4. Phương pháp nghiên cứu
3.2 Vận dụng mơ hình BSC hồn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động
3.2.5.2 Khía cạnh khách hàng:
Mục tiêu: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
- Nâng cao giá trị trung bình sự đánh giá của khách hàng thơng qua khảo sát và đo lường theo 5 thành phần của chất lượng dịch vụ: Khả năng đáp ứng; Độ tin cậy; Năng lực phục vụ; Sự đồng cảm; Phương tiện hữu hình.
- Số chính sách ưu đãi khách hàng = số chương trình ưu đãi/năm.
- Tỷ lệ khách hàng được ưu đãi = Số khách được ưu đãi/ Tổng số khách hàng.
Mục tiêu: Duy trì khách hàng hiện có
- Số đơn hàng mới của khách hàng cũ.
- Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp tục sử dụng sản phẩm và dịch vụ của IBS.
Mục tiêu: Thu hút khách hàng mới
- Tỷ lệ khách hàng mới/tổng số khách hàng hiện có.
Mục tiêu: Gia tăng thị phần:
- Tăng tỷ lệ số cơng trình ký kết hơp đồng/tổng số cơng trình mới.
3.5.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ:
Mục tiêu: Đổi mới cải tiến
- Số lượng sáng kiến hữu ích
Mục tiêu: Quy trình làm việc hiệu quả
- Tỷ lệ sản phẩm hao hụt = số sản phẩm hư hỏng/Tổng sản phẩm sản xuất
- Tỷ lệ thời gian chết = tổng thời gian máy chờ máy/Tổng thời gian máy chạy
- Số lượng công việc thừa, không làm tăng năng suất và chất lượng sản phẩm.
3.5.2.4 Khía cạnh đào tạo và phát triển:
Mục tiêu: Nâng cao năng lực chuyên môn của nhân viên
- Số lượng lao động được đào tạo nghiệp vụ/Tổng lao động
Mục tiêu: Nâng cao kỹ năng lãnh đạo của cấp quản lý
- Số quản lý có bằng MBA hoặc tương đương
- Số lượng các vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp
Mục tiêu: cải thiện môi trường làm việc
- Số lượng nhân viên hài lịng với cơng việc/Tổng số nhân viên.
Mục tiêu: Ứng dụng hệ thống thông tin, công nghệ mới
- Tỷ lệ khoảng chi phí đầu tư cho nghiên cứu cải tiến hệ thống thông tin và ứng
dụng công nghệ mới.
3.3 Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại IBS
Bước 1: Xác định tính cầp thiết và quyết tâm áp dụng BSC.
Đây là bước đầu tiên và quyết định để xác định tính cấp thiết của việc vận dụng BSC vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động tại IBS. Ban lãnh đạo cần có một quyết tâm vững chắc để có sự kiên trì, thống nhất thực hiện của tồn bộ nhân viên.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Sau khi xác định sự cần thiết phải áp dụng BSC vào IBS cũng như quyết tâm thực hiện thì cần phải chuẩn bị nguồn lực để chuẩn bị cho sự thay đổi. Trước hết cần phải thành lập một Ban chuyên trách BSC. Ban chuyên trách được sự bảo trợ của cấp lãnh đạo cap nhất, tốt nhất thành phần Ban chuyên trách nên nắm giữ các vị trí chủ chốt như Giám đốc, trưởng phịng... Ban chun trách phải được huấn luyện và đào tạo các kỹ năng về xây dựng và vận dụng Bảng cân bằng điểm thật kĩ càng. Có thể mời các chuyên gia tư vấn bên ngoài để hỗ trợ cho Ban chuyên trách. Tuyên truyền rộng rãi trong tồn cơng ty để mọi người cũng nắm được tinh thần và hiểu rõ việc áp dụng BSC vào đơn vị, tạo phong trào tốt để mọi người cùng tham gia.
Bước 3: Xác định các thước đo
Xác định các thước đo là bước vô cùng quan trọng. Dựa vào tầm nhìn sứ mệnh và mục tiêu chiến lược để biến chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để định hướng cho những chương trình hành động về sau. IBS nên tổ chức các cuộc thảo luận giữa Ban chuyên trách Bảng cân bằng điểm, Ban lãnh đạo, Lãnh đạo các Phòng ban và với các chuyên gia để xác định các thước đo phù hợp nhất trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Bước 4: Xác định các chỉ tiêu
IBS cần đưa ra các con số cụ thể cho từng mục tiêu và thước đo đã xác định ở bước 3 để xây dựng hệ thống các chỉ tiêu nhằm đo lường kết quả hoạt động đạt được. Các chỉ tiêu phải đảm bảo xây dựng theo tình hình năng lực thực tế tại đơn vị, có tính khả thi, thể hiện được mục tiêu kế hoạch cần đạt được.
Bước 5: Lập kế hoạch hành động
Sau khi đã có mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện, Ban chuyên trách cần lên kế hoạch và trình tự các cơng việc cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Để có thể hồn thành kế hoạch, IBS cần đảm bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch và cách thức thực hiện. Lập kế hoạch công việc gắn với lập ngân sách để đảm bảo nguồn lực cho việc thực hiện được ổn định.
Bước 6: Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống các cấp bên dưới
Do giới hạn về thời gian cũng như năng lực và kinh nghiệm thực tế nên tác giả chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm cấp toàn đơn vị mà chưa thực hiện việc phân tầng xuống các bộ phận, phòng ban bên dưới và từng cá nhân cụ thể. Tuy nhiên, khi áp dụng vào thực tiễn IBS, Ban chuyên trách phải tiếp tục phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp Phòng ban và cuối cùng là cấp nhân viên.
Bước 7: Quy đổi điểm và đánh giá tính cân bằng
Ở bước này, Ban chuyên trách tiến hành thu thập số liệu, đánh giá mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu. Trên cơ sở đó, quy đổi điểm cho từng chỉ tiêu, điểm bình quân cho từng phương diện và điểm cân bằng chung của Bảng cân bằng điểm theo cách tính điểm đã được tác giả đề xuất trong mục 3.2.
Bước 8: Theo dõi, đánh giá và điều chỉnh
Trong các cuộc họp tổng kết cuối năm. Lãnh đạo IBS cần báo cáo quá trình triển khai và thực hiện Bảng cân bằng điểm trước toàn thể cán bộ nhân viên của, đánh giá những kết quả đạt được trên bốn phương diện, phân tích những điểm tốt và chưa tốt trong quá trình áp dụng BSC, phát huy điểm mạnh và đồng thời rút kinh nghiệm, khắc phục những điểm còn yếu kém để tiếp tục triển khai BSC cho năm sau được hoàn thiện hơn.
3.4 Một số giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả mơ hình BSC tại cơng ty IBS 3.4.1 Giải pháp về truyền thơng BSC
Tình hình thực tế hiện nay tại IBS là hầu hết các nhân viên cấp dưới và kể cả một vài quản lý đều không biết về BSC, BSC là cơng cụ như thế nào? Có tác dụng gì đối với việc quản lý điều hành cũng như việc thực hiện để đạt được mục tiêu kế hoạch? Tại sao cần phải xây dựng BSC để đánh giá quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt động, nâng cao năng lực quản lý. Mỗi năm, ban lãnh đạo đều giao chỉ tiêu xuống các phòng ban, trưởng phòng nhận kế hoạch và truyền đạt xuống từng bộ phận, từng nhân viên nhưng không có sự kết nối với các phịng ban khác trong q trình thực hiện. Do đó, việc truyền đạt BSC thơng suốt từ trên xuống dưới để mọi thành viên đều am hiểu thấu đáo về BSC là cần thiết, mọi người đều thấy được mục tiêu cụ thể của bản thân mà phấn đấu hoàn thành trong cái mục tiêu chung của tổ chức.
- Truyền thơng về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược: Nhà quản lý cần giải thích, định nghĩa rõ ràng các nội dung về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hành động trong ngắn hạn và dài hạn, định hướng cho nhân viên trong hoạt động hằng ngày của mình theo mục tiêu đã đề ra. Thẻ điểm phải được phát triển hằng năm. Xác định các chỉ tiêu phải căn cứ vào tình hình thực tế và chiến lược phát triển của công ty, không nên quá cao cho năm đầu áp dụng, có thể tăng lên cho năm sau theo tình hình thực tế
- Truyền thơng về các mục tiêu và thước đo trong BSC: Đối với mỗi phòng ban hay bộ phận khác nhau khác nhau đều có một hệ thống KPI riêng, các trưởng bộ phận cần phải truyền đạt cho các nhân viên bên dưới về các KPI này, cách thức đánh giá đo lường cụ thể như thế nào để mọi người chủ động và cố gắng hoàn thành các mục tiêu đó. Cần có những điều chỉnh phù hợp các mục tiêu và thước đo hay chỉ tiêu nào đó nếu nhận thấy mục tiêu hay thước đo này đang đi chệch hướng, để ngày càng hoàn thiện thẻ điểm hơn trong tương lai.
-Truyền thông về kết quả đạt được: Hiện tại, cuối năm IBS chỉ mới công bố kết quả chủ yếu là các chỉ số tài chính: chi phí, doanh thu, lợi nhuận.. một số kết quả
liên quan đến khách hàng nhưng cũng không đầy đủ và trọn vẹn như trên bốn phương diện của BSC. Công bố kết quả hoạt động theo BSC cũng là điều rất cần thiết để mọi người biết được những nỗ lực của mình trong năm qua mang lại hiệu quả như thế nào? Mức độ hoàn thành mục tiêu đến đâu? Họ cần nỗ lực phấn đấu hơn ở những điểm nào? Việc công bố kết quả thể hiện sự minh bạch rõ ràng trong đánh giá tạo tâm lý công bằng, chân thật và tạo động lực làm việc hơn cho nhân viên. Việc đánh giá và công bố kết quả nên được thực hiện cuối mỗi năm để tổng kết lại hiệu quả hoạt động của cả năm. Cần phải lên kế hoạch lịch trình thời gian cụ thể cho từng phòng ban, từng cá nhân tham gia xây dựng, phải ấn định lịch báo cáo để các thành viên chủ động công việc và tự chịu trách nhiệm báo cáo đúng hạn, đúng thời gian quy định.
3.4.2 Giải pháp về thực hiện đo lường đánh giá BSC
- Giao chỉ tiêu, theo dõi thực hiện và đánh giá kết quả: Sau khi xây dựng các thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động, nhà quản lý sẽ tiến hành giao chỉ tiêu và xác định bộ phận hay cá nhân nào sẽ chịu trách nhiệm về kết quả của các thước đo đó. Việc giao chỉ tiêu này phải có được sự đồng thuận và thống nhất trong tổ chức, trên cơ sở khách quan, điều kiện tình hình thực tế và được quy định rõ ràng, điều đó tạo ra sự rõ ràng minh bạch và chủ động trong công việc của từng nhân viên. Cuối cùng nhà quản lý tiến hành đánh giá kết quả thông qua việc so sánh kết quả thực hiện với chỉ tiêu đặt ra để làm cơ sở cho việc điều chỉnh, bổ sung các mục tiêu chiến lược, thước đo, kế hoạch hành động phù hợp trong các năm áp dụng BSC tiếp theo. Đây cũng chính là cơ sở để đánh giá năng lực nhân viên cuối năm để xem xét khen thưởng hay xử phạt.
- Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên. Đây là thước đo khó đo lường nhất vì cách thức đo lường phức tạp nhiều công đoạn nhưng đây lại là các thước đo quan trọng góp phần tạo nên sự thành công trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của IBS. Hiện nay công ty vẫn chưa có một nghiên cứu thật sự chính xác có độ tin cậy cao về mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên, cơng ty chưa có cuộc điều tra khảo sát nào trước đây, do vậy việc đo lường sự hài lòng của
khách hàng và nhân viên là vô cùng cần thiết, nên được đầu tư nghiên cứu thực hiện hàng năm. Để có một kết quả điều tra đáng tin cậy, IBS cũng cần phải đầu tư nguồn lực và chi phí hợp lý nhằm khuyến khích và tạo thái độ tích cực của nhân viên và khách hàng đối với việc điều tra khảo sát trên.
3.4.3 Giải pháp về nhân sự
- Trước tiên việc thành lập nhóm thực thi BSC là rất cần thiết. Muốn thành lập nhóm phải có được sự bảo trợ của người lãnh đạo cao nhất trong công ty. Người lãnh đạo đứng ra thành lập nhóm, có biện pháp cổ vũ, khuyến khích các nhà quản lý cấp dưới cùng tham gia thực hiện, tạo mọi điều kiện để nhóm hoạt động tốt, xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm về việc quản trị, theo dõi Thẻ điểm
- Để đảm bảo cho mọi thành viên đều am hiểu về BSC, người bảo trợ và nhóm trưởng của nhóm thực thi BSC cần tổ chức các buổi đào tạo và giải đáp thắc mắc về BSC. Đối với các công ty lần đầu tiên áp dụng mơ hình BSC, mặc dù nhóm thực thi cũng có kiến thức phần nào nhưng đa phần đều thiếu kinh nghiệm trong việc triển khai thực hiện, do đó có thể mời chuyên gia tư vấn, hỗ trợ bên ngoài để truyền thông các kiến thức BSC đến tồn thể cơng ty, đồng thời cũng hỗ trợ cho việc thực thi Thẻ điểm được thành công và hiệu quả, tạo được nền tảng tốt ban đầu.
3.4.4 Giải pháp về khuyến khích thực hiện BSC
Việc thực hiện BSC tương đối phức tạp và cần nhiều nỗ lực thực hiện. Vì vậy, rất cần thiết phải có biện pháp khuyến khích các phịng ban thực hiện BSC, nên thành lập riêng cho nhóm thực thi BSC một quỹ khen thưởng để khích lệ tinh thần nhân viên tạo động lực trong việc thực hiện BSC cả bốn phương diện theo cách thức đánh giá KPI đã được đưa ra. Bên cạnh đó cũng cần đầu tư một khoản chi nhất định, cung cấp những nguồn lực cần thiết cho việc xây dựng và duy trì phát triển thẻ điểm cân bằng trong tương lai.
3.4.5 Giải pháp về công nghệ thông tin
Hệ thống báo cáo của IBS hiện tại chủ yếu là các báo cáo dạng văn bản thiên về word và excel, khi muốn tổng hợp số liệu thì cần phải thao tác tiếp trên một bảng dữ
liệu khác, điều này mất nhiều thời gian và công sức. Hiện nay, công nghệ thông tin đã đưa ra được phần mềm BSC, công ty nên sử dụng phần mềm này để thiết kế xây dựng mô hình BSC riêng cho đơn vị mình, thơng qua chương trình này sẽ giúp cho lãnh đạo có thể cập nhật thơng tin, tổng hợp chỉ tiêu, xem báo cáo đánh giá nhanh chóng hiệu quả ngay lập tức tại bất kỳ thời điểm nào để kiểm soát việc thực hiện kế hoạch. Chương trình này cơng ty có thể mua ngồi hoặc có thể tự thiết kế để tiết kiệm chi phí.
3.5 Một số hạn chế của đề tài
Từ một số nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan, giới hạn về kiến thức cũng như kinh nghiệm, do đó đề tài có một số hạn chế sau:
- Đề tài ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh : tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Do đó việc xây dựng mơ hình thẻ điểm cũng chỉ dựa trên những yếu tố tác động chính xoay quanh bốn khía cạnh này, để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh tại IBS. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, cịn có rất nhiều các yếu tố khác cũng có ảnh hưởng khơng kém như: chính sách Nhà nước, đối thủ cạnh tranh, các đối tác, các nhà cung cấp... và một số yếu tố khác chưa được đề tài đề cập trong nghiên cứu này. Đây là một hạn chế cũng là một gợi mở cho những hướng nghiên cứu phát triển tiếp theo của đề tài.
- Phạm vi giới hạn của đề tài chỉ thực hiện việc xây dựng và áp dụng mơ hình thẻ điểm để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động tại đơn vị, nhưng chưa phân tầng và thực hiện việc triển khai BSC đến các bộ phận, phòng ban và từng cá nhân cụ thể, chưa kết nối được với mơ hình đánh giá hiện tại cần điều chỉnh và phối hợp như thế nào sao cho hiệu quả và tối ưu.
- Mơ hình tác giả xây dựng có các trọng số của các khía cạnh và thước đó dựa trên phân tích chủ quan của tác giả và đơn vị, chưa được kiểm định vì vậy cũng