Á Châu
2.4.1. Những kết quả đạt được
Thứ nhất, ACB có năng lực về công nghệ. Trong điều kiện nền kinh tế ngày
càng phát triển, công nghệ thông tin dần trở thành cơng cụ cạnh tranh có hiệu quả trên tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực NH. Trong những năm qua, ACB đã đầu tƣ khá nhiều vào công tác phát triển hệ thống NHĐT, góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, trở thành đối thủ nguy hiểm so với các NHTMCP khác.
Thứ hai, ACB là NH đƣợc sự tín nhiệm và đánh giá cao của KH và các tổ chức
tài chính lớn trên thế giới. Trong nhiều năm liền, ACB đã đƣợc vinh danh với các giải thƣởng nhƣ giải “Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đƣợc hài lòng nhất” năm 2008 và “Ngân hàng xuất sắc nhất Việt Nam” năm 2007 – 2012. Ngồi ra cơng tác quản trị rủi ro của ACB khá tốt. Tỷ lệ nợ quá hạn của ACB khá thấp, tỷ lệ an toàn vốn theo quy định ở mức cao, khả năng chi trả duy trì thanh khoản cũng đƣợc quản lý tốt. Điều này đem lại lợi thế cho ACB trong việc thu hút các nhà đầu tƣ chiến lƣợc trong và ngoài nƣớc.
Thứ ba, đội ngũ nhân viên ACB có trình độ chun mơn cao. Nhân viên có
trình độ từ đại học trở lên của ACB chiếm một tỷ lệ khá cao. Đây là một trong những lợi thế cạnh tranh mà ACB cần duy trì nếu muốn phát huy năng lực cạnh tranh với các NHTMCP khác. Với đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, có nghiệp vụ chuyên môn và tâm huyết với nghề, nhân viên của ACB luôn thể hiện cung cách cƣ xử rất lịch sự và chuyên nghiệp trong khi giao thiệp với KH. Bên cạnh đó, các phần mềm hiện đại đang đƣợc sử dụng trong quá trình thao tác nghiệp vụ sẽ giúp cho việc xử lý giao dịch của KHCN tại ACB nhanh và chính xác hơn.
Thứ tư, ACB có hơn 200 sản phẩm cơ bản, tƣơng đƣơng 600 sản phẩm tiện ích
và là một trong những NH có danh mục sản phẩm, dịch vụ đƣợc coi vào loại phong phú nhất trong hệ thống các NH thƣơng mại Việt Nam.
Thứ năm, khả năng quản trị điều hành của ACB đƣợc đánh giá là khá tốt trong
hệ thống NHTM Việt Nam. Công tác tổ chức quản lý nguồn nhân lực phục vụ cho KHCN đang trong giai đoạn hoàn thiện, từng bƣớc triển khai và mở rộng. Từ Hội sở đến các chi nhánh đã có sự tổ chức lại cơ cấu quản lý, phân chia rõ ràng từng bộ phận
phụ trách các mảng dịch vụ phục vụ KHCN chuyên biệt, với hệ thống các sản phẩm dịch vụ đa dạng và thuận tiện cho KH khi đến giao dịch.
2.4.2. Những mặt hạn chế
Thứ nhất, vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu còn thấp so với các NHTM nhà nƣớc,
vốn điều lệ của ACB chỉ bằng 1/2 đến 2/3, còn nếu so với các NH trong khu vực và trên thế giới thì cịn q nhỏ chƣa đáp ứng yêu cầu hội nhập. Quy mô vốn thấp đồng nghĩa với việc ACB mất đi cơ hội đầu tƣ sinh lợi cao và mất đi cơ hội phát triển thị phần hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ hai, mạng lƣới phân phối DVKHCN còn mỏng, chƣa bao phủ đƣợc khắp
các tỉnh thành trên cả nƣớc, chủ yếu tập trung tại các trung tâm thành phố, điều này làm hạn chế việc phát triển, cung cấp dịch vụ đến số lƣợng đông đảo KH. Các kênh phân phối hiện đại nhƣ máy ATM, máy POS cũng cịn ít, chƣa cạnh tranh đƣợc với các NH khác. Ngoài ra, cơ sở vật chất, văn phòng làm việc để phục vụ cho KHCN cũng chƣa đồng bộ, cịn tồn tại nhiều PGD mặt tiền nhỏ, khó nhận biết, trang thiết bị lạc hậu, chỗ để xe không thuận tiện, thậm chí cịn khơng có chỗ đậu xe hơi, gây khó khăn cho KH đến giao dịch. Các PGD lại là đầu mối KHCN thƣờng đến giao dịch nên NH cần khắc phục ngay những tồn tại này để tạo sự thuận tiện, sự hài lịng và hình ảnh đẹp đối với KH, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh so với NH khác.
Thứ ba, nghiệp vụ marketing còn yếu kém : ACB chƣa đầu tƣ nhiều cho hoạt
động marketing. Các quảng cáo về ACB trên các phƣơng tiện đại chúng nhƣ báo, đài, internet cịn ít. Đội ngũ nhân viên marketing vẫn cịn thiếu và chƣa đủ chuyên nghiệp để tham gia vào các hoạt động nghiên cứu thị truờng, tìm hiểu thị hiếu, đáp ứng đủ nhu cầu hiện có cũng nhƣ tuyên truyền, quảng bá thƣơng hiệu, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ mới đến với KH.
Thứ tư, ACB có sự hạn chế về chế độ lƣơng thƣởng và hệ thống đánh giá nhân
viên. Cơ chế lƣơng, thƣởng, phụ cấp của ACB kém hấp dẫn nên một phần nào đó hạn chế lợi thế cạnh tranh của ACB. Bên cạnh đó, ACB cũng chƣa xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá nhân viên theo tiêu chuẩn cụ thể về những khả năng trong quá trình làm việc. Hệ thống đánh giá nhân viên cần dựa trên kết quả mỗi nhân viên đạt đƣợc,
mức trách nhiệm trong cơng việc của nhân viên. Từ đó làm cơ sở khen thƣởng, động viên nhân viên phát huy năng lực góp phần xây dựng ACB vững mạnh.
Thứ năm, chất lƣợng dịch vụ chƣa tốt. ACB vẫn còn nhận nhiều phàn nàn, than
phiền từ KH về chất lƣợng dịch vụ của NH nhƣ thời gian khiếu nại giải quyết quá lâu, không gian giao dịch chật chội, KH phải chờ đợi lâu để thực hiện giao dịch, v.v.. ACB đã cố gắng nhiều để cải tiến quy trình, đƣa ra dịch vụ giao dịch một cửa, giảm bớt các khâu cũng nhƣ các thủ tục không cần thiết, ân cần phục vụ tạo mối thiện cảm cho KH.
Thứ sáu, chính sách chăm sóc KH chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Chính sách
chăm sóc KH sau bán hàng của ACB nhằm giữ chân KH cũ và thu hút KH mới vẫn chƣa thực hiện đồng bộ giữa Sở giao dịch, CN và các PGD. Nguyên nhân là do các gói sản phẩm dành cho KH VIP nhƣ ƣu đãi về lãi suất tiền gởi, lãi suất cho vay, phát hành thẻ tín dụng tín chấp, thƣờng xuyên thăm hỏi, tặng q nhân dịp đặc biệt chƣa có quy trình cụ thể và đủ nhân sự thực hiện. Sở giao dịch, CN lớn thực hiện rất tốt, nhƣng tại các PGD lại chƣa làm tốt nên gây sự bất bình cho KH.
Kết luận chƣơng 2
Chƣơng 2 đã giới thiệu khái quát về NH TMCP Á Châu, và đi vào phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh DVKHCN tại ACB, đồng thời đánh giá năng lực cạnh tranh thông qua khảo sát ý kiến của KHCN. Qua kết quả khảo sát thực tế, và thực trạng nguồn lực hiện có tại ACB, có thể thấy năng lực cạnh tranh về DV KHCN của ACB khá tốt so với các NHTMCP khác.
Bên cạnh những kết quả đã đạt đƣợc thì ACB cịn bộc lộ những hạn chế cần đƣợc khắc phục. Vì vậy, vấn đề đặt ra là làm thế nào để khắc phục những tồn tại, khó khăn, nâng cao sức cạnh tranh của ACB so với các đối thủ, đây cũng chính là cơ sở để xây dựng giải pháp ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NH TMCP Á CHÂU