2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng
2.2.1.1 Bảng mô tả công việc
Trong một tổ chức, bảng MTCV được coi như là nền tảng của chức năng QT NNL hiện đại. Công ty Synova đã chú trọng đến việc phân tích cơng việc của từng cá nhân phịng ban thơng qua việc xây dựng bảng MTCV bao gồm các phần như: mục đích cơng việc, các trách nhiệm chính, các mối quan hệ công việc, phạm vi quyền hạn, các báo cáo yêu cầu, v…v… (Phụ lục 01).
Nhưng khơng khác gì lắm với việc văn bản hóa qua bảng u cầu chức năng nhiệm vụ, bảng MTCV đang được sử dụng trong công ty được thiết kế dưới hình thức đơn giản, sơ khai ở các quy định đơn lẻ, nội dung chung chung, chỉ liệt kê những việc cần làm của từng vị trí chức danh hoặc từng phịng ban. Cơng ty chưa có các tiêu chí, điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho từng công việc, chưa thể hiện được mối quan hệ gắn bó giữa mục tiêu của từng chức danh với mục tiêu của phịng ban, và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPIs.
Ta hãy xem một ví dụ cụ thể sau: trong bảng MTCV của nhân viên Phân tích kinh doanh do Cơng ty Synova ban hành (Phụ lục 01) chưa có tiêu chí để đo lường, đánh giá việc thực hiện trách nhiệm đưa ra. Bảng MTCV cũng chưa liệt kê và mô tả đầy đủ công việc và trách nhiệm của một người phân tích kinh doanh hiện tại tại Synova. Cụ thể, trong quy định của Synova, nhân viên phân tích kinh doanh cịn trách nhiệm phải thu hồi công nợ đối với các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày của các khách hàng do mình phụ trách.
Bảng MTCV được sử dụng chung cho nhiều vị trí chức danh hoặc cùng một vị trí chức danh nhưng đảm nhiệm các hạng mục công việc khác nhau trong một phòng ban gây ra việc nhân viên thường hay nhầm lẫn và thực hiện không hết các nhiệm vụ, trách nhiệm công việc của mình, cấp quản lý cũng gặp khó khăn trong việc phân chia công việc và xác định rõ ràng sự chun mơn hóa của từng nhân
viên. Khi có phát sinh nhân sự mới, bộ phận nhân sự tự động xây dựng bảng MTCV bằng cách sao chép bảng MTCV của các nhân sự cùng chức danh mà khơng có sự góp ý hay điều chỉnh từ các cấp quản lý. Đó là cách chắp vá vụn vặt, được xây dựng từ phần ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc nên sau một thời gian, hầu như các bảng MTCV đều theo một tiêu chuẩn rất chung chung, khơng cịn phù hợp với đặc điểm tổ chức và hoạt động hiện tại của công ty.
Căn cứ vào kết quả khảo sát nhân viên trong công ty được tóm tắt trong bảng 2.1, có thể thấy 57.7% số nhân viên khơng đồng ý về tính rõ ràng chi tiết và cụ thể về bảng MTCV; Tổng cộng 78.9% nhân viên không nắm rõ được các quy định về mức độ hồn thành cơng việc, quyền hạn và trách nhiệm đối với phần công việc mình đang phụ trách; 48.1% nhân viên khơng hiểu được mục tiêu cá nhân, phịng ban và cơng ty trong q trình làm việc; 25% nhân viên hồn tồn khơng thiết lập được mục tiêu cơng việc của mình và 53.8% nhân viên gặp khó khăn trong việc thiết lập được mục tiêu cơng việc của mình sát với mục tiêu của bộ phận, tổ chức thông qua hệ thống đánh giá.
Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả khảo sát về bảng mô tả công việc
Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
1 Bảng mô tả công việc của Anh/ Chị đã
được xây dựng rõ ràng, chi tiết và cụ thể. 2.48 7.7 50.0 30.8 9.6 1.9
2
Anh/ chị biết rõ các quy định về mức độ hoàn thành công việc, quyền hạn và trách nhiệm đối với phần cơng việc mình đang phụ trách.
1.90 32.7 46.2 19.2 1.9 0.0
3 Anh/ Chị hiểu rõ mục tiêu cá nhân, phịng
ban, cơng ty trong quá trình làm việc. 2.56 9.6 48.1 21.2 19.2 1.9
4
Anh/ Chị dễ dàng thiết lập được mục tiêu công việc sát với mục tiêu của bộ phận, tổ chức thông qua hệ thống đánh giá.
1.96 25.0 53.8 21.2 0.0 0.0
2.2.1.2 Các tiêu chí hồn thành cơng việc
Bên cạnh đó, để kết quả ĐG THCV phản ánh đúng thực tế khách quan, ngoài bảng MTCV ra, nhân viên cần phải hiểu rõ được cơng ty đánh giá thành tích nhân viên qua các tiêu chí nào? Tầm quan trọng và cách xác định được kết quả của các tiêu chí đó như thế nào? Ứng với mỗi tiêu chí, các thang điểm có được quy định rõ ràng hay khơng?
Hiện tại, Công ty Synova vẫn chưa xây dựng và áp dụng các tiêu chí hồn thành cơng việc vào cơng tác ĐG THCV. Do đó, dẫn tới việc người tham gia đánh giá phải dựa vào việc giải quyết các sự vụ hàng ngày và ý chí chủ quan để quyết định hệ số thành tích cho nhân viên. Thiếu cơ sở căn cứ để thực hiện việc đánh giá đã làm cho công tác này hoạt động kém hiệu quả trong công ty.
Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả khảo sát về các tiêu chí hồn thành cơng việc
Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
1 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công
việc được dựa trên các tiêu chí rõ ràng. 2.17 21.2 50.0 19.2 9.6 0.0
2
Tiêu chí hồn thành cơng việc được xây dựng đầy đủ về kết quả công việc và năng lực thực hiện công việc
1.77 30.8 61.5 7.7 0.0 0.0
3 Anh/ Chị biết rõ quy định về các thang
điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá. 1.75 36.5 51.9 11.5 0.0 0.0
4
Điểm đánh giá được Anh/ Chị thường cho sau khi so sánh thực tế với thang điểm quy định.
2.15 26.9 30.8 42.3 0.0 0.0
Nguồn: Kết quả khảo sát
Qua bảng tóm tắt kết quả khảo sát 2.2, có thể thấy việc thiết kế hệ thống các chi tiết đánh giá hiện nay vẫn chưa được xây dựng hồn chỉnh và phổ biến tại cơng ty đã gây khó khăn cho người tham gia đánh giá và không thuyết phục người được đánh giá với 71.2% nhân viên nhận thấy công tác này chưa được rõ ràng; Các tiêu chí hồn thành công việc về kết quả cũng như năng lực thực hiện cơng việc cũng
chưa được hồn thiện xây dựng với 92.3% ý kiến không đồng ý; 88.4% cho rằng không nắm rõ quy định về các thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá, mức độ của mỗi cấp độ thành tích chưa được quy định cụ thể nên khó có thể đưa ra được điểm tương ứng với việc đạt thành tích xuất sắc, hồn thành hay khơng hồn thành nhiệm vụ, 57.7%.
Một cách tổng quan xét về việc phân tích thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng thì quy trình trên bộc lộ một số thiếu sót như sau:
Bảng MCTV và bảng TCCV chưa cụ thể, chưa nêu rõ được mục tiêu của chức danh cũng như các yêu cầu về năng lực cần thiết để thực hiện công việc.
Khơng có “Tiêu chí hồn thành cơng việc” để định hướng mục tiêu công việc cho nhân viên, khơng có “Tiêu chuẩn năng lực” giúp nhà quản lý tìm người, đặt đúng chỗ và đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu cơng ty.
2.2.2 Phân tích quy trình đánh giá hiện tại
Hiện tại, ĐG THCV cho nhân viên trong công ty được duy trì thực hiện 6 tháng/ lần kể từ ngày ký kết Hợp đồng lao động với công ty. Bộ phận nhân sự sẽ theo dõi ngày đánh giá và tiến hành thực hiện đánh giá trước đó ba tuần làm việc. Quy trình đánh giá nhân viên mà cơng ty đang áp dụng được trình bày ở hình 2.2.
Quy trình đánh giá nhân viên tại Cơng ty Synova có những ưu điểm như:
Sự tham gia đánh giá của nhiều cấp bậc từ quản lý đến đồng nghiệp, phần nào đã phản ánh được sự rõ ràng và hợp lý của quy trình đánh giá;
Ý kiến đánh giá có tính quyết định được Trưởng nhóm, Trưởng phịng và Ban giám đốc thơng qua và phê duyệt. Họ là những người trực tiếp giao việc, quản lý, theo dõi, giám sát công việc của nhân viên nên họ sẽ có những đánh giá chính xác nhất về đối tượng đã hồn thành cơng việc đảm nhiệm của mình hay chưa? Hoàn thành tốt hay kém? Tinh thần làm việc, thái độ tác phong ra sao? Việc sắp xếp các cấp đánh giá như vậy cũng góp phần khẳng định vai trò, trách nhiệm của người quản lý đối với cấp dưới.
Sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp trong và ngồi phịng cũng giúp phản ánh được cái nhìn đa chiều về người được đánh giá, thay đổi các góc nhìn khác nhau để có được cái nhìn tồn diện từ nhiều phía.
Phỏng vấn đánh giá giữa Trưởng nhóm, Trưởng bộ phận và người được đánh giá cũng đã được duy trì. Tuy nhiên vẫn cịn khá đơn giản và chỉ được thực hiện khi đã có kết quả tổng hợp đánh giá và kết quả này chưa được chấp nhận hoặc thảo luận đi đến thống nhất kết quả đánh giá cùng nhân viên. Khi đó, người Trưởng phịng sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên được đánh giá, giải thích cho họ hiểu kết quả đạt được.
Hình 2.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại Cơng ty Synova
Tuy nhiên, quy trình này vẫn cịn chưa hợp lý và hiệu quả do chưa có sự tham gia đánh giá của chính người được đánh giá để tạo sự khách quan, minh bạch. Điều đó sẽ khiến họ khơng tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản thân, nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh tốt hơn.
Đánh giá của khách hàng đã được đề xuất trong nội dung bảng đánh giá, nhưng công ty vẫn chưa triển khai và áp dụng cho bất cứ trường hợp nào. Đây cũng là một nội dung khá quan trọng, góp phần hồn thiện hơn chất lượng của bản ĐG THCV. Thông qua việc tiếp nhận các ý kiến nhận xét của khách hàng mà cơng ty có thể nâng cao sản phẩm, dịch vụ của mình, gắn kết sự trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ với tổ chức.
Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả khảo sát về quy trình đánh giá ,
Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung Bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
1 Hệ thống quy trình đánh giá thực hiện
công việc hiện tại rõ ràng và hợp lý 2.29 5.8 28.8 38.5 23.1 3.8
2
Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của Anh/ Chị được thực hiện công bằng, minh bạch
2.46 5.8 53.8 28.8 11.5 0.0
3
Công tác đánh giá thực hiện công việc đã phản ánh đầy đủ, chính xác các thơng tin về kết quả thực hiện công việc
2.63 7.7 42.3 28.8 21.2 0.0
4
Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tạo ra một mơi trường nhiệt tình tham gia đánh giá.
2.33 15.4 48.1 25.0 11.5 0.0
Nguồn: Kết quả khảo sát
Như vậy, theo bảng tóm tắt kết quả khảo sát 2.3, các ý kiến không đồng ý xoay quanh hệ thống quy trình đánh giá và các cơng tác thực hiện đánh giá là chưa rõ ràng, minh bạch vẫn còn khá cao, 59.6%. Nhân viên không không nhận ra ý nghĩa của kết quả đánh giá, 50% ý kiến cho rằng công tác đánh giá thực hiện cơng việc chưa phản ánh đầy đủ, chính xác các thông tin về kết quả thực hiện công việc.
Họ cảm thấy chán nản, thờ ơ, khơng hài lịng với hoạt động đánh giá vì lần nào cũng như nhau và họ khơng có quyền được tham gia nhận xét, trao đổi, thống nhất ý kiến đánh giá với quản lý của mình. Tổng cộng có 63.5% nhân viên cho rằng công tác ĐG THCV của cơng ty chưa tạo ra một mơi trường nhiệt tình tham gia đánh giá.
2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện đánh giá đang áp dụng
a. Phương pháp bảng điểm
Công ty Synova hiện nay đang áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá nhân viên. Đây là phương pháp đánh giá khá đơn giản và được sử dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp trong nước.
Bảng đánh giá bao gồm 3 phần: hiệu quả công việc, kỷ luật và các yếu tố khác với tất cả 10 tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí có điểm dao động từ 1 – 5 điểm tương ứng với các cấp độ Xuất sắc – Tốt – Khá – Trung bình – Yếu. Tổng số điểm đánh giá tối đa là 50 điểm. Theo phương pháp này mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo u cầu cơng việc đặt ra như khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong việc thực hiện công việc. Khi đến kỳ đánh giá, phòng Nhân sự sẽ thực hiện gửi bảng đánh giá trực tuyến cho từng cá nhân tham gia đánh giá và thu thập, tổng kết lại kết quả đánh giá sau khi hoàn tất nhận được phản hồi của người tham gia.
Bảng 2.4: Nội dung bảng đánh giá nhân viên tại Công ty Synova
Các yếu tố đánh giá (A). Hiệu quả công việc
1
Số lượng cơng việc (Mức độ hồn thành cơng việc)
Ln ln hồn thành công việc được giao trước thời hạn
Thỉnh thoảng vượt q u cầu, ln hồn thành công việc đúng thời hạn Hồn thành cơng việc đúng thời hạn
Đôi khi không đáp ứng thời hạn hồn thành cơng việc Khơng đáp ứng thời hạn hồn thành cơng việc
2
Chất lượng công việc
Chất lượng thực hiện công việc tốt, hiệu quả, nhận được phản hồi tốt từ khách hàng, quản lý Chất lượng thực hiện công việc tốt và hiệu quả
Thỉnh thoảng có 1 số lỗi trong q trình thực hiện cơng việc (1-3 lỗi)
Không đảm bảo chất lượng công việc, số lỗi vượt quá giới hạn cho phép (4-10 lỗi) Công việc phải làm lại do lỗi quá nhiều
3
Kiến thức về công việc
Hiểu và nắm vững cơng việc, thường xun có những đề xuất, cải tiến mang lại hiệu quả cao Hiểu và nắm vững công việc, không cần hướng dẫn
Nắm vững công việc, thỉnh thoảng cần hướng dẫn
Đạt yêu cầu kiến thức cơ bản, chưa đủ khả năng để thực hiện một số cơng việc mang tính nâng cao, yêu cầu được hướng dẫn
Kiến thức công việc cịn hạn chế, ln ln u cầu được hướng dẫn
4
Trách nhiệm trong công việc
Ý thức tốt, nhiệt tình trong cơng việc; phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhanh nhẹn và linh hoạt
Tích cực trong q trình làm việc, thực hiện cơng việc tương đối hợp lý, khoa học Có trách nhiệm trong cơng việc, thực hiện cơng việc đúng quy trình
Thỉnh thoảng cần sự thúc giục của Quản lý trong q trình làm việc Quản lý ln ln nhắc nhở, thúc giục trong suốt quá trình làm việc
5
Tinh thần hợp tác
Hịa đồng, thân thiện, có mối quan hệ tốt với tất cả đồng nghiệp, thường xuyên giúp đỡ đồng nghiệp trong Cơng ty
Hịa đồng, thân thiện, thỉnh thoảng giúp đỡ đồng nghiệp Hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp
Chưa hịa đồng, khơng có tinh thần đồn kết với đồng nghiệp Xích mích, tranh cãi với Cấp trên và đồng nghiệp
6
Đóng góp
Thường xun có những sáng kiến làm lợi cho Cơng ty, cho công việc được giao, biết kết hợp để mang lại hiệu quả cao
Đóng góp cho Cơng ty (ý tưởng quản lý, ý tưởng cơng nghệ, kinh doanh…), có thực hiện nhưng kết quả chưa cao
Có đóng góp cho Cơng ty (ý tưởng quản lý, ý tưởng công nghệ, kinh doanh…) nhưng chưa mang lại hiệu quả
(B). Kỷ luật
1
Giờ làm việc
Luôn luôn đúng giờ, hầu như không bao giờ vắng mặt
Thỉnh thoảng đi trễ, về sớm hoặc vắng mặt (có xin phép, lý do chính đáng) Thỉnh thoảng đi trễ, về sớm (khơng xin phép, khơng có lý do)
Đi trễ, về sớm thường xun (khơng xin phép, khơng có lý do) Thường xun vắng mặt (khơng phép, khơng có lý do)
2
Nội quy – Quy định
Thực hiện nghiêm túc Nội quy - Quy định và các chính sách của Cơng ty Thỉnh thoảng vi phạm Nội quy - Quy định của Cơng ty (có lý do chính đáng) Vi phạm Nội quy - Quy định của Cơng ty nhưng có khắc phục, sửa đổi tốt hơn
Thường xuyên vi phạm Nội quy - Quy định của Công ty, có khắc phục, sửa đổi nhưng khơng