Số lượng nhân sự

6. Kết cấu đề tài

2.2. Phân tích thực trạng công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB

2.2.1.1. Số lượng nhân sự

Biến động số lượng nhân sự trong giai đoạn từ năm 2011 đến năm 2016: Từ khi mới thành lập đến nay, số lượng nhân viên ACB không ngừng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng các lĩnh vực hoạt động kinh doanh và gia tăng số lượng chi nhánh, phòng giao dịch trên cả nước. Tính đến 31/12/2016, tổng số cán bộ, nhân viên của ACB là 10.356 nhân viên so với 8.613 nhân viên tại thời điểm 31/12/2011. NNL của ACB được đánh giá là khá đấy đủ về số lượng cũng như có trình độ chun mơn cao, nhiều kinh nghiệm và các kĩ năng mềm tốt. Chi tiết về số lượng nhân sự

tại ACB trong giai đoạn 2011 – 2016 được thể hiện qua biểu đờ hình 2.1.

Hình 2.1 : Số lượng nhân sự ACB giai đoạn 2011 – 2016

(Nguồn : Báo cáo thường niên ACB qua các năm) 2.2.1.2. Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc

Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc tại ACB được thể hiện chi tiết trong bảng 2.2 như sau:

Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo cấp bậc của ACB giai đoạn 2012 – 2016

(đơn vị tính : người)

Năm Cấp quản lý Cấp nhân viên Tổng

2011 775 7,838 8,613 2012 1,130 9,145 10,275 2013 1,096 8,035 9,131 2014 1,208 8,088 9,296 2015 1,292 8,643 9,935 2016 1,405 8,951 10,356

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

8613 10275 9131 9296 9935 10356 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo cấp bậc của ACB giai đoạn 2011 – 2016

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

Với tỷ lệ giữa số lượng cấp quản lý và cấp nhân viên khá phù hợp trong khoảng từ 0.09 đến 0.13, các cấp quản lý tại ACB có thể thực hiện tốt cơng tác quản lý nhân viên với khối lượng công việc không quá lớn. Bên cạnh đó, tỷ lệ cấp nhân viên chiếm đa số sẽ giúp ngân hàng mở rộng được các hoạt động kinh doanh, gia tăng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch, giới thiệu đến khách hàng những sản phẩm, dịch vụ của mình một cách hiệu quả và nhanh chóng.

2.2.1.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn

Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn tại ACB được thể hiện chi tiết trong bảng 2.3 như sau :

Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của ACB đến 31/12/2016

Trình độ học vấn Số nhân viên Tỷ lệ Trên đại học 838 8.08% Đại học 8,687 83.90% Cao đẳng, trung cấp 831 8.02% Tổng 10,356 100% 775 1130 1096 1208 1292 1405 7838 9145 8035 8088 8643 8951 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 2011 2012 2013 2014 2015 2016

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của ACB đến 31/12/2016 31/12/2016

(Nguồn: Khối Quản trị Nguồn Nhân lực ACB)

Từ số liệu trong bảng 2.3 có thể thấy rằng:

Ng̀n Nhân lực của ACB có trình độ học vấn khá cao, tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 91.98%. Với trình độ này, nhân viên ACB có phong cách làm việc rất chuyên nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ vững vàng trong cơng việc, có khả năng học hỏi, thích nghi tốt đờng thời có thể giải quyết những tình huống phát sinh trong cơng việc một cách nhanh chóng và hiệu quả.

Bên cạnh đó, nhân viên của ACB đều đã được học tập về nghiệp vụ do chính ngân hàng đào tạo trước khi chính thức bắt đầu cơng việc để phù hợp và nắm vững những quy trình, quy định do ACB đặt ra.

Số lượng nhân viên có trình độ sau đại học đa số là các cán bộ quản lý nên họ có trình độ chun mơn rất tốt và kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng để có thể quản lý, đề ra chiến lược phù hợp nhằm giúp cho ngân hàng phát triển bền vững trong môi trường kinh tế ngày càng cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 8.08% 83.90% 8.02% Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp

2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB

2.2.2.1. Ảnh hưởng của mơi trường bên ngồi

Bối cảnh kinh tế:Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến

quản lý Ng̀n Nhân lực. Xu hướng tồn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về mọi mặt, nhất là phải xây dựng được đội ngũ nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng và trung thành với doanh nghiệp để khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp mới có thể thích nghi và phát triển tốt.

Với sự hiểu biết tốt về vai trò quan trọng của NNL trong bối cảnh kinh tế hiện nay, Ban quản trị ACB luôn chú trọng công tác tuyển dụng NNL chất lượng cao từ bên ngồi đờng thời thường xuyên thực hiện hoạt động đào tạo để duy trì NNL có chun mơn nghiệp vụ vững chắc. Bên cạnh đó, tùy vào tình hình kinh tế trong từng giai đoạn mà ban quản trị đưa ra nhiều chính sách nhân sự khác nhau. Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc có nhiều bất ổn, ACB chú trọng duy trì NNL có chun mơn tốt, đờng thời giảm các loại chi phí bằng cách giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, tinh giản biên chế hoặc giảm phúc lợi nhân viên. Ngược lại khi kinh tế phát triển và có xu hướng ổn định, ngân hàngsẽưu tiên việc tuyển dụng để phát triển NNL mới nhằm mở rộng mạng lưới kinh doanh, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Song song đó, ngân hàng cũng thực hiện tăng lương, tăng phúc lợi để thu hút nhân tài.

Dân số, lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về lao động nông

nghiệp. Nền kinh tế đang hướng đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh. Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng là cơ hội lớn để ACB tuyển dụng NNL phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của mình, tuy nhiên cũng cần chú ý đến chất lượng của lực lượng lao động do mặt bằng trình độ lao động tại Việt Nam cịn khá thấp. Thêm vào đó, lực lượng lao động nữ ngày càng chiếm tỷ

lệ lớn và tham gia vào hầu hết các lĩnh vực của xã hội. Do đó, các nhà quản trị NNL ACB cũng cần xem xét đến các chế độ nghỉ thai sản dành cho phụ nữ. Có thể thấy với tình hình trên, cơng tác quản trị NNL tại ACB sẽ có phần khó khăn và phức tạp hơn.

Luật pháp: Luật lao động tại nước ta đã được ban hành và áp dụng. Chúng ta

cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài. Luật pháp gây ảnh hưởng đến quản lý nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động. Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng cịn các thơng tư, quyết định được ban hành bởi Ngân hàng Nhà nước Việt Nam địi hỏi ACB phải có cơng tác quản trị NNL phù hợp, đúng với chuẩn mực của ngành và quy định chung của pháp luật.

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau về giới tính, đẳng cấp... Trong một xã hội có q nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại, nó kìm hãm, khơng cung cấp được nhân tài cho các tổ chức. Tại Việt Nam, nhiều gia đình cịn có quan điểm phong khiến cho rằng: người đàn ông thường nắm quyền quyết định mọi việc và người phụ nữ thường phải thụ động chấp nhận, khơng có tiếng nói trong gia đình. Điều này cũng gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến văn hóa của ngân hàng ACB, có thể thấy thành phần ban giám đốc và hội đồng quản trị đa số là nam giới, tỷ lệ nữ giữ những chức vụ quan trọng rất thấp.

Khoa học kỹ thuật công nghệ: Chúng ta đang sống trong thời đại mà sự phát

triển về mặt khoa học kỹ thuật rất nhanh chóng và có nhiều bước đột phá. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến NNL của ngân hàng ACB. Trên nền tảng tiến bộ khoa học kĩ thuật, ngân hàng có thể cung cấp và mở rộng các dịch vụ ngân hàng điện tử như: Internet banking, Mobile banking, SMS Banking… Trong nhiều thập kỷ sắp tới, vấn đề lớn nhất đặt ra đối với nhà quản trị là việc tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút Nguồn Nhân lực mới có kỹ

năng cao nhằm theo kịp đà phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật hiện đại.

Cạnh tranh sắp tới trong ngành dịch vụ, nhất là dịch vụ ngân hàng, chính là cạnh tranh về quản trị trong cơng nghệ. Đây cũng là lý do để các ngân hàng chạy đua đầu tư công nghệ. Nhận thức được tác động của cơng nghệ đối với lĩnh vực tài chính, nhất là lĩnh vực tài chính bán lẻ từ lâu nay, ACB đã sớm có sự đầu tư về cơng nghệ, giúp tăng cường khả năng, năng lực cạnh tranh. Vì vậy, hàng năm, ACB đã dành một khoản ngân sách khoảng 7-10 triệu USD để đầu tư cho công nghệ trong suốt giai đoạn 2012-2018. ACB chú trọng đầu tư công nghệ cho ngân hàng rất mạnh kể từ năm 2010, theo đó hệ thống E-banking được đổi mới tồn diện, hình thành ngân hàng số trong hoạt động của ACB nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng, nhanh của khách hàng. Các giải pháp công nghệ mới đã được áp dụng và nâng cấp, các khâu thẩm định, phân tích, quản lý, phê duyệt... cũng được số hóa nhằm giúp cho q trình quản lý cơng việc đạt chất lượng cao cải tiến năng suất lao động, phục vụ khách hàng tốt hơn.

Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, có một số cơng việc con người khơng cịn cần thiết phải làm nữa mà đã được hệ thống điện tử tự động thực hiện với năng suất và chất lượng thậm chí còn cao hơn so với con người thực hiện. Do đó, ngân hàng đang trong quá trình đào tạo lại lực lượng lao động đang có của mình và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa để giảm được số lượng nhân viên giao dịch tại các chi nhánh, phòng giao dịch của ngân hàng, điều này ảnh hưởng khá lớn tới công tác quản trị NNL tại ngân hàng.

Khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng: cần đặt sự hài lòng

của khách hàng là ưu tiên hàng đầu của ngân hàng. Khơng có khách hàng tức là khơng có các hoạt động kinh doanh để mang lại doanh số và lợi nhuận cho ngân hàng. Do đó các cấp quản trị ngân hàng phải đảm bảo rằng nhân viên của mình có khả năng tìm kiếm và chăm sóc khách hàng bằng các sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Bên cạnh đó, cần chú trọng duy trì lượng khách hàng cũ bằng các hình thức chăm sóc, khuyến mãi cho khách hàng song song với hoạt động tìm kiếm khách hàng mới. Để làm được những điều này, các nhà quản trị ACB đang

nỗ lực làm cho NNL của mình có thể thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng bằng cách bố trí nhân viên có năng lực phù hợp với những vị trí khác nhau để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Qua khảo sát thực tế của tác giả tại ACB, Khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng được ngân hàng quan tâm hàng đầu. Khách hàng cũng chính là một trong các chỉ số KPI được giao cho nhân viên và đơn vị. Định kỳ hàng tháng, ACB thực hiện đánh giá chấm điểm chất lượng dịch vụ khách hàng, áp dụng đối với nhân viên và đơn vị. Kết quả đánh giá sẽ được ghi nhận trong thẻ điểm cân bằng BSC của đơn vị và cá nhân. Theo đó, cấp quản lý và nhân viên có thể theo dõi, điều chỉnh kịp thời những yếu tố khách hàng hài lòng hoặc chưa hài lịng. Bên cạnh đó, ý thức được tầm quan trọng của Khách hàng, ACB thường xuyên thực hiện các chương trình khảo sát đo lường sự hài lịng của Khách hàng đối với nhân viên ngân hàng, khảo sát về nhu cầu quà tặng, sản phẩm dịch vụ mà khách hàng mong muốn. Từ đó làm căn cứ xây dựng các chương trình quà tặng, sản phẩm dành cho khách hàng hoặc các chương trình thi đua khen thưởng dành cho nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chăm sóc, duy trì khách hàng cũ, đẩy mạnh tìm kiếm khách hàng mới.

Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh cũng là nhân tố ảnh hưởng đến quản

trị Nguồn Nhân lực của ngân hàng ACB. Trong nền kinh tế thị trường, các ngân hàng không chỉ cạnh tranh về thị phần, cạnh tranh về chất lượng, giá cả sản phẩm mà cịn có sự cạnh tranh về NNL. Để có thể tờn tại và phát triển, các ngân hàng cần thực hiện công tác quản trị NNL một cách có hiệu quả. Nhân lực là ng̀n tài ngun quý giá nhất, do đóngân hàng ACBrất quan tâm đến việc gìn giữ, duy trì và phát triển. Để thực hiện điều này, ngân hàng ACB cần có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng chức, chế độ lương thưởng hợp lý và tạo ra một bầu khơng khí, văn hóa gắn bó giữa nhân viên và ngân hàng, cải thiện môi trường làm việc nhằm thu hút, duy trì và phát triển Ng̀n Nhân lực, khơng để mất nhân tài vào tay đối thủ.

2.2.2.2. Ảnh hưởng của môi trường bên trong

Quản trị NNL phải luôn theo sát với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của tổ chức. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu và chiến lược của tổ chức mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phịng ban đều có mục tiêu riêng biệt. Mỗi bộ phận chun mơn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh của tổ chức để đề ra mục tiêu của bộ phận mình. Ngay từ ngày đầu hoạt động, ACB đã xác định mục tiêu là trở thành“Ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt Nam với khách hàng mục tiêu là cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ”, do đó ngân hàng ACB ln có những hoạt động kinh doanh năng động, sản phẩm phong phú, kênh phân phối đa dạng, công nghệ hiện đại, kinh doanh an toàn hiệu quả, tăng trưởng bền vững, đội ngũ nhân viên có đạo đức nghề nghiệp và chun mơn cao.

Văn hóa doanh nghiệp: Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc

khn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức... tất cả đều phát triển theo thời gian. Qua gần 25 năm hoạt động từ năm 1993 đến nay, ACB đã xây dựng được những nét văn hóa doanh nghiệp đặc trưng cho riêng mình, đó là:

- Tn thủ pháp luật và chú trọng phong cách chuyên nghiệp, văn minh. - Chú trọng vào các bộ phận hoạt động kinh doanh, tài chính, nhân sự,… được tổ chức thành từng nhóm theo dõi, tổ chức và quản lý.

- Các tiêu chuẩn thưởng phạt dành cho nhân viên rõ ràng, minh bạch có tính chất động viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, nâng cao chất lượng công tác.

Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản

trị NNL trong một tổ chức thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Đội ngũ lãnh đạo của ACB ln có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo và có những sự lựa chọn cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Tài chính: Tài chính ln là yếu tố quan trọng đối với chiến lược phát triển

của của các ngân hàng cũng như chính sách Ng̀n Nhân lực. Vì vậy, để xây dựng