Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014
3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung
3.2.2. Nâng cao chính sách đãi ngộ và hồn thiện hệ thống đánh giá KPI
Yếu tố đãi ngộ từ phân tích tại Chương 2 cho thấy NLĐ chưa hài lòng về thu thập của mình do chưa tương xứng với cơng sức họ bỏ ra và việc đánh giá KPI của cấp trên đối với họ chưa phù hợp. Vì vậy ban giám đốc cần phải:
3.2.2.1. Nâng cao chính sách đãi ngộ
Thứ nhất, Ban lãnh đạo cần có chính sách lương thưởng phù hợp, tương xứng sự
cống hiến của nhân viên, áp dụng mức lương theo đúng quy định đối với từng vị trí cơng việc.
Ví dụ: một cán bộ quan hệ khách hàng doanh nghiệp sau khi được tuyển dụng và
ký Hợp đồng lao động chính thức được 1 năm, nếu đáp ứng đủ điều kiện theo quy định của VietinBank thì NHCT4 cần xếp đúng bậc lương cho nhân viên đó là 7.1 hoặc nếu có sự ln chuyển cán bộ thì nhân viên đó phải được xếp bậc lương đúng với vị trí cơng việc của họ.
Thứ hai, Ban lãnh đạo cần có chính sách cụ thể về việc nâng lương để động
viên, khuyến khích nhân viên cố gắng hơn trong công việc. Bao gồm việc họp xét nâng lương định kỳ vào quý I hàng năm đối với các nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, sau khi có kết quả hoạt động kinh doanh năm; và họp xét nâng lương đột xuất cho các cá nhân có thành tích đặc biệt xuất sắc trong công việc, đem lại lợi nhuận hoặc lợi ích lớn cho Chi nhánh.
Ví dụ: một nhân viên cán bộ quan hệ khách hàng trong năm đầu chỉ được xếp
bậc lương là 7.1, theo quy định hàng năm mỗi nhân viên chỉ được tăng tối đa 1 mức lương, tức là lên bậc 7 mức 2. Nhưng trong năm đó nhân viên này liên tục mang được 5 khách hàng doanh nghiệp mới về cho NHCT4, làm tăng lợi nhuận cho NHCT4, đồng thời nếu nhân viên cịn có thái độ làm việc chuyên nghiệp, chăm chỉ thì Ban giám đốc cần có đề xuất đối với trụ sở chính có thể tăng bậc lương cho nhân viên này lên 7.3 hoặc có thể cao hơn để phù hợp với cống hiến của nhân viên, ngoài ra còn tạo động lực cho các nhân viên khác trong chi nhánh tiếp tục cống hiến.
Thứ ba, đối với thời gian làm việc ngoài giờ, ban lãnh đạo cần tính tốn để xây
dựng chính sách lương ngồi giờ phù hợp, vừa đảm bảo đủ để khuyến khích nhân viên, vừa đảm bảo cân đối tình hình tài chính và hiệu quả hoạt động của chi nhánh.
Ví dụ: theo quy định hiện tại người lao động khơng làm ngồi giờ quá
200h/năm, như vậy, bình qn mỗi ngày chỉ có thể làm thêm gần 1h. Do đó có thể quy định mức lương ngoài giờ cụ thể là 1,5 lần mức lương thông thường áp dụng
với những ngày làm việc trên 9h/ngày và tính lương ngồi giờ từ giờ làm việc thứ 10 trở đi.
Để có thể kiểm sốt việc làm việc ngồi giờ tương đối chính xác, NHCT4 cần có hệ thống theo dõi giờ ra vào cơ quan (như camera, máy chấm công…). Đồng thời, trong thời gian làm việc ngoài giờ cần sự giám sát của lãnh đạo phịng để hỗ trợ và đốc thúc cơng việc của nhân viên, tránh lãng phí các khoản chi phí tăng thêm cho NHCT4.
Thứ tư, ngồi chính sách lương thưởng như hiện tại, NHCT4 có thể cân đối dùng
quỹ khen thưởng để chi trả thêm cho nhân viên định kỳ hàng tháng, quý, năm nếu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ hoặc hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đề ra.
Ví dụ: nếu chi nhánh chủ trương đẩy mạnh tăng trưởng quy mơ tín dụng bán lẻ
thì có thể áp dụng cơ chế khen thưởng theo từng tháng đối với nhân viên nào có thể tăng trưởng dư nợ khách hàng bán lẻ mới được 15 tỷ đồng, hoặc đối với mục tiêu tăng trưởng dư nợ khối khách hàng vừa và nhỏ, chi nhánh có thể đề ra chỉ tiêu khen thưởng hàng tháng cho nhân viên nào tăng trưởng dư nợ khách hàng mới 30 tỷ đồng.
Tính khả thi của giải pháp:
- Chi phí thực hiện: có phát sinh thêm chi phí cho NHCT4. Tuy nhiên những chi phí này là phù hợp và mang tính khích lệ nhâm viên, nhằm làm tăng hiệu quả làm việc, mang lại lợi nhuận cao hơn cho NHCT4.
- Khả năng thực hiện: cuộc họp bình bầu sắp xếp bậc lương, mức lương nằm trong quyền quyết định của ban giám đốc Chi nhánh nên tính khả thi cao. - Nhân sự: cần sự tham gia của hội đồng lương và phịng tổ chức hành chính
để thực hiện các chính sách và quyết định của hội đồng lương về việc khen thưởng tại NHCT4.
- Thời gian: cần thực hiện họp sớm trong vòng 10 ngày làm việc kể từ ngày đảm bảo số lượng nhân sự cho mỗi phòng. Sau khi họp xong, Ban lãnh đạo chỉ đạo thực hiện ngay và ra thông báo đến toàn thể nhân viên trong Chi nhánh.
3.2.2.2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI
Ngồi việc nâng cao chính sách đãi ngộ, ban lãnh đạo cần có phương pháp đánh giá KPI phù hợp, đảm bảo tính cơng bằng cho tồn thể nhân viên. Vì vậy, NHCT4 cần hồn thiện hệ thống đánh giá KPI được áp dụng tại NHCT4, bằng cách:
Trước tiên, cần thành lập ngay tổ hỗ trợ đánh giá KPI bao gồm lãnh đạo của các phòng ban tại NHCT4. Đây là những người được ban giám đốc lựa chọn trên tiêu chí có tư duy logic, nhanh nhạy, kỹ lưỡng và đặc biệt có cái nhìn tồn diện nhất đối với phịng ban mình quản lý.
Dựa trên bản mơ tả cơng việc của trụ sở chính đối với từng vị trí cơng việc, tổ hỗ trợ đánh giá KPI sẽ thực hiện chức năng tham mưu các tiêu chí đánh giá kết quả công việc cho phù hợp. Để tiêu chuẩn đánh giá được rõ ràng và công bằng, tổ hỗ trợ đánh giá KPI cần đặt ra các mục tiêu công việc theo nguyên tắc SMART, nghĩa là: cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), thực tế (Realistic), và thời hạn (Timely).
Ví dụ: Một nhân viên A đang công tác tại vị trí quan hệ khách hàng doanh
nghiệp vừa và nhỏ của NHCT4. Hiện tại nhân viên A đang quản lý 20 khách hàng với tổng dư nợ tín dụng là 100 tỷ đồng. Xét thấy năng lực chuyên môn và khả năng phát triển khách hàng tốt, trưởng phòng khách hàng doanh nghiệp đã đặt mục tiêu về tín dụng của nhân viên A trong quý 1/2015 là phát triển thêm 2 khách hàng vay vốn và tổng dư nợ cuối kỳ đạt 110 tỷ đồng. Như vậy chỉ tiêu trên được đề ra rất cụ thể, có thể đo lường được và có thời hạn rõ ràng là đến hết quý 1/2015. Với vị trí nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ theo mơ tả cơng việc thì chỉ tiêu tăng trưởng tín dụng rất phù hợp với thực tế công việc của nhân viên A.
Đối với từng chỉ tiêu KPI, xác định được cách thức theo dõi, đo lường, đánh giá cụ thể và thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Trong trường hợp chỉ tiêu đưa ra là phù hợp nhưng không thống nhất được phương án đo lường, đánh giá cụ thể thì phải xem xét lựa chọn chỉ tiêu khác để đánh giá phù hợp hơn.
Ví dụ: “KPI tn thủ quy trình quy định”, tổ hỗ trợ KPI phải xác định KPI này
không? Trường hợp xác định KPI này chưa thực sự cần thiết tại NHCT4 hoặc chưa có cách theo dõi đo lường cụ thể thì nên để trọng số KPI này ở mức thấp hoặc không sử dụng KPI này;
Dựa trên những công việc chi tiết tại các phòng ban, ban giám đốc dưới sự tham mưu của tổ hỗ trợ đánh giá KPI sẽ dễ dàng đưa vào những chỉ tiêu KPI phù hợp và đo lường được. Để đưa ra được kế hoạch hợp lý, phù hợp với khả năng của từng người, cần hạn chế tối đa việc giao mục tiêu không công bằng giữa các nhân viên trong và ngồi phịng. Các chỉ số về mục tiêu đánh giá không được dựa theo ý nghĩ chủ quan của một cá nhân, lãnh đạo phịng ban nào đó mà phải dựa trên đánh giá khách quan của cả tổ hỗ trợ đánh giá KPI và ban giám đốc, đồng thời phải dựa trên tình hình thực tế, điều kiện của từng vị trí cơng việc... Ngồi ra nếu việc giao mục tiêu quá cao thì mặc dù nhân viên đã cố gắng hết sức cũng khơng thể nào hồn thành mục tiêu, gây nên sự chán nản trong công việc, nhân viên sẽ mất phương hướng, cịn nếu giao mục tiêu q thấp thì sẽ tạo nên sự “ỳ” trong công việc của nhân viên. Dẫn đến kết quả đánh giá bị sai lệch, không thực hiện được mục tiêu đề ra của đơn vị.
Bên cạnh đó, khi gắn mục tiêu với từng vị trí cơng việc, tổ hỗ trợ đánh giá KPI cần theo sát các nội dung trong bảng mô tả công việc, tránh xảy ra trường hợp giao chỉ tiêu không đúng đối tượng, giao cho nhân viên các chỉ tiêu mà nhân viên khơng có nhiệm vụ thực hiện trong cơng việc. Đồng thời, trong q trình đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cần căn cứ vào mức độ quan trọng của mục tiêu để điều chỉnh linh hoạt tỷ trọng điểm KPI của từng chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp với tình hình thực tế.
Tính khả thi của giải pháp:
- Chi phí: Khơng tốn kém chi phí.
- Khả năng thực hiện: NHCT4 hồn tồn có đủ điều kiện và khả năng để thực hiện.
- Nhân sự: Cần sự thống nhất giữa lãnh đạo và các phòng ban, giữa trưởng phòng và nhân viên nên nhân sự cần nhóm hỗ trợ KPI như ở trên.
ngay. Sau khi được thành lập, tổ hỗ trợ đánh giá KPI cần phải nhanh chóng hồn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá cho phù hợp và trọng số từng chỉ tiêu hài hồ đối với từng vị trí. Thời hạn cần thiết để hồn thiện hệ thống đánh giá KPI là trong vòng 1 tuần làm việc.
3.2.3. Giải pháp xây dựng tinh thần đồn kết giữa các phịng ban
Đối với yếu tố về đồng nghiệp, qua kết quả phân tích thực trang có thể nhận thấy hầu như mọi người cho rằng các đồng nghiệp trong cùng phịng có sự phối hợp với nhau khá tốt trong cơng việc, tuy nhiên giữa các phịng ban khác nhau lại chưa có được điều nay. Vì vậy, ban giám đốc cần chủ trì cuộc họp với lãnh đạo các phòng ban để nhấn mạnh về việc nâng cao tinh thần đoàn kết, phối hợp chặt chẽ trong công việc nhằm xử lý công việc một cách nhanh nhất, phục vụ nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Trong cuộc họp cần nêu được một số vấn đề trọng tâm sau đây:
- Nâng cao tinh thần tập thể giữa các phịng ban, tránh tình trạng hiềm khích, nói xấu gây chia rẽ nội bộ, đặc biệt là tình trạng bất hợp tác trong phối hợp xử lý cơng việc. Vì mục tiêu chung của NHCT4, tất cả các phòng ban đều phải tập trung phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, khách hàng là của toàn thể NHCt4 nên không được phân biệt khách hàng đó là khách hàng thuộc phòng nào quản lý. Do đó, khi việc phục vụ khách hàng cần sự phối hợp của nhiều phòng ban, các phòng cần phải đoàn kết và phối hợp chặt chẽ, khẩn trương; khơng được có tư tưởng sợ nhiều việc, nhiều trách nhiệm; có thể làm ảnh hưởng đến khách hàng.
- Trong q trình phối hợp, để tránh làm chậm trễ cơng việc, việc luân chuyển cơng việc từ phịng này sang phòng khác phải được bàn giao trực tiếp cho lãnh đạo phòng ban nhận cơng việc. Lãnh đạo phịng ban đó có trách nhiệm phân phối cơng việc cho nhân viên phịng mình xử lý, tuỳ thuộc vào số lượng công việc của mỗi nhân viên đang phải xử lý; đảm bảo xử lý xong cơng việc trong thời gian sớm nhất có thể.
phịng ban để khuyến khích nhân viên giữa các phòng đẩy nhanh tiến độ công việc; đồng thời có trách nhiệm nếu xử lý công việc không đạt chất lượng theo yêu cầu đề ra.
Ví dụ: định kỳ hàng tháng, phịng tổng hợp sẽ phụ trách thu thập phản hồi ý
kiến của toàn thể nhân viên trong chi nhánh, xác thực thông tin phản hồi thu được và tổng hợp lại trình lên ban giám đốc. Dựa trên kết quả đó, ban giám đốc xem xét quyết định đánh giá điểm trừ đối với điểm số KPI của cá nhân vi phạm. Nếu để xảy ra nhiều lần có thể sẽ khiển trách, kỷ luật và xử lý theo các quy định của Ngân hàng.
Ngoài ra, định kỳ hàng năm hoặc đột xuất, ban lãnh đạo nên tổ chức cho toàn thể CB, NLĐ đi du lịch, dã ngoại, team building… vừa để giải toả căng thẳng áp lực trong công việc, vừa tạo ra quan hệ giữa các phịng ban thêm gần gũi khắng khít, qua đó có thể xây dựng khối tập thể đoàn kết hơn.
Tính khả thi của phương án:
- Chi phí: phát sinh chi phí đối với các chương trình tổ chức đi du lịch, team building. Tuy nhiên chi phí này đã có trong chi phí phúc lợi cho nhân viên.
- Khả năng thực hiện: việc chỉ đạo phối hợp cơng việc được sự chủ trì của ban giám đốc và sự thống nhất lãnh đạo giữa các phòng ban nên việc này Chi nhánh hồn tồn có thể thực hiện được.
- Nhân sự: lãnh đạo các phòng ban sẽ chịu trách nhiệm làm đầu mối phối hợp các công việc của nhân viên trong các phòng ban, đồng thời kêu gọi tinh thần làm việc tập thể của toàn thể nhân viên.
- Thời gian: sau khi ban giám đốc tổ chức họp chỉ đạo, quán triệt các phòng ban thực hiện ngay sau khi buổi họp kết thúc, thơng báo đến tồn bộ nhân viên bằng văn bản.
3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo
Thực trạng yếu tố lãnh đạo trong Chương 2 cho thấy vẫn còn nhiều điểm cịn hạn chế như: nhân viên khơng thoải mái khi làm việc với cấp trên, cịn cấp trên thì chưa có sự cảm thơng đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên, cũng như chưa có
sự đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên một cách chính xác, vì vậy họ khơng đánh giá cao năng lực quản lý của cấp trên. Do đó, ban lãnh đạo NHCT4 cần có một số giải pháp như sau:
3.2.4.1. Giải pháp giúp lãnh đạo gần gũi với nhân viên và nâng cao năng lực đánh giá
Người lãnh đạo cần biết lắng nghe. Để có thể lắng nghe, lãnh đạo nên tạo cơ hội để nhân viên trình bày ý kiến của mình. Các buổi họp nhóm, họp phịng là cơ hội tốt để khuyến khích nhân viên trình bày ý kiến của họ. Đồng thời, lãnh đạo không được dập tắt ngọn lửa của nhân viên khi họ đưa ra ý kiến của mình. Người nhân viên sẽ rất thất vọng nếu lãnh đạo không lắng nghe ý kiến của họ.
Bên cạnh việc lắng nghe, người lãnh đạo còn cần học nghệ thuật phản hồi với những ý kiến nhân viên trình bày. Cách để thể hiện sự trân trọng và thấu hiểu ý kiến của nhân viên là tóm lược lại các ý chính sau khi họ trình bày ý kiến và đừng vội vàng kết luận ngay sau khi nhân viên vừa trình bày xong, vì điều đó sẽ tạo cảm giác của sự thiếu nhiệt tình, đang trong tình trạng vội vã và muốn kết thúc cuộc trao đổi càng sớm càng tốt. Ví dụ: trước khi người lãnh đạo đưa ra nhận định, giải pháp của mình, hãy tóm lược bằng những câu như: “Như vậy, theo anh/chị/em, vấn đề ở đây là...?”.
Lãnh đạo không nên tách mình ra khỏi tập thể. Mặc dù mức độ cởi mở của
người lãnh đạo cịn tùy thuộc vào tính cách, phong cách của từng người nhưng một nhà lãnh đạo cần phải là một người gần gũi, hịa đồng. Ví dụ: Lãnh đạo có thể cùng