Bảng 4.10: Tóm tắt kết quả kiểm định
Mã số Giả thuyết Kết luận
H1-1 Sự nhanh chóng có tác động có ý nghĩa đến kết quả hoạt động kinh doanh Chấp nhận H1-2 Năng lực có tác động có ý nghĩa đến kết quả hoạt động kinh doanh Chấp nhận H2
Có sự khác biệt giữa khả năng thích ứng tổ chức với sự thay đổi môi trường đến kết quả hoạt động kinh doanh
của các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau Bác bỏ H3
Có sự khác biệt giữa khả năng thích ứng tổ chức với sự thay đổi môi trường đến kết quả hoạt động kinh doanh
trong các loại hình doanh nghiệp Bác bỏ Nguồn: Tác giả tổng hợp
quả ý nghĩa. Chương tiếp theo chúng ta sẽ dựa vào kết quả nghiên cứu này để đưa ra các nhận xét cũng như định hướng cho doanh nghiệp, đồng thời cũng chỉ ra một
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
CHƯƠNG 5:
Chương này trình bày tóm tắt các kết quả tổng thể của nghiên cứu này, bên cạnh đó, những tác động và đề nghị tiếp tục nghiên cứu dựa trên những gì đã được
thực hiện và một số các hạn chế cũng sẽ được ngụ ý cho kết quả tốt hơn trong tương lai.
5.1 Kết quả nghiên cứu
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của khả năng thích ứng tổ chức với sự thay đổi môi trường đến kết quả hoạt động kinh doanh – Một nghiên cứu tại thành phố Hồ Chí
Minh” được tiến hành để nhằm chứng minh rằng các thành phần của khả năng thích
ứng có tác động tích cực đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp,
để từ đó làm bằng chứng để doanh nghiệp nâng cao kết quả hoạt động cũng như
cạnh tranh của mình. Thơng qua kết quả nghiên cứu giúp các nhà quản lý các công ty xác định được thành phần nào của khả năng thích ứng tổ chức với sự thay đổi môi trường kinh doanh tác động tích cực đến thành phần nào của kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó, giúp các nhà quản trị đưa ra định hướng phát triển cho doanh nghiệp để nâng cao kết quả hoạt động. Đề tài đóng vai trị như một nghiên
cứu khám phá và cung cấp bằng chứng về ảnh hưởng của khả năng thích ứng tổ
chức với sự thay đổi môi trường kinh doanh, bên cạnh một loạt các kết quả khác như thỏa mãn nghề nghiệp, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức.
Để đạt được những mục tiêu này, nghiên cứu được tiến hành trong khoảng
thời gian từ tháng 1/2015 tới 11/2015. Nghiên cứu này được áp dụng chủ yếu các phương pháp định lượng. Trước hết, mục tiêu nghiên cứu cần được xác định, sau đó các bài viết liên quan, các khái niệm liên quan, định nghĩa, lý thuyết trước đây và nghiên cứu trước đây đã được xem xét để tìm ra các mơ hình nghiên cứu. Tiếp đó một bảng câu hỏi nháp đã được phát triển, pilot test được thực hiện để kiểm tra sự chính xác của các câu hỏi. Sau đó, một mẫu của 149 cơng ty đã được khảo sát. Bên cạnh đó, thống kê mô tả được thực hiện để cung cấp một cái nhìn tổng quan về các
tính năng của các dữ liệu thu thập được. Hơn nữa, độ tin cậy thống kê và phân tích nhân tố khám phá đã được áp dụng để đánh giá sự phù hợp và ổn định quy mô đo lường. Các số liệu thống kê tương quan đã được sử dụng để kiểm tra mức độ mối
quan hệ giữa hai biến độc lập và một biến phụ thuộc cũng như các mối quan hệ giữa hai biến độc lập. Cuối cùng, hồi quy tuyến tính được phân tích để đến với 2 thành
phần của khả năng thích ứng là sự nhanh chóng và năng lực đã cung cấp các bằng chứng ủng hộ giả thuyết về tác động tích cực đáng kể của hai thành phần lên kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Nói cách khác, tất cả hai giả thuyết đã được chấp nhận bởi các dữ liệu thực nghiệm trong nghiên cứu này. Ngoài ra, trong số đó, năng lực với giá trị Beta cao nhất (0.593) có tác động mạnh nhất đến kết quả hoạt động
kinh doanh.
Mơ hình nghiên cứu gốc gồm 04 thành phần đó là Sự nhanh chóng, Sự phản lồi, Sự linh hoạt và Năng lực, tuy nhiên, kết quả nghiên cứu tại thị trường Việt Nam chỉ còn lại 02 biến đó là Sự nhanh chóng và Năng lực. Điều này thể hiện rằng thị
trường Việt Nam, cụ thể là thành phố Hồ Chí Minh, các doanh nghiệp chỉ tập trung nâng cao năng lực và sự nhanh chóng, điều này hồn tồn hợp lý khi mà quy mô kinh tế cũng như thị trường chưa thực sự là nền kinh tế thị trường và cạnh tranh chưa thực sự gay gắt.
Cuối cùng, phương trình tuyến tính được xây dựng để mơ hình hóa và minh họa cho mối quan hệ giữa biến phụ thuộc (KQ_KD – Kết quả kinh doanh) và hai biến độc lập (NHANH_CHONG – Sự nhanh chóng, NANG_LUC – Năng lực):
KQ_KD = 0.884 + 0.158*NHANH_CHONG + 0.593*NANG_LUC 5.2 Hàm ý quản trị
Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu, các khuyến nghị sau đây đã được đề xuất cho các nhà quản lý của các công ty.
Trước tiên, nghiên cứu khẳng định rằng ở thị trường Việt Nam cụ thể là thị
trường thành phố Hồ Chí Minh khả năng thích ứng tổ chức gồm có 2 thành phần chính đó là sự nhanh chóng và năng lực. Và cả 2 thành phần này đều tác động tích cực tới kết quả hoạt động của tổ chức.
Thứ hai, theo bảng ảnh hưởng của các thành phần đã được chuẩn hóa dưới đây, nhân tố năng lực đóng một vai trị quan trọng trong khả năng thích ứng tổ chức
với sự thay đổi môi trường đến kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức. Các nhà quản trị cũng như lãnh đạo doanh nghiệp cần cải thiện điều này.
Bảng 5.1: Hệ số beta chuẩn hóa Biến phụ thuộc
Sự nhanh chóng Năng lực Kết quả kinh doanh 0.205 0.637 Nguồn: Tác giả tổng hợp qua SPSS
Để đạt được điều này, lãnh đạo doanh nghiệp cần tập trung vào các cơng việc
chính sau:
‐ Cần có sự hỗ trợ của cơng nghệ phần mềm và phần cứng phù hợp
‐ Nâng cao chất lượng của sản phẩm/dịch vụ đáp ứng yêu cầu khách hàng ‐ Nâng cao khả năng nhận thức thời điểm phải dừng hoặc hủy việc đầu tư
nguồn lực của mình trong một lĩnh vực nhất định của hoạt động kinh doanh ‐ Lãnh đạo có năng lực trong việc quản trị sự thay đổi
‐ Lãnh đạo tổ chức có năng lực điều hành
‐ Tìm kiếm những cá nhân có năng lực cao trong việc đọc và phân tích những sự thay đổi của môi trường
‐ Nâng cao khả năng phân tích và đánh giá các thay đổi trong mơi trường bên ngồi để xác định xem tín hiệu có thể được coi là một cảnh báo và đòi hỏi sự phản ứng của tổ chức
‐ Nâng cao khả năng hội nhập
Thứ ba, nhân tố sự nhanh chóng cũng có tác động dương và trực tiếp lên kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để cải thiện điều này, doanh nghiệp
cần tập trung đẩy mạnh việc (i) cải thiện khả năng huy động nguồn lực một cách nhanh chóng để tập trung làm ra sản phẩm/dịch vụ, đồng thời (ii) nâng cao bộ phận nghiên cứu và phát triển (R&D) của tổ chức để hoạt động một cách nhanh chóng và có hiệu quả hơn.
Cuối cùng, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng chưa có bằng chứng về sự khác biệt giữa tác động của khả năng thích ứng tổ chức của các loại hình doanh nghiệp và các lĩnh vực kinh doanh tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và những đề xuất cho nghiên cứu khác
Như với nghiên cứu khác, nghiên cứu này cũng không tránh khỏi một số hạn chế. Các hạn chế liên quan đến nghiên cứu hiện tại này sẽ được trình bày phía dưới
đây. Bên cạnh đó, một số gợi ý cho nghiên cứu thêm cũng được đề cập.
Thứ nhất, nghiên cứu thực hiện trong bối cảnh hầu hết các doanh nghiệp
đang gặp khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế ý kiến đánh giá của đối tượng nghiên cứu chịu ảnh hưởng rất lớn bởi áp lực thành tích chưa hồn thành,
có phần bi quan, thiên lệch.
Thứ hai, đề tài chỉ thực hiện trong phạm vi TP. HCM theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu thì phương pháp này cũng thu thập được mức độ đại diện cần thiết của tổng thể. Tuy nhiên giá trị của
nghiên cứu sẽ được nâng cao hơn nữa nếu như thực hiện ở các thành phố lớn khác trên lãnh thổ Việt Nam như Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng… để có thể mang lại mức
độ đại diện được cao hơn. Đây cũng có thể xem là một gợi ý cho các nghiên cứu
tiếp sau.
Thứ hai, khả năng thích ứng tổ chức có nhiều mơ hình được nghiên cứu bởi các tác giả trên thế giới, việc lựa chọn một mơ hình trong nghiên cứu này có thể coi là một hạn chế khi áp dụng tại Việt Nam. Mặc dù đã qua nhiều công đoạn sàng lọc và lựa chọn, nhưng khơng tránh khỏi sai sót.
Thứ ba, do giới hạn về nguồn lực và thời gian, nghiên cứu chỉ tập trung lấy khía cạnh tài chính trong BSC để làm đại diện cho kết quả hoạt động kinh doanh.
Theo các nghiên cứu của nhiều tác giả khác, BSC là một phương pháp đo lường kết quả hoạt động kinh doanh tồn diện hơn, nó bao gồm các khía cạnh phi tài chính – những khía cạnh này phản ánh khá chính xác kết quả hoạt động của tổ chức.
Cuối cùng, việc thu thập dữ liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của tổ chức là khó khăn với người nghiên cứu hơn cả. Vì vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể xem xét
ảnh hưởng của khả năng thích ứng tổ chức lên khía cạnh sự hài lòng của nhân viên
hay sự gắn kết của nhân viên trong quản trị nguồn nhân lực.
Thứ tư, các đối tượng nghiên cứu hoạt động trong nhiều lãnh vực nên không chuyên sâu vào một ngành cụ thể, do đó kết quả nghiên cứu cần phải được thực
hiện và kiểm định bổ sung cho một ngành đặc thù.
Thứ năm, do kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay
rất không ổn định, vì vậy thang đo này rất cần những nghiên cứu kiểm định tiếp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Ahmad Jafarnejad and Behnam Shahaie, 2008. Evaluating and improving organizational agility. Delhi Business Review, 9(1).
Arif Khan, K. and Pillania, R.K., 2008. Strategic sourcing for supply chain agility and firms' performance. Management Decision, 46(10), pp. 1508-1530. Blackmon, V. Y., 2008. Strategic planning and organizational performance: an
investigation using the balanced scorecard in non-profit organizations. s.l.,
Ph. D. Dissertation, Capella University, Minneapolis, United States.
Breu, K., Hemingway, C. J., Strathern, M., & Bridger, D., 2001. Workforce agility: The new employee strategy for the knowledge economy. Journal of
Information Technology, 17(1), pp. 21-31.
Bustelo, D.V. and Avella, L., 2006. Agile manufacturing: Industrial case studies in Spain. Int. J. Technovation, Volume 26, pp. 1147-1161.
Christopher, M. and Towill, D., 2001. An Integrated Model of the Design of Agile Supply Chains. Journal of Distribution and Logistic Management, 31(4), pp. 235-246.
Crocitto, M. and Youssef, M., 2003. The human side of organizational agility.
Industrial management & Data systems, 103(6), pp. 388-397.
CV., A., 2011. The development and partial testing of the psychometric properties of a measurement scale of organizational agility. M@n@gement, 14(2), pp. 119-156.
Dilanthi Amaratunga, and David Baldry, 2002. Moving from performance measurement to performance management. Facilities, 20(5/6), pp. 217-223. Doz, Y., & Kosonen, M., 2007. In: Strategic renewal: Building strategic agility.
San Diego, CA: International Strategic Management Society Conference. Feng-Li, L., 2010. A panel threshold model of institutional ownership and firm
value in Taiwan. International Research Journal of Finance and
Goldman, S. L., Preiss, K. (Eds.), Nagel, R.N., & Dove, R., 1991. 21st Century Manufacturing Enterprise Strategy: An Industry-Led View (2 vol.). In: Bethlehem: Iacocca Institute at Lehigh University.
Gorusch, R. L., 1983. Factor Analysis. 2nd ed. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Habib Ebrahimpour, Mona Salarifar, Arash Asiaei, 2012. The Relationship between Agility Capabilities and Organizational Performance: a Case Study among Home Appliance Factories in Iran. European Journal of Business and
Management, 4(17).
Hoque, Z., 2005. Linking environmental uncertainty to non-financial performance measures and performance: a research note. British Accounting Review, Volume 37, pp. 471-481.
Hormozi, A.M. , 2001. Agile Manufacturing: The Next Logical Step.
Benchmarking: An International Journal, 8(2), pp. 132-143.
Kanet, J.J., Faisst, W. & Mertens P., 1999. Application of information technology to a virtual Enterprise broker: The case of Bill Epstein. International
Journal of Production Economics, 62(1-2), pp. 23-32.
Kaplan R. S., Norton, D. P., 2001. Transforming the balanced scorecard from performance measurement to strategic management: Part I. Accouting
Horizons, 15(1), pp. 87-104.
Kaplan, R. S. and Norton, D. P., January-February, 1996. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review, p. 75–85.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P., n.d. Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard business review, 78(5), pp. 167-176.
Kaplan, R. S., and Anderson, S. R., 2007. Time Driven Activity Based Costing: A
Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Boston: Harvard
Kaplan, R. S., and Norton, D. P., 1996. Linking the balanced scorecard to strategy.
California management review, 39(1), pp. 53-79.
Kaplan, R. S., and Norton, D. P., 1996. The balanced scorecard: Translating
strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.
Kaplan, R.S. and Norton, D. P., 1992. The balanced scorecard-measures that drive performance. Harvard Business Review, 1(70), pp. 71-79.
Katayama H, Bennett D, 1999. Agility adaptability and leanness: a comparison if concepts and a study of practice. International Journal of Production
Economics, pp. 60-61.
Kidd, P. T., 1994. Agile Manufacturing: Forging New Frontiers. MA: AddisonWesley.
Kollberg, B., and Elg, M., 2004. Exploring the use of balanced scorecards in
Swedish health care organization.7th ed. Mexico: International QMOD
Conference Monterrey.
Marr Bernard, 2005. Business performance measurement: an overview of the current state of use in the USA. Measuring Business Excellence, 9(3), pp. 55-56.
Mitchell, J.G., 2002. The Never-ending Quest: Effective Strategy-making and Change Management for High-performing VET Organisations. In: Canberra: DEST.
Moullin, M., 2003. Perspective on Performance. Performance Measurement
Association, 2(2), pp. 1-25.
Nanni, A.J., Dixon, J.R., and Vollmann, T.E., 1990. Strategic control and performance measurement. Journal of Cost Management, pp. 33-42.
Neely, A. (Ed.)., 2007. Business Performance Measurement. Unifying theories and
integrating practice. 2nd ed. UK: Cambridge University Press.
Neely, A., Gregory, M., Platts, K., 2005. Performance measurement system design: A literature review and research agenda. International Journal of
Niven, P. R., 2002. Balanced scorecard step-by-step: Maximizing performance and
maintaining results. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Niven, P. R., 2008. Balanced scorecard step-by-step for government and nonprofit
agencies. 2nd ed. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Parida, A., & Kumar, U., 2006. Maintenance performance measurement: Issues and challenges.. Journal of Quality in Maintenance Engineering, 12(3), pp. 239- 251.
Robert, B.C., 2004. Measuring Organizational Performance: An Exploratory Study.
PhD Thesis. , s.l.: The University of Georgia. USA.
Sharifi H, Zhang Z, n.d. A Methodology for achieving agility in Manu Factoring organizations: An Introduction. International Journal OF Production
Economics,, 62(1-2), pp. 7-22.
Sharifi, H. and Zhang Z., 1999. A methodology for achieving agility in manufacturing organizations: An introduction. International Journal of
Production Economics, Volume 62, pp. 7-22.
Sharp, J. M., Irani, Z., & Desai, S., 1999. Working towards agile manufacturing in the UK industry. International Journal of Production Economics, 62(1-2), pp. 155-169.
Sherehiy, B., Karwowski, W., & Layer, J. K., 2007. A review of enterprise agility: Concepts, frameworks, and attributes. International Journal of Industrial
Ergonomics, 37(5), pp. 445-460.
Speckbacher.G., J.Bischof, and T. Pfeiffer., 2003. Adescriptiveanalysis on theimplementation of Balanced Scorecards in German-speaking countries.
Management Accounting Research, 14(4), pp. 361-387.
Spitzer, D., 2007. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way
We Measure and Drive Organizational Success. New York: American
Tseng, Y.H. & Lin, C.T., 2011. Enhancing enterprise agility by deploying agile drivers, capabilities and providers. Information Sciences, Issue 181, p. 3693–3708.
Tsourveloudis, N. C., & Valavanis, K. P., 2002. On the measurement of enterprise