CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH
5.2. Hàm ý chính sách
Kết quả nghiên cứu của đề tài giúp nhà quản trị nhận thức mạnh mẽ rằng căng thẳng trong công việc và sự quan tâm của tổ chức có tác động rất lớn đến mức độ hài lòng của nhân viên kinh doanh. Kết quả nghiên cứu cũng được xem là căn cứ khoa học giúp nhà quản trị có giải pháp giảm thiểu căng thẳng và dành sự quan tâm thỏa đáng để nhân viên hoàn thành tốt trách nhiệm với sự hài lòng cao nhất.
Kết quả nghiên cứu cho thấy căng thẳng từ quá tải vai trị có ảnh hưởng ngược chiều đến sự hài lịng của nhân viên kinh doanh. Tình trạng q tải xảy ra khi có sự khơng tương thích giữa u cầu cơng việc và thời gian thực hiện. Như vậy, doanh nghiệp cần có sự đánh giá lại các tiêu chuẩn, khối lượng công việc và nguồn lực mà nhân viên hiện có. Trong phần thống kê nhân tố ở chương 4, yếu tố có quá ít thời
gian để giải quyết cơng việc được đánh giá là có ảnh hưởng chặt chẽ nhất đến sự hài
lòng của nhân viên kinh doanh. Dựa trên quan điểm này, nhà quản trị phải tìm hiểu tình trạng quá tải xuất phát từ số lượng cơng việc q nhiều hay do nhân viên khơng có đủ các kỹ năng và khả năng để hồn thành. Bên cạnh đó, việc tăng tính hiệu quả trong các cuộc họp cũng là điều hết sức cần thiết, nhiều doanh nghiệp sử dụng khoảng thời gian này chưa hợp lý, các cuộc họp cứ diễn ra liên tục mà nội dung trao đổi thì khơng có trọng tâm, làm xao nhãng sự tập trung của nhân viên và lấy đi thời gian làm việc cần thiết của họ.
Trong các giải pháp giảm tải, nhà quản trị sẽ bố trí lại các yêu cầu công việc sao cho phù hợp với khả năng thực tế của từng nhân viên, tránh đặt quá nhiều nhiệm vụ phải hoàn thành ở cùng một thời điểm và tránh sự kỳ vọng quá cao vào thành
tích đạt được. Bên cạnh đó, tránh đặt ra các mục tiêu quá cao khi biết nhân viên không thể đạt được, việc này sẽ khiến nhân viên không tự tin, dần dần việc không đạt được mục tiêu trở nên bình thường đối với họ và lúc này mục tiêu mới của họ là đạt mức dưới mục tiêu đã đề ra, ảnh hưởng không tốt đến tâm lý của họ. Những hoạt động này rất cần thiết và quan trọng, nó sẽ giúp nhân viên kinh doanh cảm thấy gánh nặng công việc phần nào được giảm bớt giúp họ đạt được trạng thái tốt nhất khi làm việc. Tuy nhiên, nhà quản trị cũng cần phải cân nhắc và có sự đánh giá cẩn thận tình trạng quá tải này, vì khi thực hiện các giải pháp thiếu sự kiểm sốt có thể khiến nhân viên rơi vào tình trạng thiếu tải5, chuyển từ căng thẳng này sang căng thẳng khác – một giải pháp khơng triệt để. Vì vậy, nhà quản trị cần thường xuyên tìm hiểu, đánh giá và trao đổi để mục tiêu đặt ra vừa mang tính thử thách, vừa khơng vượt ngoài khả năng của nhân viên kinh doanh.
Nhà quản trị cần chú trọng phương châm phòng bệnh hơn chữa bệnh. Trước khi sự quá tải xảy ra thì nhất định sẽ có những dấu hiệu để nhận biết nó, vấn đề này nằm ở khả năng quan sát, cảm nhận và sự nhạy bén của nhà quản trị. Bên cạnh việc nhận biết các dấu hiệu đó, nhà quản trị cũng nên chủ động trong việc phát hiện sự quá tải, thu hút nhân viên tham gia vào các phong trào của tổ chức để biết được họ đang ở trong tình trạng nào của sự q tải. Từ đó, nhà quản trị có thể kịp thời đưa ra những giải pháp giúp đỡ và hướng dẫn nhân viên kinh doanh vượt qua tình trạng quá tải này.
Kết quả nghiên cứu cho thấy áp lực chỉ tiêu cơng nợ có ảnh hưởng ngược
chiều đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên kinh doanh. Áp lực này xuất phát từ việc nhân viên kinh doanh chịu trách nhiệm chính trong việc thu hồi công nợ. Trong điều kiện kinh tế Việt Nam, phần lớn doanh nghiệp thuộc quy mô vừa và
5 Theo Tiến (2007), thiếu tải là tình trạng cơng việc làm khơng hết khả năng, năng lực của người lao động: như tình trạng thiếu cơng việc để làm, hoặc người lao động phải làm ra vẻ là công việc bận rộn, hay không được giao đủ trách nhiệm, tri thức, kỹ năng và năng lực của người lao động không được sử dụng, hay những trường hợp người lao động có trình độ q cao so với cơng việc họ đang làm, hay khơng có cơ hội thăng tiến.
nhỏ, với hạn chế về quy mô và nguồn lực nên nhân viên kinh doanh thường kiêm luôn trách nhiệm thu hồi công nợ.
Hiệu quả hoạt động của nhân viên kinh doanh bị chi phối rất lớn bởi thiện cảm của khách hàng, chính vì thế mà nhân viên kinh doanh ln phải tạo ấn tượng tốt để duy trì được mối quan hệ này. Tuy nhiên, áp lực thu hồi công nợ đủ và đúng thời hạn khiến nhân viên khó có thể giữ được quan hệ tốt đẹp này. Vì vậy, nhà quản trị cần đưa ra giải pháp giải quyết tình trạng này bằng cách thành lập một bộ phận thu hồi công nợ riêng để hỗ trợ cho nhân viên kinh doanh, bộ phận này có thể được hình thành từ phịng kế tốn hay các phòng ban khác, hoặc thu hồi công nợ chéo6
giữa các nhân viên kinh doanh.
Tuy nhiên, vấn đề thu hồi cơng nợ cũng cịn tùy thuộc vào tính đặc thù của từng ngành, áp lực này xuất phát từ việc công ty muốn nhân viên kinh doanh đảm bảo trách nhiệm trước và sau bán hàng, hạn chế vấn đề họ chỉ chú trọng đến việc đạt doanh số cao mà khơng quan tâm đến việc có thu hồi được cơng nợ hay khơng. Vì thế, nhà quản trị cần dựa vào tình hình thực tế của doanh nghiệp, đặc tính của khách hàng và thị trường để phân chia trách nhiệm thu hồi công nợ với mức tỷ trọng phù hợp cho nhân viên kinh doanh và bộ phận thu hồi công nợ. Như vậy, nhân viên kinh doanh vừa giữ được quan hệ tốt với khách hàng vừa đảm bảo trách nhiệm. Mặc dù kết quả thực nghiệm chưa đủ bằng chứng để chứng minh bốn yếu tố:
Xung đột vai trò, Xung đột cơng việc và gia đình, Mối quan hệ bất hịa, Áp lực chỉ
tiêu doanh số có ảnh hưởng ngược chiều đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên kinh doanh. Tuy nhiên, khi tổ chức hướng sự quan tâm đến từng yếu tố này thì mức độ hài lịng lại tăng lên. Điều đó chứng tỏ bốn yếu tố này vẫn có sự ảnh hưởng nhất định đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên kinh doanh, tuy nhiên sự ảnh hưởng này chưa đáng báo động, chưa đủ tác động cần thiết để nhân viên kinh doanh giảm đi sự hài lòng.
Vẫn giữ phương châm phòng bệnh hơn chữa bệnh, việc nhận diện được những
6 Thu hồi công nợ chéo: nhân viên kinh doanh phụ trách khu vực này sẽ thu hồi công nợ ở khu vực khác và ngược lại.
yếu tố tiềm ẩn có ảnh hưởng ngược chiều đến sự hài lòng của nhân viên kinh doanh được xem là cơ hội của nhà quản trị, họ có thể đưa ra nhiều giải pháp giải quyết vấn đề căng thẳng một cách triệt để hơn.
Xung đột vai trò. Nhà quản trị cần xây dựng bảng mô tả công việc cho từng
chức danh một cách chính xác và cụ thể, tránh tình trạng gây ra mâu thuẩn giữa chỉ đạo trực tiếp và bảng mô tả công việc. Hoạt động này giúp nhân viên kinh doanh hiểu rõ việc cần phải làm và hình thành nên mơi trường làm việc chuyên nghiệp hơn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần xây dựng một nền văn hóa cởi mở và thông cảm, thấu hiểu chứ không phải là phê phán.
Xung đột công việc và gia đình. Đây là yếu tố có tác động rõ nét nhất khi có sự
quan tâm của tổ chức. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng, nhân viên kinh doanh chia sẽ nhiều hơn tình trạng mất cân bằng giữa cơng việc và gia đình khi có sự quan tâm của tổ chức. Tuy nhiên, tác động của biến điều tiết làm làm tăng ảnh hưởng ngược chiều của yếu tố Xung đột cơng việc gia đình. Điều này có thể được hiểu, khi nhân
viên kinh doanh nhận được nhiều sự quan tâm về mâu thuẩn này thì họ càng dễ dàng phơi bày ý kiến hơn, họ có cơ hội trình bày nhiều hơn, hoặc là họ cảm thấy bối rối, lo lắng hơn khi đột nhiên tổ chức quan tâm nhiều đến vấn đề này. Chuyện cá nhân là vấn đề rất nhạy cảm, bị chi phối bởi nhiều quyết định cảm tính. Vì thế, nhà quản trị cần có sự tinh tế, chân thành, tế nhị, tìm hiểu thơng tin về các sự kiện cá nhân của nhân viên như ngày sinh nhật, ngày cưới, ngày kỹ niệm ... nhằm tạo điều kiện để họ có nhiều thời gian bên gia đình, giúp họ cân bằng hơn trong cơng việc.
Yếu tố quản lý có nhiều yêu cầu quá mức được đánh giá là có ảnh hưởng chặt
chẽ nhất đến sự hài lòng trong nhân tố Mối quan hệ bất hòa. Như vậy, rõ ràng là doanh nghiệp cần xây dựng bảng mô tả công việc cho từng chức danh một cách chính xác và cụ thể, tránh tình trạng gây ra mâu thuẩn giữa chỉ đạo trực tiếp và bảng mô tả công việc. Đây là giải pháp cùng lúc giải quyết được căng thẳng từ Xung đột
vai trò và Mối quan hệ bất hòa. Dựa trên quan điểm này, nhà quản trị cần phải cân
nhắc lại để đưa ra những yêu cầu chỉ đạo hợp lý hơn trong q trình làm việc. Bên cạnh đó, thúc đẩy một nền văn hóa hỗ trợ, giao tiếp cởi mở giữa các đồng nghiệp
giúp nhân viên nhận thức được việc giúp đỡ lẫn nhau là hết sức cần thiết và quan trọng. Mối quan hệ này được thể hiện thông qua bộ quy tắc các chuẩn mực cho văn hóa doanh nghiệp, mọi thành viên trong tổ chức cam kết thực hiện văn hóa hỗ trợ, vui vẻ và hợp tác trong công việc. Đặc biệt là sự động viên, khuyến khích của nhà quản trị đối với nhân viên kịp thời, đúng lúc và có giá trị.
Áp lực từ chỉ tiêu doanh số. Với nhân viên kinh doanh, chỉ tiêu doanh số là
một phần không thể thiếu trong công việc của họ. Tuy nhiên, nhà quản trị cần xác định được đâu là mức doanh số vừa tạo được sự năng nỗ của nhân viên vừa không làm họ cảm thấy căng thẳng.
Cùng với các giải pháp hạn chế nguồn gốc phát sinh căng thẳng thì các hoạt động tăng cường mức độ quan tâm của tổ chức dành nhân viên kinh doanh được xem là phương án tối ưu nhất để tác động đến sự hài lỏng. Giải pháp này không chỉ đơn thuần là những khẩu hiệu mà cần cụ thể bằng những văn bản pháp qui. Doanh nghiệp có thể ban hành những văn bản mới hoặc bổ sung những quy định theo hướng quan tâm nhiều hơn đến lợi ích của nhân viên.
Nhà quản trị cần phải xem xét đâu là nguyên nhân cơ bản gây ra sự hiện diện, phát triển của các yếu tố căng thẳng và mức độ tác động tiêu cực của chúng đến sự hài lòng. Sự phân tích này là cơ hội để tổ chức ban hành các chính sách nhằm hạn chế sự mở rộng của các yếu tố căng thẳng di chuyển ra khỏi vùng chấp nhận của nhân viên. Một cách tiếp cận phù hợp hơn để kiểm soát tốc độ tăng trưởng của các yếu tố căng thẳng là thơng qua một đánh giá tồn diện và có hệ thống hơn đối với môi trường tổ chức, cơ cấu hoạt động, những hỗ trợ thực tế và nhận thức quan tâm từ phía nhân viên.
Các giải pháp hạn chế căng thẳng và giải pháp điều tiết cần phải được thực hiện song hành mới giúp nhà quản trị đạt được những kết quả tốt nhất trong quản lý nguồn nhân lực.