2.1.2 Lý thuyết kết quả hoạt động kinh doanh 15
2.1.2.2 Hệ thống đo lường kết quả hoạt động kinh doanh 16
Trong nhiều năm trước đây, thực hiện đo lường truyền thống như lợi nhuận
trên tài sản (ROA), lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), các khoản nợ, vốn chủ sở hữu và lợi nhuận, chủ yếu được sử dụng, giới hạn trong phạm vi các biện pháp tài chính, và có nguồn gốc từ lĩnh vực kế tốn. Tuy nhiên, kể từ cuối những năm 1980, môi trường của các tổ chức và tính chất cơng việc đã thay đổi, quyền sở hữu và quản lý cũng đã được tách ra, các công nghệ cạnh tranh và thông tin đã được nâng cao, do
đó, nhiều nhà nghiên cứu và các tổ chức đánh giá rằng các biện pháp này không
hiệu quả và liên kết với một số hạn chế sau.
Trước hết, việc đo lường kết quả hoạt động kinh doanh truyền thống đã gần
như nhấn mạnh quá mức trên kết quả tài chính ngắn hạn, như vậy có thể dẫn đến
làm sai lệch báo cáo tài chính, trừ các hoạt động R&D và đào tạo nhân viên để đáp
ứng các mục tiêu ngắn hạn và hy sinh triển vọng dài hạn, khuyến khích các dự án
tiềm năng trong giai đoạn sau (Kaplan và Norton, 1996). Thứ hai, các biện pháp này
đang sụt giảm chỉ số, quá chú trọng dữ liệu quá khứ chỉ có thể phản ánh kết quả của
các quyết định đã xảy ra trong quá khứ mà khơng thể dự đốn và giải thích kết quả trong tương lai (Kaplan và Anderson, 2007). Thứ ba, chúng thất bại trong liên kết, chuyển đổi và đo lường kết quả hoạt động kinh doanh từ cấp chiến lược đến cấp độ hoạt động, do đó, chúng khơng thể tìm ra giải pháp để giải quyết các vấn đề quan
trọng của tổ chức (Kaplan và Norton, 1992). Cuối cùng, theo Neely (2007), đo lường kết quả hoạt động kinh doanh theo phương pháp này đã không xem xét các
của khách hàng và sự trung thành của nhân viên; cải tiến và đổi mới khả năng của tổ chức tác động đáng kể tới sự tồn tại của doanh nghiệp.
Để hạn chế và giải quyết những hạn chế của hệ thống đo lường kết quả hoạt
động kinh doanh truyền thống, nhiều học giả đã cố gắng phát triển một số đổi mới
phương pháp kế tốn chi phí bao gồm các hoạt động-dựa trên chi phí (Activity-
Based Costing - ABC); quản lý chi phí dựa trên hoạt động (Activity-Based Cost
Management - ABCM); lập ngân sách dựa trên hoạt động (Activity-Based
Budgeting - ABB); quản lý dựa trên hoạt động (Activity-Based Management -
ABM) và giá trị kinh tế gia tăng (Economic value added - EVA), đã được áp dụng
để đánh giá và phân tích chi phí hoạt động và tác động của nó trên lợi nhuận. Tuy
nhiên, các nhà nghiên cứu vẫn tranh cãi rằng các hệ thống đo lường sẽ không giải
quyết các vấn đề toàn bộ các biện pháp tài chính vì các biện pháp này phù hợp với việc theo dõi các tài sản vật chất như máy, đất đai, và hàng tồn kho, tuy nhiên chúng ít khả năng cung cấp dữ liệu có giá trị trong các mơi trường vơ hình lớn và trí tuệ cơ sở tài sản.
Hơn nữa, sự thay đổi nhanh chóng mơi trường công nghệ, thị trường tập trung, nền kinh tế các bên liên quan, và sự cần thiết cho các tổ chức tận dụng khả năng quan trọng để đạt được lợi thế cạnh tranh, nhiều công ty đã khẳng định rằng các
biện pháp tài chính ít quan trọng hơn so với các biện pháp phi tài chính đã được sử dụng để phản ánh hiệu quả của các hoạt động, tình hình chung của các doanh
nghiệp, và các xu hướng của công ty trong tương lai như sự hài lòng của khách hàng, các biện pháp đổi mới, giao hàng đúng thời gian, quy trình nội bộ, chia sẻ thị trường, sản phẩm/dịch vụ chất lượng và năng suất.
Do đó, để đạt được những lợi thế của cả hai biện pháp, hệ thống đo lường kết
quả hoạt động kinh doanh sử dụng nhiều chỉ số được khuyến khích rộng rãi (Kaplan và Norton, 2001) và sau những chỉ trích trên, một hệ thống đo lường hiệu suất khác nhau đã được phát triển và được nhấn mạnh trên đa chỉ số như Tiêu chuẩn
ISO9000, Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quỹ châu Âu về quản lý chất lượng (European Foundation for Quality Management - EFQM), thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard - BSC), kim tự tháp kết quả hoạt động (Performance
Pyramid)...
Hơn nữa, mặc dù việc lựa chọn các biện pháp đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh có liên quan sẽ phụ thuộc vào tình hình cụ thể phải đối mặt của mỗi cơng ty, mơ hình Balanced Scorecard (BSC) đã được cơng nhận rộng rãi như là một trong những phương pháp phổ biến nhất được sử dụng để đánh giá và quản lý hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp (Kaplan và Norton, 1992, 1996). Hệ thống này được
phát triển như là một công cụ quản lý chiến lược hỗ trợ các nhà quản lý nhìn từ bốn quan điểm quan trọng (khách hàng, quá trình điều hành nội bộ, học tập và tăng
trưởng và quan điểm tài chính) cũng như cung cấp một cái nhìn rõ ràng và ngắn gọn về tình hình hiện tại và khả năng để đạt được hiệu quả tổng thể của tổ chức. Hơn
nữa, phương pháp này được xây dựng để thiết kế, đánh giá và đo lường nhiều yếu tố
ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mơ hình này đặc
biệt kết hợp và cân bằng giữa các biện pháp tài chính và phi tài chính, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như quan điểm hoạt động nội bộ và bên ngoài.