Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh 4 thành phố hồ chí minh (Trang 79 - 83)

Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014

3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung

3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho lãnh đạo

Thực trạng yếu tố lãnh đạo trong Chương 2 cho thấy vẫn còn nhiều điểm còn hạn chế như: nhân viên không thoải mái khi làm việc với cấp trên, cịn cấp trên thì chưa có sự cảm thơng đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên, cũng như chưa có

sự đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên một cách chính xác, vì vậy họ khơng đánh giá cao năng lực quản lý của cấp trên. Do đó, ban lãnh đạo NHCT4 cần có một số giải pháp như sau:

3.2.4.1. Giải pháp giúp lãnh đạo gần gũi với nhân viên và nâng cao năng lực đánh giá

Người lãnh đạo cần biết lắng nghe. Để có thể lắng nghe, lãnh đạo nên tạo cơ hội để nhân viên trình bày ý kiến của mình. Các buổi họp nhóm, họp phịng là cơ hội tốt để khuyến khích nhân viên trình bày ý kiến của họ. Đồng thời, lãnh đạo không được dập tắt ngọn lửa của nhân viên khi họ đưa ra ý kiến của mình. Người nhân viên sẽ rất thất vọng nếu lãnh đạo không lắng nghe ý kiến của họ.

Bên cạnh việc lắng nghe, người lãnh đạo còn cần học nghệ thuật phản hồi với những ý kiến nhân viên trình bày. Cách để thể hiện sự trân trọng và thấu hiểu ý kiến của nhân viên là tóm lược lại các ý chính sau khi họ trình bày ý kiến và đừng vội vàng kết luận ngay sau khi nhân viên vừa trình bày xong, vì điều đó sẽ tạo cảm giác của sự thiếu nhiệt tình, đang trong tình trạng vội vã và muốn kết thúc cuộc trao đổi càng sớm càng tốt. Ví dụ: trước khi người lãnh đạo đưa ra nhận định, giải pháp của mình, hãy tóm lược bằng những câu như: “Như vậy, theo anh/chị/em, vấn đề ở đây là...?”.

Lãnh đạo khơng nên tách mình ra khỏi tập thể. Mặc dù mức độ cởi mở của

người lãnh đạo cịn tùy thuộc vào tính cách, phong cách của từng người nhưng một nhà lãnh đạo cần phải là một người gần gũi, hịa đồng. Ví dụ: Lãnh đạo có thể cùng nhân viên tham gia các buổi đào tạo nhóm, vui chơi ngoại khóa để tăng thêm sự hiểu biết và tình cảm giữa mọi người. Đồng thời, lãnh đạo phải luôn đối xử công bằng, tránh để thiên vị bất cứ ai.

Lãnh đạo cần phải biết cảm thông đối với các vấn đề cá nhân của nhân viên. Ví

dụ: biết quan tâm, chia sẻ, thăm hỏi nhân viên những lúc đau ốm và tạo điều kiện

cho nhân viên được nghỉ ngơi chữa bệnh, hoặc biết tạo điều kiện và sắp xếp người thay thế cho nhân viên thực hiện được những nghĩa vụ cá nhân cần phải thực hiện.

đào tạo các lớp học kỹ năng mềm về nghệ thuật lắng nghe, nghệ thuật phản hồi… Bên cạnh đó, ban giám đốc nên tạo điều kiện để lãnh đạo các phòng ban được tham gia các khoá đào tạo ngắn hạn:

Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho lãnh đạo thơng qua các khố đào tạo từ bên ngoài

như lớp: kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật giao tiếp… Khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo cần có những buổi phỏng vấn với nhân viên tại nhiều thời điểm khác nhau về một số nội dung sau: xây dựng mục tiêu kế hoạch, những thuận lợi và khó khăn để đạt được mục tiêu, chi phí cần thiết hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu, q trình thực hiện cơng việc, kết quả thực hiện công việc và việc thiết lập mục tiêu mới. Hoặc đối với cuộc họp đánh giá công việc của từng nhân viên nếu cần thiết sẽ tổ chức cuộc họp kín giữa giám đốc – trưởng phòng – nhân viên. Trưởng phòng sẽ nhận xét nhân viên, nhân viên sẽ trình bày tiếp thu hoặc nếu như lãnh đạo phịng chấm như vậy thì chổ nào khơng hợp lý và giám đốc phải là người đánh giá được cả lãnh đạo phòng và nhân viên lý lẽ là ai đúng nên như thế nào. Điểm dựa trên sự thống nhất và nhất trí chung cả ba bên.

Đào tạo kỹ năng phân tích ngun nhân khơng hồn thành công việc của nhân

viên. Để đánh giá nhân viên, lãnh đạo không chỉ đánh giá phiến diện dựa vào con số, mà phải có sự phân tích “Vì sao nhân viên khơng đạt được mục tiêu công việc đặt ra”. Nguyên nhân xuất phát từ kỹ năng làm việc, trình độ năng lực, sự nỗ lực của nhân viên hay từ điều kiện thị trường, sản phẩm của công ty hay những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống tinh thần của nhân viên. Từ buổi phỏng vấn, nhà lãnh đạo xác định những nguyên nhân chính ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên.

Đào tạo kỹ năng giải quyết vấn đề để khi đã xác định được nguyên nhân không

hồn thành cơng việc của nhân viên, nhà lãnh đạo cần hoạch định thực hiện những vấn đề sau: đào tạo kỹ năng làm việc và chun mơn nghiệp vụ, phân tích cơng việc hỗ trợ nhân viên hồn thành mục tiêu của mình, động viên khuyến khích nhân viên nếu nhân viên gặp khó khăn về vấn đề gia đình. Nếu nhà lãnh đạo đã tạo mọi điều kiện cho nhân viên rồi mà nhân viên thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ thì

người lãnh đạo nên phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để luân chuyển cho nhân viên sang công việc khác phù hợp với nhân viên hơn. Để giải quyết tình trạng khơng hồn thành cơng việc của nhân viên, người lãnh đạo cần thực hiện với tinh thần khách quan, công bằng và cần nhận biết những cảm nhận của cá nhân nhân viên.

Ngồi ra, khi đánh giá cơng việc nhà lãnh đạo cần lưu ý không được san bằng kết quả giữa các nhân viên. Điều này sẽ tạo nên sự bất bình giữa các nhân viên, những nhân viên thực hiện công việc tốt sẽ khơng có động lực để làm việc và những nhân viên thực hiện cơng việc khơng tốt thì sẽ khơng cố gắng hết sức để đạt được mục tiêu đề ra.

 Tính khả thi của các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo:

- Chi phí: chi phí để đào tạo một số kỹ năng mềm cho lãnh đạo các phòng ban khơng nhiều. Trong khi đó nếu việc đào tạo này được áp dụng, năng lực quản lý của các lãnh đạo sẽ được nâng cao, ngồi ra cịn làm cho họ được thoả mãn hơn trong cơng việc vì có cơ hội được đào tạo.

- Khả năng thực hiện: Phịng tổ chức hành chính tổng hợp danh sách trình Ban giám đốc ký để trình lên phịng tổ chức cán bộ và trường đào tại cán bộ Vietinbank về việc đăng ký tham gia các lớp đào tạo kỹ năng mềm. Ngồi ra, ban giám đốc có thể phê duyệt chi phí kinh doanh của chi nhánh đối với việc cử lãnh đạo tham gia các lớp đào tạo bên ngồi.

- Nhân sự: cần có sự tham gia đầy đủ và nhiệt tình của tồn thể lãnh đạo các phòng ban tại chi nhánh.

- Thời gian: việc đào tạo các kỹ năng phải được các lãnh đạo thực hiện trong thời gian tối đa là 6 tháng.

3.2.4.2. Giải pháp trao niềm tin, nhận cống hiến

Lãnh đạo nên biết sử dụng quyền hạn của mình để trao quyền cho cấp dưới thực hiện một số cơng việc của họ. Ví dụ khi phân cơng một công việc cụ thể, lãnh đạo cần phải trao đổi với nhân viên về những khó khăn, thuận lợi và khối lượng cơng việc của nhân viên tại thời điểm hiện tại để thống nhất một hạn chót hồn thành.

Sau đó giao cho nhân viên được chủ động thực hiện mà lãnh đạo không phải chỉ đạo từng bước một. Nếu có cơng việc gấp và muốn hạn chót hồn thành ngắn hơn, lãnh đạo cần có sự chỉ đạo các nhân viên khác hỗ trợ cho người nhân viên đó các cơng việc phát sinh hàng ngày để họ có thời gian tập trung xử lý cơng việc đúng hạn. Khi người nhân viên có cảm giác được tin tưởng, được tơn trọng, và được trao quyền thì họ sẽ cố gắng làm việc và cống hiến với sự chủ động cao nhất. Điều này giúp công việc hồn tồn có thể được hồn thành đúng hạn đã đề ra, đồng thời người lãnh đạo cũng đỡ vất vả hơn trong khâu quản lý.

 Tính khả thi của các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo:

- Chi phí: khơng tốn kém chi phí.

- Khả năng thực hiện: thực hiện được ngay vì chỉ cần có sự thống nhất phương pháp giao việc giữa lãnh đạo với nhân viên.

- Thời gian: có thể thực hiện ngay.

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên tại ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh 4 thành phố hồ chí minh (Trang 79 - 83)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(98 trang)