(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)
Biểu đồ cho thấy trong giai đoạn 2011-2012, do ảnh hƣởng chung của tình hình kinh tế thế giới, ngành dƣợc gặp nhiều khó khăn, khơng tránh khỏi tác động đó, doanh thu và lợi nhuận của cơng ty có sự sụt giảm đáng kể. Tuy nhiên, từ năm 2012 trở đi, doanh thu và lợi nhuận đã tăng trở lại. Về doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong năm 2014 đạt 173 tỷ đồng, vƣợt 4.8% so với kế hoạch đề ra và vƣợt 15% so với năm 2013. Về lợi nhuận trƣớc thuế năm 2014 đạt hơn 8,5 tỷ đồng, vƣợt 0.5% so với kế hoạch đề ra và vƣợt 13.8% so với năm 2013.
Trong bối cảnh các khó khăn, bất cập vẫn tồn tại và thách thức gây áp lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ hàng tồn kho cao, sức mua yếu, nhiều loại chi phí đầu vào tăng. Doanh thu và lợi nhuận tăng trƣởng trở lại trong những năm gần đây chứng tỏ rằng công ty đã kinh doanh hiệu quả và phát triển đúng hƣớng. Tuy nhiên khi so sánh với thời kì đỉnh cao năm 2011, dù doanh thu năm 2014 đã tăng trở lại, 173 tỷ so với 167.5 tỷ năm 2011, nhƣng lợi nhuận năm 2014 chỉ đạt 8.5 tỷ đồng, chỉ bằng khoảng một nửa so với mức lợi nhuận 16.6 tỷ năm 2011. Điều này cho thấy mặc dù tăng trƣởng nhƣng tình hình sản xuất kinh doanh vẫn chƣa
167.5 131.9 150.4 173 16.6 5.2 7.5 8.5 0 50 100 150 200 2011 2012 2013 2014 Đơn vị: tỷ VNĐ Doanh thu Lợi nhuận
2.2. Phân tích thực trạng cơng tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất cơng ty
2.2.1 Phân tích khái qt về tình hình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
Trong vòng 3 năm kể từ năm 2012 đến năm 2014, số lƣợng nhân viên tăng trƣởng bình qn 6%. Tính đến tháng 6 năm 2014, số lƣợng nhân viên trong khối sản xuất đã đạt 122 ngƣời.
Hình 2.4: Biểu đồ số lƣợng nhân viên khối sản xuất năm 2012-2014
(Nguồn: Văn phịng cơng ty)
Số lƣợng nhân viên cụ thể trong từng tổ đƣợc thể hiện nhƣ bảng 2.1
Bảng 2.1: Các tổ trong khối sản xuất và số nhân viên mỗi tổ.
XƢỞNG BETA-LACTAM Số NV Tổ 1. Tổ phòng máy 2. Tổ trình bày 16 8 XƢỞNG NONBETA Tổ 3. Tổ pha chế 4. Tổ dập viên 5. Tổ bao viên 6. Tổ trình bày 12 11 6 15 XƢỞNG TIÊM-DƢỢC LIỆU 109 118 122 100 105 110 115 120 125
Tổ 7. Tổ chuẩn bị - pha chế 8. Tổ dƣợc liệu 9. Tổ trình bày 13 15 6 XƢỞNG CƠ ĐIỆN 20
(Nguồn: Văn phịng cơng ty)
Kết quả đánh giá nhân viên khối sản xuất trong 3 năm qua đƣợc thể hiện trong hình 2.4. Nhìn chung, hầu hết các nhân viên khối sản xuất đều đƣợc đánh giá xếp loại tốt với hơn 90% nhân viên loại A, các nhân viên loại B và C chỉ chiếm số ít. Ngồi ra, mức dao động tỷ trọng các loại đánh giá A, B, C qua các năm khơng có nhiều chuyển biến.
Hình 2.5: Biểu đồ kết quả đánh giá của khối sản xuất năm 2012-2014
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh)
Trong đó, cụ thể năm 2014, kết quả đánh giá của nhân viên từng tổ trong khối sản xuất cho thấy số nhân viên đƣợc đánh giá xếp loại A chiếm đại đa số 92.62% trong khi loại B chiếm 5.74% và đặc biệt là chỉ có 2 nhân viên xếp loại C chiếm khoảng 1.64% (xem phụ lục 6). Tất cả các tổ đều đƣợc xếp loại tiên tiến trở lên, trong đó có 2 tổ đƣợc xếp loại xuất sắc với 100% nhân viên trong tổ đạt loại A. Điều này cho thấy kết quả đánh giá chƣa thật sự chính xác khi đánh đồng đa số nhân viên theo xu hƣớng lệch về phía tốt. Đồng thời kết quả chỉ thể hiện đƣợc số
91.84% 92.35% 92.62% 5.87% 5.72% 5.74% 2.29% 1.93% 1.64% Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
nhân viên thật sự xuất sắc trong từng tổ. Do đó cấp quản lý khó có đủ thơng tin để đƣa ra những quyết định quan trọng nhằm sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực.
Dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và các tiêu chí đã đề xuất ở Chƣơng 1, để khảo sát hiện trạng công tác này ở khối sản xuất công ty CDTW25, tác giả tiến hành phân tích theo 7 nội dung: quy trình đánh giá, tiêu chuẩn đánh giá, trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá, phƣơng pháp đánh giá, kỹ năng của ngƣời đánh giá, phản hồi kết quả đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá.
2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá
Ngay từ thời kỳ đầu hình thành và phát triển, Công ty CDTW25 đã hoạch định về chƣơng trình đánh giá nhân viên và đƣợc điều chỉnh hồn thiện dựa trên tình hình kinh doanh và phát triển của công ty theo từng năm.
Từ thời điểm thành lập đến năm 2010, công ty CDTW 25 có quy trình đánh giá đơn giản chỉ với 7 bƣớc:
- Bƣớc 1: Hoạch định chƣơng trình đánh giá nhân viên.
- Bƣớc 2: Phê duyệt chƣơng trình đánh giá nhân viên.
- Bƣớc 3: Chuẩn bị đánh giá.
- Bƣớc 4: Tiến hành đánh giá. - Bƣớc 5: Báo cáo kết quả đánh giá.
- Bƣớc 6: Thông báo kết quả đánh giá.
- Bƣớc 7: Lƣu hồ sơ.
Năm 2011, nhận thấy những hạn chế về quy trình đánh giá nhƣ: thiếu hoạt động phổ biến chƣơng trình đánh giá nhân viên và hoạt động kiểm tra, xác nhận báo cáo kết quả đánh giá, cơng ty TW25 đã cải tiến quy trình và áp dụng cho đến thời điểm này. Quy trình bao gồm 9 bƣớc nhƣ sau:
Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên
(Nguồn: Văn phịng cơng ty)
Quy trình đánh giá của cơng ty đƣợc ban hành bằng văn bản cụ thể và áp dụng cho tất cả các phịng ban, trong đó có khối sản xuất.
Kết quả khảo sát thực tế cũng cho thấy hầu hết nhân viên đồng ý rằng khối sản xuất đã quy trình đánh giá kết quả rõ ràng với số điểm trung bình cao 3.78
BƢỚC 1: Hoạch định chƣơng trình đánh giá nhân viên
BƢỚC 2: Phê duyệt chƣơng trình đánh giá nhân viên
BƢỚC 3: Thơng báo đến tồn thể các phịng ban và nhân viên
BƢỚC 4: Chuẩn bị đánh giá
BƢỚC 5: Tiến hành đánh giá
BƢỚC 6: Báo cáo kết quả đánh giá
BƢỚC 7: Kiểm tra và xác nhận
BƢỚC 8: Thông báo kết quả đến các phịng ban có liên quan
BƢỚC 9: Lƣu hồ sơ cv vc cv cv cv cv cv cv
Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 1 về quy trình đánh giá
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Có thể nhận thấy các bƣớc của quy trình quản lý tuân theo 4 chức năng của bất kỳ một hoạt động quản trị nào. Đó là Hoạch định-Lãnh đạo-Tổ chức-Kiểm tra, đảm bảo các bƣớc đƣợc thực hiện một cách hợp lý. Trong đó, Bƣớc 1 thuộc về chức năng “Hoạch định”. Bƣớc 2, 3 thuộc về chức năng “Lãnh đạo”, Bƣớc, 4,5,6 thuộc về chức năng “Tổ chức”, và Bƣớc 7,8,9 thuộc chức năng “Kiểm tra”. Với việc thực hiện đầy đủ 4 chức năng của quản trị, quy trình đánh giá của công ty CDTW25 đƣợc đánh giá là hợp lý.
Thực tế khảo sát cũng cho thấy các bƣớc của quy trình đánh giá đƣợc nhân viên đánh giá mức độ hợp lý cao, có tới 75 ngƣời đồng ý với phát biểu này.
Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 2 về quy trình đánh giá
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
0 9 30 52 23 0 10 20 30 40 50 60 Hồn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
Khối sản xuất có quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc rõ ràng. Trung bình: 3.78 Độ lệch chuẩn: 0.86
Quy trình đánh giá kết quả làm việc của bộ phận sản xuất có các bƣớc hợp lý.
Báo cáo Phản hồi
Đánh giá hàng tuần Đánh giá hàng tháng, năm
Quy trình đánh giá đƣợc ban hành và phổ biến rộng rãi cho nhân viên ngay khi nhân viên mới đƣợc bổ nhiệm vị trí hay phân cơng lại cơng việc. Bất kỳ sự thay đổi nào cũng đƣợc bộ phận nhân sự thông báo bằng email cho các phòng ban liên quan. Đối với khối sản xuất, quy trình đƣợc ban lãnh đạo phổ biến cho các quản đốc xƣởng. Quản đốc xƣởng phổ biến xuống từng tổ trƣởng và các nhân viên trong tổ của mình. Bên cạnh đó, khối sản xuất cịn có sơ đồ chỉ rõ cho nhân viên biết đâu là đối tƣợng đƣợc đánh giá và đâu là ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá, phạm vi và kỳ hạn đánh giá.
Hình 2.9. Sơ đồ đối tƣợng và phạm vi đánh giá của nhân viên khối sản xuất
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014)
Đối với đánh giá hàng tuần, đối tƣợng đƣợc đánh giá là tổ trƣởng và nhân viên các tổ sản xuất trong phân xƣởng. Ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá là quản đốc xƣởng. Đối với đánh giá hàng tháng, đối tƣợng đƣợc đánh giá là các quản đốc xƣởng và nhân viên từng xƣởng của khối sản xuất. Ngƣời chịu trách nhiệm đánh
Nhân viên Tổ trƣởng Ban lãnh đạo khối sản xuất Kết quả Quản đốc xƣởng Nhân viên Tổ trƣởng Nhân viên Tổ trƣởng Quản đốc xƣởng Quản đốc xƣởng
Thực tế khảo sát cũng cho thấy đa số các nhân viên đồng ý rằng mình đã đƣợc khối sản xuất phổ biến về quy trình đánh giá, số điểm trung bình cho yếu tố này cũng nằm ở mức cao với 4.46 điểm.
Hình 2.10: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 3 về quy trình đánh giá
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Chƣơng trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có thời gian đánh giá định kỳ theo tuần, tháng, và năm. Điều này giúp các cấp quản lý đánh giá đƣợc năng lực nhân viên chặt chẽ và xuyên suốt quá trình làm việc.
Đánh giá hàng tuần đƣợc thực hiện theo cấp xƣởng sản xuất. Mục tiêu
đánh giá chú trọng vào kết quả tình hình hoạt động sản xuất hàng tuần. Giúp các quản đốc nắm bắt đƣợc kịp thời các vấn đề phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất của các tổ trong xƣởng.
Đánh giá hàng tháng đƣợc thực hiện theo cấp khối sản xuất. Mục tiêu đánh
giá chú trọng vào kết quả hoạt động của các xƣởng trong tháng vừa qua. Làm cơ sở đề xuất chỉ tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động trong thời gian tiếp theo và xét lƣơng hiệu quả cho nhân viên.
Đánh giá hàng năm đƣợc thực hiện theo cấp khối sản xuất. Mục tiêu đánh
giá chú trọng vào tổng kết hoạt động của khối sản xuất trong năm vừa qua, xét chức danh thi đua cho các tổ và mức lƣơng, thƣởng cuối năm cho nhân viên.
0 12 38 51 13 0 10 20 30 40 50 60 Hồn tồn khơng đồng ý Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
Khối sản xuất có phổ biến quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc cho anh/chị biết.
Đại đa số nhân viên đƣợc khảo sát cũng đồng ý rằng quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của phịng đƣợc thực hiện định kỳ.
Hình 2.11: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 4 về quy trình đánh giá
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Nhận xét chung:
Nhìn chung, quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại đƣợc nhân viên đánh giá là rõ ràng, hợp lý, đƣợc ban hành và phổ biến rộng rãi cũng nhƣ thời gian đánh giá đƣợc thực hiện định kỳ một cách đều đặn. Điều này cho thấy sự chú trọng của ban lãnh đạo khối sản xuất đến công tác đánh giá và xem đó là cơng việc quan trọng cần thực hiện thƣờng xuyên.
Theo kết quả khảo sát cho thấy mức điểm trung bình đánh giá cho các yếu tố thuộc hạng mục quy trình đánh giá khá cao, từ 3.5 đến 3.9. Nhƣ vậy, những cải tiến của quy trình đánh giá đến hiện nay đƣợc nhân viên đánh giá tốt và cần tiếp tục duy trì các ƣu điểm của quy trình đánh giá này.
Tuy nhiên, do trải qua nhiều bƣớc và có mức tƣơng tác cao giữa các bộ phận, giữa các cấp quản lý và nhân viên xƣởng nên năng lực quản lý của bộ phận nhân sự cần nâng cao để đƣa ra báo cáo kết quả báo cáo đúng thời gian, kịp thời khắc phục những hạn chế nếu có trong q trình làm việc.
2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá
0 2 29 61 22 0 10 20 30 40 50 60 70 Hoàn tồn khơng đồng ý Khơng đồng ý Bình thƣờng Đồng ý Hồn tồn đồng ý
Quy trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của khối sản xuất đƣợc thực hiện định kỳ
xuất. Kế hoạch sản xuất sẽ đƣợc chia thành các lơ hàng với nội dung và thời hạn hồn thành cụ thể. Ứng với mỗi lơ hàng sẽ có hồ sơ lơ (xem phụ lục 4) trong đó ghi chi tiết các thông số về sản phẩm, số lô, định mức. Hồ sơ lơ này sau đó đƣợc giao cho các tổ sản xuất để ghi chép báo cáo. Mỗi ngày, các thông số về khối lƣợng nguyên liệu đã sử dụng đầu vào, khối lƣợng thuốc để lại và khối lƣợng hoàn tất đƣợc tổ viên ghi chép lại vào sổ theo dõi. Tổ trƣởng có trách nhiệm kiểm tra và tính ra mức tiêu hao nguyên liệu đã sử dụng để điền vào hồ sơ lơ, đồng thời giải thích và đính kèm phiếu báo cáo sự cố nếu có. Cuối mỗi tuần quản đốc sẽ tập hợp các hồ sơ lô này để đánh giá kết quả thực hiện công việc của xƣởng, đồng thời gửi báo cáo (xem phụ lục 5) cho thƣ ký tổng giám đốc, sau đó thƣ ký sẽ tổng hợp thành một bản báo cáo chung và trình cho ban lãnh đạo. Vào đầu mỗi tháng ban lãnh đạo sẽ họp cùng với quản đốc các phân xƣởng để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của khối sản xuất. Theo đó nhân viên các tổ trong xƣởng Beta-Lactam, Nonbeta, Tiêm- Dƣợc liệu sẽ đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chuẩn sau:
- Tiến độ sản xuất.
- Tỷ lệ sử dụng nguyên vật liệu tiêu hao so với định mức.
- Mức độ sai phạm phát sinh.
Riêng đối với xƣởng Cơ điện, do không sản xuất trực tiếp, nhân viên chỉ đƣợc đánh giá dựa trên tiêu chí: mức độ sai phạm phát sinh.
Hiện tại ứng với nhiệm vụ công việc khác nhau của từng tổ vẫn chƣa có bảng mô tả công việc cụ thể cho nhân viên, mà các nhân viên mới vào, chƣa có kinh nghiệm sẽ chủ yếu đƣợc hƣớng dẫn trực tiếp từ tổ trƣởng và các nhân viên có kinh nghiệm lâu năm. Đồng thời, với các tiêu chuẩn hiện tại đang đƣợc áp dụng, có thể thấy khối sản xuất chỉ mới sử dụng các tiêu chuẩn đánh giá chung cho từng tổ, chỉ dựa trên các thơng số cơ bản mà chƣa có các tiêu chuẩn riêng để đánh giá đƣợc đầy đủ, phù hợp hơn với nhiệm vụ công việc của nhân viên trong từng tổ khác nhau. Ví dụ ở tổ dập viên, bao viên các tiêu chuẩn chƣa thấy đo lƣờng đƣợc năng suất cho từng sản phẩm; cịn đối với tổ pha chế, các thơng số pha chế đã đƣợc quy định theo công thức với thời gian cụ thể, cho nên vấn đề năng suất không quan
trọng bằng vấn đề làm lại, tiêu hao nguyên vật liệu. Đối với xƣởng cơ điện còn cần thêm các tiêu chuẩn đo lƣờng các yếu tố khác nhƣ chi phí phát sinh khi có sai phạm.
Kết quả khảo sát thực tế cũng cho thấy số lƣợng nhân viên đồng ý về tính phù hợp giữa tiêu chuẩn đánh giá với các nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc chỉ dừng lại ở 12 ngƣời, 38 ngƣời có thái độ trung lập và có đến 64 ngƣời (chiếm 56.14%) không đồng ý về phát biểu này. Điểm trung bình cho phát biểu này là 2.4. Điều này cho thấy các tiêu chuẩn hiện tại mà khối sản xuất xây dựng chƣa phù hợp, gắn kết đƣợc với các nhiệm vụ khác nhau cho từng tổ.
Hình 2.12: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 5 về tiêu chuẩn đánh giá
(Nguồn: Kết quả tổng hợp và xử lý do tác giả thực hiện)
Trong những năm qua, ban lãnh đạo khối sản xuất thƣờng xuyên đề cập trong các cuộc họp về mục tiêu mà ban lãnh đạo chú trọng là đảm bảo chất lƣợng