6. Kết cấu đề tài
2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị Nguồn Nhân lực tại ACB
2.4.1. Thành tựu
Trong suốt quá trình kể từ khi thành lập của mình, ACB đã và đang phấn đấu không ngừng, hướng đến mục tiêu tiêu phát triển bền vững trong tương lai. Trong tất cả các hoạt động của mình, ACB ln chú trọng cải tiến khơng ngừng và ngày càng hồn thiện, trong đó có cơng tác quản trị NNL. Những ưu điểm nổi bật trong quản trị NNL tại ngân hàng ACB chính là:
Hoạt động thu hút NNL:
- ACB đã từng bước tuyển dụng được một lực lượng nhân viên khá đông đảo về số lượng, có trình độ chun mơn nghiệp vụ vững vàng, thực hiện hoạch định NNL khá tốt trong ngắn hạn để đáp ứng được nhu cầu thực tế về nhân lực cho các vị trí cơng việc khi có nhu cầu.
- ACB đã xây dựng được một quy trình tuyển dụng bài bản, chun nghiệp, có tính chọn lọc cao, phù hợp với yêu cầu thực tế của cơng việc để từ đó có thể tuyển dụng được những nhân viên có đầy đủ phẩm chất và năng lực để làm việc thật sự hiệu quả, góp phần tích cực vào q trình hoạt động của tồn hệ thống ngân hàng. Ngoài ra, việc tuyển dụng tại ACB được công bố công khai trên trang web cũng như các phương tiện truyền thông để thể hiện sự minh bạch trong công tác tuyển dụng.
- ACB có một ngân hàng đề thi phong phú cho nhiều vị trí cơng việc khác nhau đáp ứng tốt việc sàng lọc những ứng viên phù hợp với từng vị trí mà ngân hàng tuyển dụng.
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:
- ACB luôn tạo điều kiện thuận lơi để nhân viên mới được tuyển dụng có thể nhanh chóng hội nhập với cơng việc mới cũng như tạo bầu khơng khí thân thiện đối với tồn thể nhân viên cơng ty. Ngồi ra, ngân hàng cũng có sự phân cơng những nhân viên cũ có chun mơn và kinh nghiệm làm việc tốt để hướng dẫn các nhân viên mới được tuyển dụng, giúp tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc cho các nhân viên mới được tuyển dụng.
- Trong công tác đào tạo và phát triển NNL, hiệu quả công tác đào tạo đối với công việc của từng cá nhân phần lớn được cải thiện và kiến thức được đào tạo được áp dụng vào thực tế và giúp ích cho cơng việc. Điều đó chứng tỏ rằng yếu tố con người đóng vai trị rất quan trọng trong cơng việc. Nhờ khơng ngừng nâng cao chất lượng NNL, ACB luôn đạt được mức doanh thu và lợi nhuận ổn định qua các năm.
Hoạt động duy trì NNL:
- Hoạt động đánh giá nhân viên tại ACB được thực hiện đờng nhất và thường xun theo định kì. Cách thức thực hiện được quy định cụ thể và phổ biến rõ ràng
đến nhân viên, tạo thuận lợi trong việc đánh giá thành tích của nhân viên. Thẻ điểm BSC được đăng tải lên hệ thống nội bộ của ngân hàng, định kỳ hàng tháng, hệ thống cập nhật tỷ lệ hoàn thành KPI và thẻ điểm BSC tạm tính của nhân viên đến thời điểm hiện tại. Hệ thống hỗ trợ nhân viên và cấp quản lý có thể thường xuyên theo dõi, cập nhật tiến độ hồn thành cơng việc để có kế hoạch tốt nhất cho từng cá nhân. Những điều này giúp nhân viên xác định được mức độ hồn thành cơng việc của mình trong q trình làm việc để có sự cố gắng, phân phối, sắp xếp thời gian hợp lý để nâng cao hiệu quả công việc. Đồng thời, công tác đánh giá của ACB còn giúp nhân viên thấy được ưu nhược điểm của mình để tự hồn thiện bản thân.
- Chính sách lương thưởng tại ngân hàng được xây dựng khá tương xứng với năng lực của nhân viên đã bỏ ra và đáp ứng tốt nhu cầu của nhân viên trong cuộc sống. Phần lương cơ bản khá cao kết hợp với phần lương mềm dựa vào kết quả kinh doanh và năng suất lao động, chính điều này sẽ là động lực khuyến khích người lao động làm tốt cơng việc của mình và có trách nhiệm hơn với kết quả kinh doanh của ngân hàng.
- Việc đề bạt, thăng tiến cho nhân viên trong toàn hệ thống của ngân hàng ACB theo đúng quy định của ngân hàng với sự công khai, minh bạch và hợp lý. Điều này tạo nên môi trường làm việc công bằng, chuyên nghiệp giúp nhân viên nhận ra được cơ hội thăng tiến của mình nếu thật sự nỗ lực, cố gắng hoàn thành tốt những chỉ tiêu, trách nhiệm mà cấp trên giao cho.
2.4.2. Tồn tại
Hoạt động thu hút NNL:
- Hiện tại, ACB chưa có đội ngũ chuyên viên được đào tạo bài bản và có trình độ chun mơn tốt trong việc hoạch định chiến lược NNL trong dài hạn một cách có hệ thống nhằm dự báo chính xác nhu cầu NNL trước những thay đổi nhanh chóng của tình hình kinh tế trong nước để bổ sung và xây dựng được NNL đủ cả về chất lẫn lượng nhằm hoàn thành tốt những chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu phát triển trong dài hạn mà ngân hàng đã đề ra.
- Ngân hàng chưa thể đa dạng hóa được các ng̀n tuyển dụng nhân sự của mình nhằm tận dụng, tìm kiếm nhân tài từ bên ngồi hoặc từ các đối thủ cạnh tranh nhằm giúp nâng cao chất lượng NNL cho ngân hàng, có được những nhân viên mới đủ trình độ chun mơn cũng như có những sáng kiến, cách làm việc mới giúp hoàn thành tốt chỉ tiêu đề ra cũng như tạo nên những bước đột phá trong hoạt động của ngân hàng.
Hoạt động đào tạo và phát triển NNL:
- Các ứng viên mới được ngân hàng tuyển dụng còn chưa thật sự chủ động trong việc hịa nhập với mơi trường làm việc mới nên phải mất một khoảng thời gian nhất định mới có thể tương tác tốt với những nhân viên khác cũng như làm quen với quy trình, đặc điểm riêng trong cơng việc tại ngân hàng ACB.
- ACB hiện đang tận dụng nguồn lực trong chính ngân hàng để đào tạo cho các nhân viên mà chưa thực hiện được việc mời các chuyên gia hàng đầu trong và ngồi nước để tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ để cập nhật và nâng cao kiến cho nhân viên của mình. ACB cịn khá hạn chế trong việc tài trợ kinh phí để cán bộ quy hoạch các chức vụ chủ chốt của ngân hàng được tham gia các chương trình đào tạo nâng cao (như thạc sĩ, tiến sĩ) tại nước ngồi hay ngân hàng tuy rằng thực hiện cơng tác đánh giá sau đào tạo một cách thường xuyên nhưng chưa xây dựng được một quy trình đánh giá chuẩn mực gờm các chỉ tiêu một cách khoa học và hợp lý.
Hoạt động duy trì NNL:
- Ngân hàng chưa có kế hoạch, quy định cụ thể để thúc đẩy nhân viên tự giác theo dõi tiến độ hồn thành cơng việc, các đánh giá tạm tính thành tích của nhân viên. Ngân hàng cũng chưa thực hiện được việc lưu trữ một cách có hệ thống kết quả đánh giá của các nhân viên để làm cơ sở cho việc xem xét đề bạt thăng tiến sau này cho nhân viên.
- Mức lương ACB chưa thể cạnh tranh được với các ngân hàng lớn, nằm trong top đầu như Vietcombank, Vietinbank hay BIDV do đó làm cho khơng ít nhân viên giỏi của ngân hàng chuyển sang ngân hàng khác làm việc.
- Mức lương thưởng được phân chia dựa trên kết quả hoàn thành chỉ tiêu của tồn chi nhánh nên chưa thật sự cơng bằng với sự nỗ lực, cố gắng của mỗi nhân viên trong chi nhánh đó.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong nội dung của chương 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về ngân hàng ACB thơng qua q trình hình thành và phát triển, các sản phẩm, dịch vụ chính cũng như tình hình kinh doanh, cơ cấu nhân sự. Tiếp đến tác giả thực hiện khảo sát thực tế tại ngân hàng ACB về công tác quản trị NNL thông qua bảng câu hỏi đã được xây dựng từ đó có thể đánh giá được những ưu nhược điểm trong công tác quản trị NNL tại ngân hàng ACB. Trên cơ sở những đánh giá đó, tác giả sẽ có những đề xuất giải pháp thiết thực nhằm khắc phục những mặt hạn chế cũng như phát huy được ưu điểm hiện có trong cơng tác quản trị NNL tại ACB để giúp hoạt động của ngân hàng ngày càng đạt hiệu quả cao.