàng chưa được giải quyết thỏa đáng thì nhân viên trực tiếp tiếp tiếp xúc với khách hàng phải ghi nhận lại để cấp trên phân cơng nhân viên phụ trách tìm hiểu ngun nhân để giải thích cho khách hàng. Tuyệt đới khơng để khách hàng phải thắc mắc thêm lần thứ hai về một vấn đề đã phát sinh trước đó mà chưa được làm sáng tỏ. Đối với các nhu cầu của khách hàng mà ngân hàng chưa thể đáp ứng được cũng phải được ghi nhận lại để làm cơ sở cho việc phát triển cải tiến sản phẩm sau này của ngân hàng.

Chúng ta cũng biết chi phí để giữ chân khách hàng hiện tại luôn nhỏ hơn nhiều so với chi phí dùng để tìm kiếm khách hàng mới. Do đó trước hết chúng ta cần chăm sóc tớt các khách hàng hiện hữu để họ có thể trung thành với thương hiệu ngân hàng

của mình, từ đó họ có thể sẽ giới thiệu bạn bè, người thân sử dụng dịch vụ của ngân hàng mình. Ngân hàng phải nhận thức rằng sự hài lịng của khách hàng có van trị quyết định đới với sự sớng cịn của ngân hàng. Do đó ngân hàng cần giao cán bộ quản lý và nhân viên trực tiếp phụ trách khách hàng thường xuyên thăm hỏi khách hàng, đặc biệt là khách hàng đặc biệt quan trọng, khách hàng quan trọng và khách hàng tiềm năng. Việc xây dựng được mới quan hệ thân thiết ngồi việc giúp ngân hàng nắm và quản trị thơng tin khách hàng, cịn giúp tạo được sự đồng cảm, tin tưởng giữa ngân hàng và khách hàng.

Ngân hàng cần thường xuyên khảo sát, nắm bắt nhu cầu khách hàng để điều chỉnh các tiêu chuẩn của các sản phẩm tung ra thị trường mà khách hàng chưa đón nhận.

Ngân hàng phải thiết kế, xây dựng về đánh giá đo lường sự hài lịng của khách hàng đới với dịch vụ ngân hàng định kỳ hàng quý, bán niên hoặc hàng năm. Qua đó, ngân hàng sẽ phát hiện được những điểm chưa tốt, những điểm khách hàng thật sự hài lòng về ngân hàng để xác định được lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, đồng thời cải thiện những điểm chưa tốt của ngân hàng để phục vụ khách hàng một cách tớt nhất.

3.1.2. Hồn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Cán bộ, nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Kết quả này phụ thuộc rất lớn vào trình độ chun mơn, nghiệp vụ, tính năng động sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp, thái độ phục vụ của nhân viên ngân hàng, đó cũng là những vấn đề mà khách hàng phàn nàn nhiều nhất và mong muớn nhiều nhất từ ngân hàng. Vì vậy, việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ, nhân viên luôn là giải pháp rất quan trọng và có giá trị.

Trước hết, Ngân hàng cần tuyển dụng nhân viên mới có chất lượng, đảm bảo nền tảng kiến thức tài chính ngân hàng, sử dụng nhân viên đúng người đúng việc. Để làm được việc này, các nhân viên mới nên được đào tạo tất cả các nghiệp vụ tại các phòng ban trong giai đoạn đầu bằng cách luân chuyển công việc để từ đó có thể phát

hiện và sắp xếp chính xác cơng việc mà nhân viên đó có năng lực nhất để tận dụng tối đa khả năng, kỹ năng và lợi thế của nhân viên.

Một trong những kỹ năng không thể thiếu trong việc phục vụ khách hàng là kỹ năng giao tiếp. Đây là kỹ năng quan trọng tạo ấn tượng tốt đẹp, sự tin tưởng nhất định của khách hàng đối với ngân hàng. Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên ngân hàng cần làm tớt các tiêu chí sau:

- Vui vẻ đón tiếp khách hàng: nét mặt tươi cười, ánh mắt hướng về khách hàng, chào khách hàng với giọng nói rõ ràng có sử dụng kính ngữ. Khi quầy giao dịch đơng khách hàng đến cùng một lúc thì phải xin lỗi khách hàng đang chờ và có thể yêu cầu đồng nghiệp hỗ trợ.

- Tôn trọng khách hàng: thể hiện qua việc cư xử lịch thiệp, ân cần, đúng hẹn với khách hàng, lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng, khơng nói chuyện riêng với đồng nghiệp hoặc làm việc riêng trong lúc giao tiếp.

- Trung thực trong giao dịch: nhân viên cần hướng dẫn tận tình, nhiệt tình giúp đỡ khách hàng, khi làm sai cần phải xin lỗi khách hàng và thao tác lại cho đúng, không được giấu giếm, biện minh cho hành động sai của mình vì đây là việc làm nguy hiểm ảnh hưởng rất lớn đến lòng tin của khách hàng.

- Phải biết kiên nhẫn: thể hiện ở chỗ nhân viên cần phải biết chờ đợi, biết chọn điểm dừng, biết tạo ấn tượng để khách hàng sử dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mình. Khi nhân viên kiên nhẫn sẽ có thể hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, từ đó ta có được hướng cải thiện cho tốt hơn.

Hơn nữa, ngân hàng cần đào tạo kỹ năng bán hàng cho các nhân viên liên quan đến bán sản phẩm dịch vụ, kiểm tra định kỳ kỹ năng đó với những tình h́ng giả định nhằm nâng cao khả năng ứng phó với các tình h́ng có thể gặp phải.

Ngồi việc đào tạo kỹ năng bán hàng và kỹ năng giao tiếp, ngân hàng còn phải đào tạo về sản phẩm dịch vụ mục tiêu cho tất cả cán bộ nhân viên ngân hàng để họ nắm rõ được sản phẩm ngân hàng mà truyền đạt đến khách hàng, nâng cao tính thuyết phục và lịng tin của người tiêu dùng. Ngân hàng ln khuyến khích ý thức tự giác của nhân viên để họ luôn trở thành người bán hàng cho Ngân hàng ở mọi lúc

mọi nơi. Điều này có nghĩa là nhân viên Ngân hàng sẽ sẵn sàng tư vấn cho bạn bè, người thân hoặc những người mà nhân viên Ngân hàng tiếp xúc ngoài giờ làm việc. Lúc này, mỗi nhân viên của ngân hàng là một kênh phân phới, do đó ngân hàng đã mở rộng được mạng lưới bán hàng lên rất nhiều.

Ngân hàng ln có cơ chế động lực khuyến khích nhân viên ngân hàng bán hàng như việc thưởng nóng, thưởng theo doanh sớ bán hàng,…vì đây là mức thù lao xứng đáng cho những nổ lực mà họ đã cống hiến cho ngân hàng.

Các nhân viên ngân hàng cần có ý thức tự học hỏi, trau dồi kiến thức kỹ năng ngoài những khóa đào tạo của Ngân hàng. Điều này giúp họ cập nhật được kiến thức thường xuyên, ứng phó nhanh với những tình h́ng mới, nâng cao hiệu quả bán hàng.

Ngoài ra, ngân hàng cần tổ chức các cuộc thi như chuyên viên bán lẻ giỏi, chuyên viên bán buôn giỏi,.. tạo điều kiện giao lưu học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, củng cố kỹ năng bán hàng, thông tin sản phẩm cho nhân viên bán hàng.

3.1.3. Xây dựng mơ hình Call Center chun nghiệp

Trong xu thế kinh doanh hiện tại, khi mà sự chênh lệch về mẫu mã, chất lượng sản phẩm dịch vụ của các doanh nghiệp ngày càng được thu hẹp, thì sức cạnh tranh khơng cịn phụ thuộc vào bản thân sản phẩm nữa, sự cạnh tranh dần được chuyển hướng sang chất lượng dịch vụ khách hàng, và Call Center đang trở thành trợ thủ đắc lực cho doanh nghiệp trong việc mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

Call Center của BIDV ra đời được gần 1 năm và gặt hái được một số thành công. Tuy nhiên, xét về toàn diện, ta cần phải xem xét đánh giá những điểm đạt được, những điểm chưa đạt được nhằm hồn thiện mơ hình Call Center ngày càng chuyên nghiệp hơn .

Sau đây là một số giải pháp nhằm xây dựng mơ hình Call Center chun nghiệp:

- Ngân hàng cung cấp thêm nhân viên Call Center để hạn chế tình trạng khách hàng khó khăn khi tiếp cận. Đây là dịch vụ chăm sóc khách hàng mà ngân hàng xây

dựng nên nhằm phục vụ cho khách hàng, vì vậy chúng ta cần đảm bảo việc dễ dàng tiếp cận cho khách hàng tránh để khách hàng khơng hài lịng.