Hình 2.3 : Cơ cấu lao động theo trình độ ở NHCT4 năm 2014
3.2. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung
3.2.5. Giải pháp về chính sách đào tạo
Chính sách đào tạo là một trong những yếu tố cốt lõi làm nên sự thành công và đảm bảo khả năng phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Ban lãnh đạo Chi nhánh cần nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên và luôn chú trọng công tác đào tạo là một nhiệm vụ thường xuyên. Khi đó, việc xây dựng chính sách đào tạo mới thực sự mang đến hiệu quả to lớn và những lợi ích lâu dài cho NHCT4. Chính sách đào tạo bao gồm:
- Đào tạo chính thức: Định kỳ hàng q, phịng tổ chức hành chính làm đầu mối phối hợp với phòng tổ chức cán bộ và đào tạo, trường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để đăng ký nhu cầu đào tạo về trình độ chun mơn và kỹ năng theo chiến lược nguồn nhân lực và nhu cầu hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như lớp: phân tích tài chính doanh nghiệp, thẩm định dự án, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp... Đồng thời tạo điều kiện về thời gian cho CB, NLĐ được tham gia đầy đủ các khóa học. Trong thời gian đào tạo cần được lãnh đạo phòng đề xuất cán bộ khác nhận bàn giao công việc để xử lý thay nhằm đảm bảo việc đào tạo mang lại hiệu quả thiết thực.
- Đào tạo khơng chính thức:Bên cạnh việc đào tạo chính thức theo khố học,
hội thảo, tập huấn, NHCT4 cần chủ động thực hiện việc đào tạo khơng chính thức là đào tạo thông qua công việc và cán bộ tự đào tạo. Trong đó đào tạo thơng qua cơng việc là đào tạo khi cán bộ vẫn đang thực hiện công việc đồng thời cán bộ được lãnh đạo/cán bộ có kinh nghiệm kèm cặp trực tiếp, hướng dẫn, huấn luyện hoặc thơng qua q trình ln chuyển/chuyển đổi vị trí cơng việc. Việc tiến hành đào tạo thơng qua cơng việc cần lập thành kế hoạch, có mục tiêu và kết quả cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên nâng cao trình độ học vấn: Ban
lãnh đạo chi nhánh cần đặc biệt quan tâm đến việc khuyến khích, tạo điều kiện cho CB, NLĐ học tập, nâng cao trình độ, nhất là những vị trí lãnh đạo chủ chốt vì hiện tại trình độ học vấn của nhân sự tại NHCT4 vẫn chủ yếu là đại học và dưới đại học, chỉ có 7 người có trình độ thạc sỹ.
- Xây dựng cơ chế thúc đẩy nhân viên cố gắng nâng cao năng lực: Ban lãnh đạo cùng tổ hỗ trợ đánh giá KPI nên đưa chỉ tiêu đào tạo phát triển vào để đánh giá cán bộ. Đối với cán bộ có nhiều kinh nghiệm đến cấp phó giám đốc sẽ có KPI đào tạo gồm 2 phần: KPI đào tạo bản thân (đào tạo chính thức và khơng chính thức), KPI đào tạo người khác (đào tạo cho cán bộ khác thông qua cơng việc). Đối với cán bộ ít kinh nghiệm sẽ có KPI đào tạo gồm 1 phần: KPI đào tạo bản thân (đào tạo chính thức và khơng chính thức).
- Tuy nhiên ban lãnh đạo cũng cần lưu tâm đến vấn đề có rất nhiều cán bộ sau khi được học tập nâng cao trình độ chun mơn nghề nghiệp thì khơng cịn gắn bó với tổ chức nữa mà chuyển đi nơi khác do họ có cơ hội việc làm và đãi ngộ tốt hơn. Do đó, Ban lãnh đạo cần có cơ chế ràng buộc chặt chẽ hơn, gắn với các trách nhiệm tài chính lớn hơn, đồng thời có cơ chế thúc đẩy sáng tạo và cạnh tranh lành mạnh trong công việc để tăng cường lòng trung thành của đội ngũ nhân viên.
Tính khả thi của phương án:
đối với tồn thể các tổ chức, doanh nghiệp.
- Khả năng thực hiện: sẽ thực hiện dễ dàng nếu ban lãnh đạo bố trí được người thay thế khi có thêm nhân sự.
- Nhân sự: phịng tổ chức hành chính sẽ làm đầu mối để đăng ký các lớp học cho nhân viên các phòng ban tại NHCT4, đồng thời có kế hoạch cụ thể về việc cử đi đào tạo và bố trí người thay thế trong thời gian đào tạo.
- Thời gian: tiến hành thực hiện ngay sau khi có đầy đủ nhân sự bổ sung. Việc đào tạo cần được duy trì thường xun và có tổ chức.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Từ cơ sở phân tích thực trạng của chương 2, căn cứ vào những vấn đề còn tồn đọng, tác giả đã đưa ra một số gợi ý giải pháp nhằm khắc phục những mặt hạn chế cịn tồn tại trong cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại NHCT4, cụ thể bao gồm giải pháp về nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo về vấn đề này và đề xuất một số giải pháp về việc cải thiện thời gian làm việc, hoàn thiện hệ thống đánh giá KPI, nâng cao chế độ đãi ngộ, phân phối lại cơng việc, xây dựng tinh thần đồn kết và nâng cao năng lực lãnh đạo. Những gợi ý nhằm nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên, đồng thời cũng chính là góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
KẾT LUẬN
Nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên ngày càng trở nên quan trọng đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng như đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong bối cảnh tồn cầu hóa hiện nay. Tuy nhiên để công tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành đạt hiệu quả thì việc đảm bảo và nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên, duy trì nguồn nhân lực giỏi là nhiệm vụ cũng như mục tiêu chiến lược của tất cả các tổ chức.
Với mong muốn công tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại NHCT4 ngày một hoàn thiện hơn, thông qua bài luận văn, tác giả đã khái quát được thực trạng của công tác này tại đơn vị, bên cạnh những ưu điểm, những mặt tích cực thì cơng tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại NHCT4 cịn tồn tại khơng ít những hạn chế, những yếu kém làm ảnh hưởng đến hoạt động chung của ngân hàng. Chính vì vậy, trong thời gian tới, NHCT4 cần phải có giải pháp để khắc phục những hạn chế đó nhằm phát huy được hiệu quả và thể hiện đúng vai trị cũng như lợi ích to lớn mà công tác nâng cao sự thỏa mãn trong công việc và lòng trung thành của nhân viên có thể mang lại trong tiến trình thực hiện các mục tiêu của ngân hàng.
Sau quá trình nghiên cứu, tìm hiểu cùng với sự giúp đỡ của TS Trần Đăng Khoa và toàn thể CB, NLĐ tại NHCT4, tác giả đã đưa ra được một số giải pháp với hy vọng sẽ góp một phần nhỏ vào sự thành cơng của công tác nâng cao sự thỏa mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên trong tương lai.
Do thời gian nghiên cứu có giới hạn và kiến thức của tác giả cịn hạn hẹp nên luận văn có những hạn chế nhất định: lòng trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố nhưng trong luận văn chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố là: điều kiện làm việc, đãi ngộ, bản chất công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo, đào tạo và cơ hội thăng tiến, do đó ở những nghiên cứu sau nên có các yếu tố khác cần bổ sung thêm.
Kính mong nhận được những ý kiến đóng góp của Q thầy cơ, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn.
Tài liệu tiếng Việt:
1. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, 2014. “Sổ tay nhân sự VietinBank”. 2. Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 TP.HCM, 2010, 2011, 2012, 2013, 2014. “Báo cáo thường niên”.
3. Nguyễn Hữu Lam, 1998. Hành vi tổ chức. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản giáo dục. 4. Thái Trí Dũng, 2010. Kỹ năng giao tiếp và thương lượng trong kinh doanh. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
5. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối
với tổ chức. Cơng trình nghiên cứu khoa học. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
6. Trương Ngọc Yến, 2014. Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân
viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ.
Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.
7. Vũ Khắc Đạt, 2008. Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn
phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế
TP.HCM.
Tài liệu tiếng Anh:
1. Alman W, 2008. What ever happened to employee loyalty?. Engineering &
Technology Magazine, Vol 3, 33-35.
2. Aon Consulting, 2000. UK @ work 2000: Workforce commitment in the new millennium. London: Aon Consulting.
3. Foster C, Whysall P and Harris L, 2008. Employee Loyalty: an exploration of staff
commitment levels towards retailing, the retailer and the store. International Review of
5. Levin PM, 2001. The Loyalty Treatment. Nursing Management Vol. 32, 16-20. 6. Man Power Inc, 2002. International Employee Loyalty Survey.
7. Michlitsch JF, 2000. High-performing, loyalty employees: the real way to implement
strategy. Strategy & Leadership 28, 28-33
8. Mowday, R.M Steers and R.T. L.W Poter, 1979. The Measurement of Organizational Commitment. Journal of Vocational Behavior 14, 224-247.
9. Peter Lok & John Crawford, 2004. The effect of organisational culture and leadership style on job satisfaction and organisational commitment: A cross‐national comparison. Journal of Management Development, Vol. 23, 321 – 338.
10. The Loyalty Research Center, 2004. Employee Loyalty Measurement. The Loyalty Research Center Press.
VIỆC VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NHCT4
Xin chào các Anh/Chị.
Tôi tên là Võ Ngọc Sơn, học viên Cao học Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện Luận văn tốt nghiệp với đề tài “Một số giải pháp
nâng cao sự thoả mãn trong cơng việc và lịng trung thành của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 4 Thành phố Hồ Chí Minh”. Sự giúp đỡ của các anh/chị sẽ giúp cho Ngân hàng có
những chính sách thích hợp nhằm giữ chân được đội ngũ nhân viên, đặc biệt là những người có tài, góp phần xây dựng ngân hàng ngày càng phát triển. Tôi xin cam đoan bài khảo sát của anh chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Vì vậy, rất mong các Anh/Chị giành ít thời gian để điền vào phiếu khảo sát dưới đây.
Xin cho biết đơi nét về bản thân anh/chị (Anh/chị vui lịng đánh dấu “X” vào ô lựa chọn):
1. Giới tính: Nam □ Nữ □
2. Tuổi: <30 □ >30 □
3. Thu nhập trung bình 1 tháng (triệu đồng):
<10 □ >10 □
4. Vị trí cơng tác: Nhân viên □ CB quản lý □
Anh/chị vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của anh/chị bằng dấu “X” vào số điểm đối với mỗi phát biểu sau đây. Với quy ước về điểm của thang đo như sau:
1 = Rất không đồng ý 2 = Không đồng ý 3 = Không ý kiến 4 = Đồng ý 5 = Rất đồng ý
1
rộng rãi
2 Cơ sở vật chất tại nơi anh/chị làm việc rất tốt
3 Anh/chị được cung cấp đầy đủ, kịp thời trang thiết bị hỗ trợ cho công việc
4 Thời gian làm việc phù hợp với quy định
II Đãi ngộ ( Lương thưởng, phụ cấp và phúc lợi)
5 Anh/chị hoàn toàn sống tốt với mức thu nhập hiện tại 6 Mức lương hiện tại tương xứng với cống hiến của
anh/chị
7 So với các ngân hàng khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao
8 Ngân hàng có chính sách lương thưởng rõ ràng và cơng bằng
9 Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo KPI hiện nay là phù hợp
10
Ngân hàng có nhiều chính sách phúc lợi, phụ cấp cho nhân viên (bảo hiểm, khám sức khỏe, chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng, du lịch, cơm trưa, quà sinh nhật…)
11 Các chương trình phúc lợi của ngân hàng mang lại lợi ích thiết thực cho anh/chị
III Bản chất công việc
12 Anh/chị được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của bản thân
13 Công việc tạo điều kiện cải thiện kỹ năng và kiến thức 14 Công việc của anh/chị không tạo ra áp lực quá mức
17
nhân
18 Công việc ổn định, anh/chị khơng lo lắng về việc có khả năng bị sa thải
IV Đồng nghiệp
19 Khơng khí làm việc ln vui vẻ, thoải mái, thân thiện 20 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ anh/chị khi gặp khó
khăn
21 Anh chị thích làm việc chung với các đồng nghiệp của mình
22 Anh/chị và các phòng ban khác phối hợp với nhau tốt trong công việc
23 Đồng nghiệp của anh/chị sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và cho lời khuyên khi anh/chị cần
24 Có sự cạnh trạnh lành mạnh giữa các cá nhân trong lộ trình thăng tiến của ngân hàng
V Lãnh đạo
25 Anh/chị cảm thấy thoải mái khi làm việc với cấp trên 26 Anh/chị được cấp trên đối xử công bằng, không phân
biệt
27 Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ anh/chị khi cần thiết 28 Cấp trên thân thiện, luôn lắng nghe ý kiến của anh/chị
và tôn trọng anh/chị
29 Anh/chị nhận được sự cảm thông của cấp trên đối với các vấn đề cá nhân
32 Cấp trên phân công công việc và để anh/chị quyền tự chủ trong công việc
VI Đào tạo và cơ hội thăng tiến
33 Anh/chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp
34 Anh/chị được hỗ trợ về thời gian và chi phí đi học nâng cao trình độ
35 Ngân hàng thường xuyên mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc
36 Ngân hàng nêu rõ tiêu chuẩn, quy định để được thăng tiến
37 Ngân hàng ln tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực
VII Lịng trung thành
38 Anh/chị cảm thấy tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm/dịch vụ của Ngân hàng mình.
39 Anh/chị sẵn lòng giới thiệu với mọi người về Ngân hàng của mình như một nơi làm việc tốt.
40 Anh/chị sẽ ở lại Ngân hàng cho dù nơi khác có đề nghị mức lương hấp dẫn hơn.
CƠNG VIỆC VÀ LỊNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI NHCT4 ST T Yếu tố 1 2 3 4 5 TB SP Tỷ lệ SP Tỷ lệ SP Tỷ lệ SP Tỷ lệ SP Tỷ lệ
1 Nơi làm việc của anh/chị an
tồn, sạch sẽ, thống mát 0% 2 3% 15 19% 39 49% 24 30% 4.06
2 Cơ sở vật chất tại nơi anh/chị
làm việc rất tốt 0% 5 6% 18 23% 44 55% 13 16% 3.81
3
Anh/chị được cung cấp đầy đủ, kịp thời trang thiết bị hỗ trợ cho công việc
0% 9 11% 20 25% 30 38% 21 26% 3.79
4 Thời gian làm việc phù hợp với
quy định 19 24% 30 38% 21 26% 8 10% 2 3% 2.30
5 Anh/chị hoàn toàn sống tốt với
mức thu nhập hiện tại 5 6% 9 11% 18 23% 37 46% 11 14% 3.50
6 Mức lương hiện tại tương xứng
với cống hiến của anh/chị 15 19% 14 18% 23 29% 19 24% 9 11% 2.91
7
So với các ngân hàng khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao
5 6% 11 14% 21 26% 24 30% 19 24% 3.51
8 Ngân hàng có chính sách lương
thưởng rõ ràng và công bằng 2 3% 8 10% 23 29% 29 36% 18 23% 3.66
9
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên theo KPI hiện nay là phù hợp
17 21% 19 24% 23 29% 16 20% 5 6% 2.66
10
Ngân hàng có nhiều chính sách phúc lợi, phụ cấp cho nhân viên (bảo hiểm, khám sức khỏe, chế độ nghỉ phép, nghỉ dưỡng, du lịch, cơm trưa, quà sinh nhật…)
0% 3 4% 16 20% 36 45% 25 31% 4.04
11
Các chương trình phúc lợi của ngân hàng mang lại lợi ích thiết