ty. Họ cũng đồng ý đón nhận một hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc mới để cải tiến lại công tác này trong công ty với 86.5% ý kiến đồng tình. Đây chính là một điều kiện thuận lợi để tiến hành thay đổi và triển khai thành công phương pháp đánh giá mới.
Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát về các ý kiến cải thiện công tác đánh giá giá
Nội dung các yếu tố cần khảo sát
Kết quả Trung Bình 1 (%) 2 (%) 3 (%) 4 (%) 5 (%)
1 Anh/ Chị có hài lịng với hệ thống đánh
giá thực hiện công việc hiện tại 2.69 3.8 44.2 32.7 17.3 1.9
2 Theo Anh/ Chị, hệ thống đánh giá thực
hiện công việc là cần thiết trong tổ chức 3.92 0.0 0.0 23.1 61.5 15.4
3
Anh/ Chị ủng hộ việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng, đo lường được
3.96 0.0 0.0 19.2 65.4 15.4
4 Trước khi cấp trên đánh giá, Anh/ Chị có
muốn tự đánh giá cơng việc của mình 4.62 0.0 0.0 9.6 19.2 71.2
5
Anh/ Chị có đồng ý đón nhận một hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới để cải tiến lại công tác này trong tổ chức
4.60 0.0 0.0 13.5 13.5 73.1
Nguồn: Kết quả khảo sát
2.2.6 Tóm giá tắt kết quả phân tích thực trạng 2.2.6.1 Những ưu điểm: 2.2.6.1 Những ưu điểm:
Nhìn chung, cơng tác ĐG THCV tại Cơng ty Synova có những ưu điểm sau:
Bước đầu hình thành bảng MTCV riêng biệt cho từng chức danh;
Đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá cơ bản;
Phân vai trò rõ ràng cho các đối tượng tham gia đánh giá, đa dạng hóa về các đối tượng;
Đã phần nào áp dụng được kết quả đánh giá vào chính sách lương, thưởng cho nhân viên.
Tin học hóa hoạt động đánh giá điện tử tiện lợi, nhanh chóng và tiết kiệm.
2.2.6.2 Những tồn tại, hạn chế:
Bên cạnh đó, cơng tác ĐG THCV cũng cịn rất nhiều những tồn tại và hạn chế như:
Hoạt động ĐG THCV chỉ có thể đảm bảo được tính chính xác, cơng bằng khi cả người quản lý và nhân viên nắm rõ và xác định được các yêu cầu cơ bản bao gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá. Tất cả được thể hiện rất rõ ràng trong bảng MTCV và bảng TCCV. Tuy nhiên, theo như phân tích ở trên, bảng MTCV của công ty được thiết kế khá đơn giản, chỉ mang tính hình thức hóa và liệt kê những yêu cầu thực hiện cơng việc mà chưa lượng hóa được bất cứ yếu tố nào. Điều này phần nào phản ánh được hoạt động đánh giá còn sơ sài, mang tính chất cảm tính khơng chú trọng đến mục tiêu chính yếu là kết quả thực hiện công việc.
Các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng chưa rõ ràng, cụ thể, quy định rất chung chung gây khó khăn trong việc xác định nội dung, mục tiêu đánh giá. Cấp quản lý chưa có cơ sở chắc chắn để chỉ ra những điểm tốt cũng như các hạn chế của nhân viên.
Nhân viên dưới quyền cần phải được tham gia những khóa đào tạo nhằm nâng cao khả năng hồn thành cơng việc. Với cách đánh giá hiện tại, họ cũng khó có thể đánh giá được mức độ quan trọng của việc đóng góp của mình để thực hiện tốt nhiệm vụ được giao đối với sự hồn thành mục tiêu đặt ra của cơng ty. Họ trở nên thiếu động lực phấn đấu, hài lòng với kết quả hiện tại và thờ ơ với sự phát triển nghề nghiệp cá nhân.
Phương pháp thực hiện đánh giá hiện tại cịn máy móc, chưa đem lại hiệu quả và thuyết phục người được đánh giá do việc ban hành các quy chế, biểu mẫu liên quan chưa được xây dựng cũng như chưa đáp ứng được mục đích cung cấp thơng tin phản hồi đến nhân viên do bỏ qua một số quy trình cần thiết như cá nhân tự đánh giá, sự trao đổi, nhận xét của quản lý trực tiếp và nhân viên. Hầu như trong
suốt q trình đánh giá, sự trao đổi chính thức giữa nhân viên và cấp quản lý trực tiếp (phỏng vấn đánh giá) để trao đổi về những tình trạng cơng việc, những thành tích hay những nguyên nhân dẫn đến kết quả chưa như mong đợi không được chú trọng.
Vào cuối mỗi năm, khi các bản đánh giá được tổng hợp lại làm cơ sở cho việc đề xuất khen thưởng, ban lãnh đạo của công ty nhận ra rõ những bất cập thiếu cơng bằng trong chính sách khen thưởng do phương pháp ĐG THCV hiện tại. Mục tiêu đánh giá thực chất chỉ phần lớn chú trọng đến công tác lương thưởng, mang tính thủ tục hành chính dẫn đến kết quả đánh giá chưa được sử dụng hữu ích trong công tác QT NNL.
Như vậy, căn cứ vào mục đích duy trì hoạt động ĐG THCV và những tồn tại đã phân tích ở trên, Cơng ty Synova cần phải có những giải pháp cụ thể và kịp thời nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của mình.
Tóm tắt chương 2
Chương thứ 2 đã giới thiệu về q trình hình thành Cơng ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova, chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Sau đó, phân tích đánh giá tình hình thực hiện cơng tác ĐG THCV tại công ty thông qua khảo sát những nhận định và ý kiến của toàn thể nhân viên đang chịu sự đánh giá.
Chương tiếp theo sẽ trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐG THCV tại Công ty Synova.
CHƯƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA 3.1 Định hướng phát triển của công ty
Theo định hướng chung, công ty tiếp tục xây dựng và phát triển để trở thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm, lấy hiệu quả kinh tế là thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững. Công ty sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: phát triển phần mềm ứng dụng cho các thiết bị di động, thiết kế lập trình website thương mại điện tử, cung cấp các giải pháp hệ thống quản lý doanh nghiệp ERP, v.v… đảm bảo cho cơng ty có tiềm lực kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Ngồi ra, cơng ty sẽ tăng cường thực hiện đầu tư, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác trong cùng nghành nghề để tạo thêm sức mạnh trong sản xuất kinh doanh dịch vụ và không ngừng xây dựng, phát triển thương hiệu và uy tín của cơng ty trên thị trường, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp phần vào sự phát triển của cơng ty.
Hồn thiện cơ chế quản lý, điều hành: các quy trình, quy chế thực hiện cơng
việc, phân cấp và giao quyền chủ động, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ quản lý.
Công tác phát triển nguồn lực: Xây dựng và phát triển nguồn lực con người
của công ty mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và ứng dụng công nghệ mới. Công ty chú trọng vào yếu tố con người, tạo điều kiện cho người lao động có thể phát huy tối đa năng lực, tính tích cực, chủ động sáng tạo của mình của mình. Hiện nay, Synova đã có đội ngũ CBCNV duy trì ổn định với 70 người. Trong đó có hơn 93% CBCNV có trình độ đại học và trên đại học. Nhiều nhân viên đã tham gia các khóa đào tạo trong và ngồi nước và có nhiều năm kinh nghiệm trong việc triển khai các ứng dụng lập trình trên nhiều nền tảng ngơn ngữ, kỹ thuật khác nhau. Công ty không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn
hoá, tinh thần cho CBCNV, xây dựng một văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng “Giá trị và Tự hào”.
Công ty luôn đặt mục tiêu phục vụ khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm để phấn đấu không ngừng nâng cao vị thế trong và ngồi ngành cơng nghệ phần mềm.
Chiến lược cụ thể của công ty đến 2015 là:
Giá trị kinh doanh sản xuất ứng dụng phần mềm chiếm khoảng: 45% trong tổng giá trị SXKD.
Giá trị kinh doanh thiết kế, lập trình website thương mại điện tử chiếm khoảng: 35% trong tổng giá trị SXKD.
Giá trị kinh doanh cung cấp các giải pháp hệ thống quản lý doanh nghiệp ERP: 15 % trong tổng giá trị SXKD
Giá trị kinh doanh khác (kiểm định phần mềm, thiết kế đồ họa và xây dựng giao diện đồ họa): chiếm khoảng: 5% trong tổng giá trị SXKD
3.2 Quan điểm và mục tiêu về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của công ty công ty
3.2.1 Các quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc
Trong q trình ĐG THCV, để đảm bảo tính chính xác cần phải chú ý đến một số nguyên tắc sau:
Đánh giá phải được dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty, của từng bộ phận;
Phải đánh giá ở nhiều phương diện công việc, đánh giá kết quả trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai;
Tạo động lực làm việc, cung cấp các thông tin phản hồi mang tính xây dựng, góp ý, kích thích động viên nhân viên với những ghi nhận và hỗ trợ tích cực;
Làm cơ sở để trả lương, khen thưởng dựa trên thành tích nhân viên;
Đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để đề bạt, tuyển dụng;
Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên, cải thiện điều kiện làm việc.
3.2.2 Các mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
Hoạt động ĐG THCV được công ty thực hiện nhằm theo đuổi các mục tiêu sau:
Trực quan, cụ thể và minh bạch: Có các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về năng lực thực hiện công việc phải rõ ràng, xác định được tỉ trọng, mức độ quan trọng của các mục tiêu để giúp cho nhân viên hiểu được mức độ hồn thành cơng việc của mình so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác dựa trên các thông tin phản hồi trong kỳ đánh giá. Từ đó, cung cấp các thơng tin làm cơ sở cho cấp quản lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đề ra các chính sách đào tạo cần thiết, các chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp, v…v…
Thực hiện thường xuyên: Hoạt động đánh giá được diễn ra thường xuyên theo định kỳ. Đây là phương pháp hữu hiệu nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh ngay lập tức và tránh được tình trạng tồn đọng trong một thời gian dài, kịp thời giúp cho nhân viên có thể phát hiện ra các điểm hạn chế, điều chỉnh và cải thiện chúng trong quá trình làm việc.
Thu thập đầy đủ thơng tin: Nhằm đảm bảo tính cơng bằng, khách quan của bản đánh giá, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả, các thông tin thu thập phải đầy đủ và phản ánh đa chiều chân dung của một người nhân viên thông qua các phản hồi của nhiều cấp đánh giá giúp công ty phân biệt rõ ràng giữa nhân viên làm việc tốt với nhân viên làm việc kém.
Cơng nghệ hóa hoạt động đánh giá: Áp dụng các phần mềm hỗ trợ, quản lý và đánh giá nhân viên theo tiêu chí đơn giản, hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi phí.
Cơng cụ đánh giá phải mang tính thực tế, dễ hiểu, dễ sử dụng: dựa trên hiệu suất cơng việc góp phần nâng cao hiệu quả QT NNL của công ty thơng qua các chỉ số KPIs có tính chính xác và định lượng cao tạo điều kiện cho cấp quản lý có thể dễ dàng phân tích được kết quả làm việc của nhân viên và mức độ hoàn thành mục tiêu của họ.
3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Để đảm bảo cho hoạt động ĐG THCV của công ty theo đuổi được đúng những mục tiêu đề ra, trước tiên công ty cần phải xác định được các công cụ cần thiết phục vụ cho cơng tác này. Đó là bảng MTCV, các tiêu chuẩn đánh giá công việc về cả hiệu quả công việc lẫn năng lực của nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá phải được xây dựng rõ ràng và mức độ hoàn thành phải được lượng hóa theo quy định chuẩn của cơng ty. Mức này sẽ được điều chỉnh, sửa đổi để phù hợp với từng hoàn cảnh và mơi trường phịng ban cụ thể (nếu có). Quy trình và phương pháp đánh giá cũng cần phải hoàn thiện để hỗ trợ. Việc tổ chức thực hiện đánh giá phải đem lại hiệu quả, đáp ứng được mục tiêu đề ra của công tác đánh giá. Và để có một phương pháp ĐG THCV thành công, Ban lãnh đạo cơng ty cần phải có một cái nhìn đúng đắn tầm quan trọng của công tác này để xây dựng mục tiêu, định hướng thực hiện theo xu hướng QT NNL hiện đại, phát triển NNL phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình.
3.3.1 Hồn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc
Như đã trình bày ở chương 2, bảng MTCV hiện tại của công ty được xây dựng rất sơ sài, nội dung còn khá chung chung, chủ yếu dừng lại ở việc hợp thức thực trạng công việc, chưa thể hiện được mối quan hệ gắn bó giữa mục tiêu của từng chức danh với mục tiêu của bộ phận, của công ty. Hậu quả phải gánh chịu là nhân viên không tự đánh giá được bản thân họ có hồn thành tốt các công việc thuộc trách nhiệm của họ hay khơng? Họ đã hồn thành cơng việc ở mức độ nào? Phần công việc nào cần phải khắc phục, cố gắng để nâng cao chất lượng cơng việc? Vì vậy, họ cứ tiếp tục làm theo cách cũ từ ngày này qua ngày khác, năm này qua năm khác, chất lượng công việc không được cải thiện mà dậm châm tại chỗ, một lỗi có khi lặp đi lặp lại rất nhiều lần.
Bên cạnh đó, việc khơng có bảng MTCV hồn chỉnh khơng những khơng định hướng thực hiện cơng việc cho nhân viên mà cịn làm cho tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên không rõ ràng, ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của cơng tác ĐG THCV.
Để hồn thiện lại các bảng MTCV cho phù hợp với tình hình thực tế và xây dựng bảng MTCV cho các vị trí cịn đang thiếu trong công ty, bộ phận Nhân sự cần phải thực hiện 04 bước như sau:
Bước 1: Thành lập nhóm dự án xây dựng hệ thống mơ tả cơng việc Nhóm này sẽ bao gồm phịng Nhân sự và các Trưởng bộ phận liên quan.
Bước 2: Xây dựng bảng liệt kê công việc
Thiết lập bảng liệt kê công việc mà nhân viên đã từng và hiện tại đang thực hiện trong ngày, tuần, tháng, quý, năm và hướng dẫn họ cách ghi mẫu này (Phụ lục 04);
Bước 3: Xây dựng bảng MTCV
Cấp quản lý trực tiếp sẽ góp ý hồn thiện, sàng lọc mẫu liệt kê công việc (lược bỏ những cơng việc thừa, khơng đúng vị trí…) và nó sẽ được phê duyệt lại bởi quản lý gián tiếp. Sau đó, phịng Nhân sự sẽ tiến hành thu thập thông tin, sắp xếp thứ tự và tổng hợp lại để có một bảng MTCV cụ thể cho từng chức danh.
Bước 4: Xây dựng hệ thống KPIs đánh giá theo năng suất và hệ thống đánh giá theo năng lực cho từng chức danh
Dựa vào mục tiêu của cơng ty và mục tiêu của từng phịng ban, nhóm dự án sẽ thành lập danh sách các KPIs đánh giá theo năng suất (10 KPIs cho mỗi chức danh) và hệ thống đánh giá theo năng lực (10 yếu tố) đi kèm với các trọng số nhất định thể hiện mức độ quan trọng của từng yếu tố đánh giá tương ứng. Tổng trọng số của các KPIs bằng 10.
Bảng MTCV sau khi được duyệt sẽ ban hành cho nhân viên, người quản lý trực tiếp và phòng Nhân sự lưu hồ sơ để thực hiện và sẽ được điều chỉnh kịp thời khi có thay đổi cơng việc, thay đổi các mục tiêu của phòng ban. Định kỳ hàng quý,