6. Kết cấu đề tài
2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB
2.2.5. Hoạt động duy trì Nguồn Nhân lực
2.2.5.1. Đánh giá thành tích nhân viên
Hiện tại, ngân hàng ACB đang đánh giá kết quả công việc của nhân viên theo Bảng đánh giá thành tích (Performance Assessment Form – PAF) được thể hiện ở bảng 2.4 như sau:
Bảng 2.4: Bảng đánh giá thành tích nhân viên - BAF
Nhóm đánh giá Tỉ trọng
Nhóm 1 Điểm BSC nhân viên (h) 85%
Nhóm 2 Tiêu chí đánh giá định tính (k) 15%
Nhóm 3 Tổng hợp đánh giá (D) 100%
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB
Theo đó, đánh giá kết quả cơng việc của nhân viên gồm hai (02) phần:
- Phần định lượng (h): áp dụng theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC)
với tỉ trọng đánh giá là 85% - theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI được giao trong năm. Danh mục thẻ điểm cân bằng được quy định cụ thể với từng chức danh, trong đó những các chỉ số KPI chính là:
I. Tài chính Được quy định cụ thể theo từng chức danh. II. Khách hàng
III. Quy trình nội bộ IV. Sự tuân thủ
KPI đối với từng các chức danh được quy định khác nhau với các tỷ trọng khác nhau. KPI của các chức danh có thể bao gờm một hoặc nhiều các chỉ số đánh giá chi tiết.
KPI Tài chính: Lợi nhuận, Quy mơ dư nợ, Tỉ lệ nợ, Thu nhập rịng, Số dư huy động, Thu nhập Phí, …
KPI Khách hàng: Mức độ hài lịng của Khách hàng bên ngồi, Chất lượng dịch vụ khách hàng, Số lượng Thẻ, Số lượng Tài khoản,...
KPI Quy trình nội bộ: Sự tuân thủ, Hiệu suất công việc,...
KPI Sự tuân thủ: Đạt kỳ thi nghiệp vụ, Tỉ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ...
- Phần định tính (k): theo đánh giá các tiêu chí với tỷ trọng đánh giá áp dụng
là 15% - do trưởng đơn vị/ cấp quản lý trực tiếp đánh giá. Các tiêu chí định tính bao gờm: Tiêu chí Tỷ trọng từng tiêu chí (i) Tỉ trọng thể hiện trên tổng điểm đánh giá
1 Tuân thủ nội quy làm việc của ACB 40% 6%
2 Tinh thần hợp tác/ hỗ trợ đồng nghiệp 20% 6%
3 Sáng kiến/ chủ động 20% 3%
Tổng điểm đánh giá thành tích của một nhân viên được tính theo cơng thức:
(D) = (h) x 85% + (k) x 15%
Tính điểm đánh giá hồn thành cơng việc theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (h): Mục 1trên bảng đánh giá thành tích – Theo kết quả hoàn thành các chỉ số KPI trong năm.
Tính điểm hồn thành tiêu chí định tính (k): Mục 2 trên bảng đánh giá thành tích, được tính điểm theo công thức sau:
Điểm hồn thành tiêu chí định tính (k)=Σ ( Điểm đạt tiêu chí kix Tỷ trọng tiêu chí i) Với: Điểm đạt tiêu chí ki: căn cứ vào thang điểm đánh giá tiêu chí định tính
(k). Thang điểm đánh giá thể hiện qua các hành vi có thể quan sát được, được cấp quản lý trực tiếp của nhân viên thực hiện đánh giá. Thang điểm đánh giá chia theo 5 bậc:
Thang điểm Điểm tương ứng
1. Không thể hiện
Khơng hồn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
20
2. Kiếm khi
Hiếm khi hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
40
3. Thỉnh thoảng
Thỉnh thoảng hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
60
4. Thường xuyên
Thường xuyên hoàn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
80
5. Luôn luôn
Ln ln hồn thành được mục tiêu ở cấp độ mong đợi
100
- Phần tổng hợp đánh giá (D): Tổng điểm đánh giá (D) trên bảng đánh giá
thành tích là căn cứ xếp loại nhân viên. Thang điểm xếp loại nhân viên: Xếp loại A: 10 ≥D ≥ 9.2
Xếp loại B+: 9.2≥D ≥8.0 Xếp loại B: 8.0 ≥D ≥6.5 Xếp loại B-: 6.5≥D ≥5.0
Xếp loại C: D < 5.0
Công tác đánh giá thành tích nhân viên tại ACB được thực hiện một lần trong năm (vào cuối năm), quy trình thực hiện thể hiện ở bảng 2.5 như sau:
Bảng 2.5: Quy trình đánh giá thành tích nhân viên Các bước Các bước
thực hiện
Đối tượng thực hiện Nội dung thực hiện
Bước 1 Khối QTNNL Mẫu đánh giá thành tích cuối năm đã được khởi
tạo xong chuyển xuống đơn vị và nhân viên
Bước 2 Khối QTNNL Khối QTNNL cập nhật điểm BSC của nhân viên
vào mẫu đánh giá (điểm đánh giá từ chương trình của BSC)
Bước 3 Nhân viên Nhân viên tự đánh giá
(đánh giá ba (03) tiêu chí đánh giá định tính) Bước 4 Cấp quản lý trực tiếp
(Trưởng đơn vị 1)
Cấp quản lý trực tiếp có thể chuyển đánh giá cho cấp quản lý khác nhằm thực hiện việc đánh giá nhân viên thay nếu cần ( nếu khơng có ủy quyền
cho cấp quản lý khác thì cấp quản lý trực tiếp bỏ qua bước này)
Bước 5 TĐV1/ Cấp quản lý
trực tiếp của Nhân viên (Cấp Trưởng Phòng/Bộ phận)
TĐV1/Cấp quản lý trực tiếp của nhân viên (Cấp Trưởng Phịng/ Trưởng Bộ phận) hồn tất
đánh giá:
B5.1 Cập nhật và chia dẻ kết quả đánh giá
B5.2 Yêu cầu nhân viên xác nhận kết quả đánh giá B5.3 Đang chờ xác nhận kết quả đánh giá
B5.4 Gửi duyệt kết quả đánh giá cho TĐV2
Bước 6 TĐV2/ Giám đốc
CN/PGD
B6.1 Đang chờ duyệt kết quả đánh giá B6.2 Hoàn tất việc chấm điểm
Kết quả xếp loại thể hiện tại bước này chỉ mang tính chất tham khảo (do chương trình tính tốn tự động), kết quả cuối cùng sẽ được công bố sau khi thực hiện các bước xác định từ Khối QTNNL
Bước 7 TĐV/TĐV1/Cấp
quản lý trực tiếp của Nhân viên/Nhân viên
Kết quả xếp loại cuối cùng được phê duyệt theo quy định
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB
Công tác đánh giá nhân viên tại ACB được thực hiện đồng nhất, cách thức thực hiện được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng đến nhân viên, tạo thuận lợi trong việc đánh giá thành tích của nhân viên. Thẻ điểm BSC được đăng tải lên hệ thống nội bộ của ngân hàng, định kỳ hàng tháng, hệ thống cập nhật tỷ lệ hồn thành KPI và thẻ điểm BSC tạm tính của nhân viên đến thời điểm hiện tại. Nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hồn thành cơng việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân.
Các chỉ số KPI được giao cho các chức danh căn cứ theo các chỉ tiêu đầu năm, và có sự phân biệt giữa các chức danh để đảm bảo tính hợp lý, cơng bằng. Việc đăng tải thơng tin hồn thành lên hệ thống nội bộ và cập nhật thường xuyên giúp cho nhân viên xem việc đánh giá, xếp loại là tích lũy thành tích cho việc thăng tiến trong công việc, cũng như tạo áp lực cho nhân viên về hiệu quả công việc. Do vậy, tạo được động lực khuyến khích để nhân viên ln phấn đấu hồn thành tốt cơng việc cũng như có nhiều ý tưởng, sáng kiến cải tiến trong công việc.
Qua khảo sát công tác đánh giá nhân viên của ACB đã khá hợp lý, công bằng và phản ánh được khả năng làm việc của các nhân viên. Điều này giúp nhân viên nhìn nhận được ưu nhược điểm của mình để phát huy thế mạnh và khắc phục điểm yếu của bản thân. Bên cạnh đó, ngân hàng có thể dựa vào đánh giá này để thực hiện công tác khen thưởng hoặc kỷ luật đối với nhân viên. Tuy nhiên, vẫn cịn một bộ phận nhân viên khơng thực sự quan tâm đến kết quả đánh giá, không thường xuyên theo dõi điểm tích lũy được đăng tải trên hệ thống, dẫn đến khơng
kiểm sốt được tiến độ hồn thành KPI cá nhân, hoặc khơng phản ánh kịp thời những ghi nhận chưa chính xác. Do đó, các cấp quản trị cần thúc đẩy nhân viên tự giác theo dõi, cập nhật kết quả hồn thành cơng việc của cá nhân, khuyến khích, tạo áp lực để nhân viên hồn thành tốt cơng việc và đảm bảo việc đánh giá thành tích nhân viên được thực hiện đồng nhất và công bằng.
2.2.5.2. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng
Quỹ tiền lương được xác lập dựa trên ngân sách hàng năm và đơn giá tiền lương đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Đơn giá tiền lương được xác định hàng năm trên doanh thu và lợi nhuận năm đó và được Hội đờng quản trị phê duyệt từng lần.
Tiền lương trả trực tiếp hàng tháng cho người lao động theo Hợp đồng lao động (đối với người lao động ký Hợp đồng lao động) hoặc Bảng lương chức danh đã được Hội đồng quản trị phê duyệt. Đốivới người lao động trong thời gian thử việc được trả tối thiểu 75% lương theo mức lương của chức danh đó. Người lao động được ngân hàng cử đi học, đi công tác trong và ngoài nước được trả 100% lương.
Cách tính lương: TLth= ĐLhh x HScd x NttNth
Trong đó: TLth : Tiền lương tháng trả cho nhân viên
ĐLhh :Đơn giá tiền lương hiện hành
HScd :Hệ số lương chức danh trong Bảng lương chức danh
Ntt : Số ngày làm việc thực tế trong tháng
Nth :Số ngày làm việc trong tháng
Tổng lương chi trả cho nhân viên bao gồm lương cơ bản và lương thưởng. Lương cơ bản theo từng ngạch và bậc chức danh như nêu trên. Lương thưởng được xác định tùy thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của đơn vị trong quý hoặc năm trước đó.
Ngồi tiền lương theo quy định, hàng năm Ngân hàng sẽ đánh giá mức độ hoàn thành cơng việc của nhân viên và đơn vị, từ đó thiết lập quỹ thưởng cho đơn vị hoặc các cá nhân hoàn thành chỉ tiêu.
Quỹ thưởng toàn hệ thống sau khi được phê duyệt sẽ được phân bổ cho các đơn vị Hội sở và Kênh phân phối (KPP) như sau:
Quỹ thưởng toàn hệ thống = Quỹ thưởng Hội sở + Quỹ thưởng KPP + Quỹ điều tiết Các đơn vị KPP được phân nhóm dựa trên tỷ lệ nợ nhóm 2- 5 (nợ quá hạn) và tỷ lệ hoàn thành kế hoạch lợi nhuận, cụ thể:
- Nhóm 1: Các đơn vị vượt kế hoạch lợi nhuận.
- Nhóm 2: Các đơn vị hồn thành từ 50% trở lên đến 100% kế hoạch lợi nhuận.
- Nhóm 3: Các đơn vị hồn thành dưới 50% kế hoạch lợi nhuận.
- Nhóm 4: Các đơn vị có tỷ lệ nợ quá hạn từ 5% đến dưới 10% hoặc các đơn vị lỗ trong kế hoạch.
- Nhóm 5: Các đơn vị có tỷ lệ nợ quá hạn từ 10% trở lên hoặc các đơn vị lỗ ngoài kế hoạch.
Quỹ thưởng sẽ được tính theo hệ số từng nhóm chức danh (kinh doanh, vận hành, hỗ trợ) như sau:
Nhóm chức danh Hệ số nhóm chức danh
Nhóm kinh doanh (HKD) 1.2
Nhóm vận hành/hỗ trợ trực tiếp (HVH) 1.0
Nhóm hỗ trợ gián tiếp (HHT) 0.8
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB
Mức thu nhập bình quân của nhân viên ngân hàng ACB trong giai đoạn 2011 – 2016 được tổng hợp trong bảng 2.6. Mức thu nhập trung bình cao nhất là 15,17 triệu đồng/người/tháng trong năm 2011 và 2012, mức thấp nhất là 14 triệuđồng/người/tháng trong năm 2014 và được duy trì khá ổn định qua các năm mặc dù khơng có sự tăng trưởng rõ rệt.
Bảng 2.6. Tổng hợp thu nhập bình quân đầu người ngân hàng ACB giai đoạn 2011 – 2016
Năm 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Thu nhập trung bình đầu người
(Triệu/người/tháng) 15.17 15.17 14.08 14.00 15.00 14.26
Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB 2.2.5.3. Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ tài chính và phi tài chính
Qua khảo sát cho thấy chế độ phúc lợi được thực hiện tại ACB là đầy đủ theo luật định, nhân viên được nghỉ phép theo luật lao động quy định, khám sức khỏe định kỳ, được xem xét khen thưởng khi đánh giá hoàn thành vượt mức chỉ tiêu trong năm. Các nhân viên trong ngân hàng được hưởng các khoản phúc lợi theo quy định của pháp luật như BHXH, BHYT. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo ngân hàng cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể nhân viên trong ngân hàng, điều này được thể hiện qua nhiều hành động cụ thể: Hàng năm, ngân hàng đã tổ chức cho các nhân viên đi nghỉ mát, tham quan với nhiều hình thức khác nhau cả trong và ngồi nước.
2.3. Nghiên cứu thực trạng quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB theo định lượng
2.3.1. Quy trình thực hiện
HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
HOẠT ĐỘNG
DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Hình 2.4. Qui trình thực hiện nghiên cứu
Nguồn: Qui trình nghiên cứu của tác giả
2.3.2. Đề xuất mơ hình nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi
Dựa trên trên cơ sở lý thuyết và tình hình thực tế về cơng tác quản trị NNL tại ngân hàng ACB, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu gờm các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL được thể hiện chi tiết trong hình 2.5 như sau:
Hình 2.5. Mơ hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị NNL của ngân hàng ACB
Xây dựng bảng câu hỏi:
Căn cứ vào mơ hình nghiên cứu, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi nhằm tổng hợp đánh giá của các nhân viên ngân hàng ACB chi nhánh TP.HCM về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng quản trị NNL.
Bảng câu hỏi được xây dựng theo các bước:
- Bước 1: Khảo sát sơ bộ : tiến hành khảo sát sơ bộ một số nhân viên trong
ngân hàng để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại ACB.
- Bước 2: Bảng câu hỏi được phát triển dựa trên câu hỏi khảo sát của những
nghiên cứu trước đây liên quan đến hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực . Bảng câu hỏi gồm 26 câu hỏi tương ứng với 26 biến quan sát của biến độc lập và biên phụ thuộc, ngoài ra bảng câu hỏi cịn có một số câu hỏi để thu thập thơng tin cá nhân của người được phỏng vấn.
Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thơng tin cần thu thập
trong mơ hình lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan
Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu các câu
hỏi, bằng cách gửi trực tiếp cho những đồng nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời
Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảo sát.
Bảng câu hỏi được thiết kế theo hình thức thang đo Likert có 5 mức độ từ 1 – 5 để tìm hiểu mức độ đánh giá của người trả lời. Các câu hỏi được dùng để tìm hiểu mức độ đánh giá của nhân viên ACB về từng nhóm chức năng của quản trị NNL. Chi tiết các câu hỏi có nội dung thể hiện như sau:
Bảng 2.7. Thang đo các nhân tố tác động đến quản trị NNL ACB ST ST
T Mã hóa Diễn giải
HOẠT ĐỘNG THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC
1 TH1 Kế hoạch NNL đáp ứng nhu cầu thực tế
3 TH3 Các bước tuyển dụng mang tính chọn lọc cao
4 TH4 Q trình tuyển dụng là cơng bằng
5 TH5 Yêu cầu và tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển dụng nhân sự chi tiết và rõ
ràng
6 TH6 Đánh giá cao chất lượng công tác tuyển dụng tại ACB
HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
7 DTA1 Thích ứng với môi trường làm việc khi mới nhận việc
8 DTA2 Được cung cấp thông tin liên quan đến công việc khi mới nhận việc
9 DTA3 Ấn tượng tốt đối với ACB khi bắt đầu nhận việc
10 DTA4 Được tham gia những chương trình đào tạo theo u cầu của cơng việc
11 DTA5 Các khoá đào tạo của Trung tâm Đào tạo là đa dạng
12 DTA6 Công tác đánh giá sau đào tạo thực hiện tốt
13 DTA7 Sau khi được đào tạo, nhân viên có thể áp dụng vào thực tế cơng việc
HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC
14 DTI1 Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện nay là hợp lý
15 DTI2 Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác
16 DTI3 Việc đánh giá là có ích để biết năng lực thật sự của mình
17 DTI4 Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để nâng cao chất lượng thực hiện
công việc
18 DTI5 Bạn có thể sống hồn tồn dựa vào thu nhập từ ACB
19 DTI6 Tiền lương mà bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của bạn