2.3. Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ACB
2.3.4. Ban quản trị Cơ cấu tổ chức
Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo, những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng đến tồn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực điều hành của Ban lãnh đạo ACB khá tốt. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các NH quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các NHNNg thì năng lực điều hành của ACB vẫn còn hạn chế. Nhƣng với nỗ lực và sự năng động của Ban điều hành thì điểm yếu này sẽ đƣợc khắc phục. Với việc triển khai và làm chủ hệ thống TCBS thì mọi thơng tin của NH đều đƣợc kiểm sốt chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và PGD đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thơng tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp thời của thơng tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả.
Tuy nhiên, do trình độ quản lý kinh doanh thấp và quản lý rủi ro còn hạn chế, cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, năng lực thẩm định tín dụng chƣa cao, vẫn còn hiện tƣợng tiêu cực trong cho vay, rủi ro về đạo đức kinh doanh không đƣợc phát hiện kịp thời, nguyên tắc kiểm tra, kiểm sốt thiếu chặt chẽ dẫn tới việc khơng kịp thời phát hiện rủi ro trong các nghiệp vụ.
Trong điều kiện thị trƣờng có nhiều rủi ro hiển hiện và tiềm ẩn, những hạn chế còn tồn tại trong công tác quản lý. Trong năm 2013 ACB đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý rủi ro nhƣ sau :
Để quản lý rủi ro tín dụng, ACB đã điều chỉnh chính sách tín dụng, chính sách sản phẩm, quy định về kiểm tra mục đích sử dụng vốn vay cho phù hợp tình hình ; tăng cƣờng thẩm định tín dụng tập trung tại Hội sở và các CN lớn; giảm thẩm quyền phê duyệt đối với các đơn vị có tỷ lệ nợ xấu cao; thành lập Trung tâm Quản lý nợ để thống nhất và tăng cƣờng công tác xử lý nợ xấu ; tăng số lần họp của Hội đồng Xử lý nợ và thành lập ban chỉ đạo xử lý nợ tại các khu vực; rà soát các khoản nợ phù hợp để bán nợ cho VAMC. Để quản lý rủi ro vận hành, ACB đã triển khai Chính sách quản lý rủi ro
gian lận tập trung.
Để quản lý rủi ro thị trƣờng, ACB đã triển khai Chính sách quản lý rủi ro thị trƣờng và quy định các nguyên tắc của quy trình quản lý rủi ro này nhằm giới hạn tổn thất liên quan ở mức hợp lý theo khẩu vị rủi ro của NH.
ACB cũng đang thực hiện một số dự án quản trị rủi ro mang tính chất dài hạn. Dự án xây dựng chƣơng trình phân tích tài sản nợ và tài sản có nhằm quản lý tốt hơn rủi ro và tối đa hóa lợi nhuận đã hồn thành giai đoạn một. ACB cũng đã phối hợp với cổ đông chiến lƣợc là NH Standard Chartered (SCB) khảo sát thực tế và đánh giá các hoạt động kinh doanh trọng yếu của ACB để xây dựng khn khổ cho Chƣơng trình quản lý kinh doanh liên tục (contingency plan) tại ACB. Và IFC đã dành một ngân khoản trị giá 575.000 đơ-la Mỹ trong chƣơng trình Hỗ trợ kỹ thuật nhằm mục đích nâng cao năng lực quản trị điều hành của ACB.
Bên cạnh đó, trong năm 2013 ACB đã thực hiện rà soát cơ cấu tổ chức và nhân sự của các đơn vị Hội sở theo hƣớng hợp lý hóa tổ chức để xác định biên chế nhân sự ; điều chỉnh các quy định về phân cấp quản lý, ủy quyền giữa đơn vị Hội sở với kênh phân phối và mối quan hệ giữa các kênh phân phối với nhau nhằm tăng cƣờng vai trò quản lý trên dƣới và hỗ trợ ngang cấp ; ban hành quy định bổ nhiệm, tái bổ nhiệm, luân chuyển, miễn nhiệm nhân sự quản lý nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm và quản
Ngồi ra, ACB cịn thực hiện nhiều biện pháp để củng cố lại cơ cấu tổ chức và năng lực điều hành quản trị của các cấp lãnh đạo dƣới kênh phân phối nhƣ : Thực hiện sàng lọc các đơn vị kinh doanh yếu kém để thay thế nhân sự quản lý ; Bổ sung chức danh Phó giám đốc phụ trách vận hành cho CN và điều chỉnh cơ chế quản lý kiểm soát viên tập trung, và quy hoạch mạng lƣới kênh phân phối thành 7 khu vực và phân công các thành viên trong Ban Tổng giám đốc chịu trách nhiệm quản lý từng khu vực.