Điểm
Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải
đánh giá
1 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Không đạt (Kém – Không đạt)
2 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Đạt phần nào (Yếu - Cần hoàn thiện)
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt (Đạt yêu cầu)
4 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Vượt (Giỏi )
5 Tỷ lệ hoàn thành ≥ 110% Vượt xa (Xuất sắc)
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
Đối với chỉ tiêu giảm,mức độ hoàn thành mục tiêu được thể hiện qua bảng 4.10.
- Chỉ tiêu giảm là các chỉ tiêu nếu tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu lớn hơn 100% thì hiệu quả thấp hơn.
- Các chỉ tiêu giảm là KPI 1.4.6, 2.3, 3.1 , và được đánh giá điểm thông qua bảng 4.10.
Bảng 4.10: Điểm đánh giá các chỉ số KPI chỉ tiêu giảm Điểm Điểm
đánh giá Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu Diễn giải
5 Tỷ lệ hoàn thành < 95% Vượt xa (Xuất sắc)
4 95% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 100% Vượt (Giỏi )
3 100% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 105% Đạt ( Đạt yêu cầu)
2 105% ≤ Tỷ lệ hoàn thành < 110% Đạt phần nào (Yếu - cần hoàn thiện)
1 Tỷ lệ hồn thành ≥ 110% Khơng đạt (Kém – Không đạt)
(Nguồn: Đề xuất của tác giả)
4.5 Xây dựng BSC về khía cạnh khách hàng hồn chỉnh
Từ kết quả xây dựng các chỉ số KPI từ mục 4.2, xây dựng các trọng số KPI từ mục 4.3 và kết quả xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cho từng KPI từ mục 4.4, tác giả tổng kết lại thành bảng BSC về khía cạnh khách hàng hoàn chỉnh theo bảng 4.11.
Bảng 4.11: Bảng BSC về khía cạnh khách hàng hồn chỉnh STT Mục tiêu chiến lược Ký hiệu KPIs Trọng số Mục tiêu Kết quả Tỷ lệ hoàn thành Điểm Điểm trọng số 1 Đồng hành cùng khách hàng
1.1 Quy mô điểm bán hàng 7.87% 303 điểm
1.2 Năng lực điểm bán hàng 7.87% 81%
1.3 Tăng trưởng thị phần di động trên địa bàn 3.93% 2%
1.4 Tăng số lượng thuê bao phát sinh cước 19.67%
1.4.1 Tăng số thuê bao di động trả sau phát sinh
cước 3.64% 3624
1.4.2 Tăng số thuê bao di động trả trước phát sinh
cước 3.64% 2704
1.4.3 Tăng số thuê bao ADSL phát sinh cước 3.10% 3196 1.4.4 Tăng số thuê bao FTTH cước phát sinh phát
sinh cước 3.64% 149
1.4.5 Tăng số thuê bao MyTV phát sinh cước 4.55% 3006 1.4.6 Số lượng thuê bao điện thoại cố định giảm 1.09% 1000
2
Chất lượng vượt trội
2.1 Độ hài lòng của khách hàng trong 14.54%
2.1.1 Phát triển dịch vụ 4.62% 90%
2.1.2 Sửa chữa 5.29% 90%
2.1.3 Chăm sóc khách hàng 4.62% 90%
2.2 Tuân thủ các chỉ tiêu quản lý chất lượng dịch
vụ 22.19% 80%
2.3 Tỷ lệ máy hỏng/ Tổng thuê bao quản lý 9.18% 15%
3 Nâng cao sự trung thành của khách hàng
Trong đó:
- Tỷ lệ hồn thành = kết quả đạt được / mục tiêu kế hoạch
- Điểm đạt được dựa trên tỷ lệ hồn thành và tiêu chí cho điểm ở bảng 4.9 và bảng 4.10
- Điểm trọng số = Điểm * trọng số của KPI
4.6 Kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng
Dựa trên bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, tiến hành đo lường kết quả thực thi chiến lược năm 2013 về khía cạnh khách hàng. Kết quả được tổng hợp tại bảng 4.12
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá các KPIs năm 2013
STT Ký hiệu Trọng số Mục tiêu Kết quả Thực hiện 2013 Tỷ lệ hoàn thành Điểm Điểm trọng số Mức độ đánh giá 1 1.1 7.87% 303 177 58.42% 1 0.08 Không đạt 1.2 7.87% 81% 84% 103.7%% 3 0.24 Đạt 1.3 3.93% 2% 2.1% 105% 4 0.16 Vượt 1.4 19.67% 1.4.1 3.64% 3624 8829 243.63% 5 0.18 Vượt xa 1.4.2 3.64% 2704 1273 47.08% 1 0.04 Không đạt 1.4.3 3.10% 3196 827 25.88% 1 0.03 Không đạt 1.4.4 3.64% 149 96 64.43% 1 0.04 Không đạt 1.4.5 4.55% 3006 2269 75.48% 1 0.05 Không đạt 1.4.6 1.09% 1000 3573 357.3% 1 0.01 Không đạt 2 2.1 14.54% 2.1.1 4.62% 90% 92% 102.22% 3 0.14 Đạt 2.1.2 5.29% 90% 87% 96.67% 2 0.11 Đạt phần nào 2.1.3 4.62% 90% 85% 94.44% 1 0.05 Không đạt 2.2 22.19% 80% 85% 106.25% 4 0.89 Vượt 2.3 9.18% 15% 20% 133.33% 1 0.09 Không đạt 3 3.1 14.75% 90% 98% 108.89% 2 0.30 Đạt phần nào
Đánh giá điểm khía cạnh khách hàng 2.38 Đạt phần nào
(Nguồn: Viễn thông Tiền Giang, Trung tâm Kinh doanh, 2013. Báo cáo tổng hợp 2013)
Kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền Giang năm 2013 được đánh giá ở mức trên đạt phần nào, đây cũng là tình hình chung của tất cả Viễn thông tỉnh thành phố. Tuy nhiên, VNPT Tiền Giang được đánh giá mức đạt phần nào về khía cạnh khách hàng cũng là một thành cơng trong công tác thực
thi chiến lược, minh chứng cho thấy VNPT Tiền Giang nằm trong top 20 của tất cả Viễn thông tỉnh thành phố.
Khi xét đến từng mục tiêu, mục tiêu tuân thủ các tiêu chuẩn quản lý chất lượng dịch vụ được chấm điểm ở mức vượt, cho thấy công tác khai thác và vận hành mạng lưới của VNPT Tiền Giang được đảm bảo rất tốt, đây là điều cần thiết để tăng chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng.
Tuy cơng tác mạng lưới được đảm bảo nhưng tình hình phát triển số thuê bao phát sinh cước thì lại được đánh giá mức không đạt trong phát triển di động trả trước, dịch vụ ADSL, FTTH, MyTV và điện thoại cố định. Nhưng số thuê bao phát sinh cước di động trả sau lại đánh giá mức vượt xa, điều này là do hoa hồng khuyến khích phát triển thuê bao trả sau làm cho nhân viên tích cực phát triển dịch vụ này.
Về sự hài lòng khách hàng, VNPT Tiền Giang đạt được sự hài lòng của khách hàng trong công tác phát triển dịch vụ, đạt phần nào trong công tác sửa chữa và khơng đạt trong cơng tác chăm sóc khách hàng. Từ đó VNPT Tiền Giang sẽ có biện pháp khắc phục, nâng cao sự hài lịng của khách hàng trong những năm sắp tới nhằm đạt được mục tiêu chiến lược đề ra.
Tóm tắt: Trong chương 4 bản đồ chiến lược được xây dựng dựa trên các
mục tiêu chiến lược, nhằm có cái nhìn khái qt hơn về chiến lược của VNPT Tiền Giang. Trên cơ sở đó, đề tài đi sâu vào xây dựng khía cạnh khách hàng của mơ hình Thẻ điểm cân bằng. Các KPIs, trọng số KPIs, ngưỡng đánh giá KPIs và điểm trọng số được xây dựng dựa trên đề xuất của tác giả thông qua ý kiến đóng góp của các chuyên gia gồm những cán bộ quản lý của VNPT Tiền Giang, các phòng ban và trung tâm trực thuộc. Sau khi xây dựng xong BSC về khía cạnh khách hàng, tác giả đánh giá mức độ thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng của VNPT Tiền Giang năm 2013.
Chương 5 tiếp theo sẽ thảo luận kết quả thực hiện đề tài, đề xuất hướng ứng dụng kết quả nghiên cứu, chỉ ra các hạn chế của đề tài và đề nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.
Chương 5: GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI MƠ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VỀ
KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VIỄN THÔNG TIỀN GIANG
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược riêng, phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay, khi mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, có chiến lược và mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Khơng nằm ngồi quy luật đó, VNPT Tiền Giang đã xây dựng chiến lược cho mình theo từng giai đoạn phát triển và phù hợp với chiến lược chung của Tập đoàn. Tuy vậy, giữa chiến lược được xây dựng và hành động thực tế lại có khoảng cách nhất định. Mơ hình Thẻ điểm cân bằng do Robert S.Kaplan và David P.Norton sáng lập đã giúp thu hẹp khoảng cách, biến chiến lược thành hành động.
Thẻ điểm cân bằng với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp thực thi chiến lược. Bốn khía cạnh này có mối quan hệ nhân quả và có sự cân bằng trong mơ hình thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên, nghiên cứu này chỉ đi sâu vào xây dựng thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng. Với chiến lược trọng tâm trong giai đoạn 2013 – 2020 là hướng đến khách hàng, việc xây dựng bộ chỉ số KPIs khía cạnh khách hàng sẽ giúp VNPT Tiền Giang có những giải pháp và hành động phù hợp để thực thi chiến lược. Đồng thời, bộ chỉ số KPIs sẽ giúp VNPT Tiền Giang đánh giá được kết quả thực thi chiến lược về khía cạnh khách hàng một cách cụ thể và hiệu quả hơn. Mơ hình thẻ điểm cân bằng gồm 4 khía cạnh liên kết chặt chẽ với nhau, nhưng nghiên cứu này chỉ mới đi vào xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng. Do vậy, kết quả nghiên cứu vẫn chưa đánh giá được toàn diện kết quả thực thi chiến lược của VNPT Tiền Giang. Mặc dù vậy, trong giai đoạn hiện nay khía cạnh khách hàng là một trong những định hướng chiến lược trọng tâm của VNPT Tiền Giang, do vậy việc xây dựng mơ hình thẻ điểm cân bằng khía cạnh khách hàng là điều cấp thiết. Nghiên cứu này trong tương lai có thể tiếp tục mở rộng xây dựng mơ hình thẻ điểm cân bằng đầy đủ để ứng dụng trong quá trình thực thi chiến lược của
Sau khi xây dựng bộ chỉ số KPIs về khía cạnh khách hàng, tác giả có một số kiến nghị để có thể thực hiện và ứng dụng mơ hình này vào thực tế hoạt động của VNPT Tiền Giang như sau.
5.1 Điều kiện thực hiện
Với điều kiện kinh doanh và hoạt động nội bộ hiện tại, VNPT Tiền Giang đã đáp ứng được những điều kiện để có thể thực hiện dự án BSC như sau.
Thứ nhất, VNPT Tiền Giang đã có chiến lược kinh doanh rõ ràng với những mục tiêu cụ thể, đây là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công BSC.
Thứ hai, nguồn lực hiện tại của VNPT Tiền Giang đủ đáp ứng nhu cầu cho dự án triển khai BSC.
Thứ ba, nguồn dữ liệu kinh doanh, nội bộ của VNPT Tiền Giang luôn sẵn sàng đáp ứng cho việc triển khai BSC.
Thứ tư, VNPT Tiền Giang là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin nên đội ngũ công nghệ thông tin giàu kinh nghiệm và giỏi trong việc ứng dụng các mơ hình cơng nghệ thơng tin vào quản lý.
Thứ năm, hiện tại hệ thống lương thưởng của VNPT Tiền Giang rõ ràng, làm hài lòng cán bộ nhân viên, làm tiền đề cho việc áp dụng hệ thống lương thưởng theo thành tích trong việc ứng dụng BSC.
Thứ sáu, ban lãnh đạo VNPT Tiền Giang có trình độ quản lý tốt, giàu kinh nghiệm, am hiểu nhân viên của mình, sẵn sàng thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh mới.
Ngoài ra, để áp dụng thành công BSC vào VNPT Tiền Giang, cần phải bổ sung thêm những điều kiện sau.
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của đội ngũ lãnh đạo, đặc biệt là ban giám đốc VNPT Tiền Giang là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công hệ thống KPIs này. Lãnh đạo cơng ty cần phải hiểu rõ cả lợi ích và những thách thức
trong việc ứng dụng mơ hình thẻ điểm cân bằng về khía cạnh khách hàng cũng như mong muốn theo đuổi việc ứng dụng mơ hình này. Lãnh đạo cơng ty phải nhận ra những hạn chế của việc đo lường tài chính có giới hạn. Hơn nữa cơng ty phải đảm bảo tính sẵn sàng của dữ liệu đo lường để đánh giá và kiểm định lại bộ chỉ số KPIs này. Cuối cùng là những kiến thức về hệ thống KPIs và thẻ điểm cân bằng của Ban lãnh đạo cấp công ty, Ban lãnh đạo cấp trung tâm trực thuộc, các Trưởng bộ phận và toàn thể nhân viên trong VNPT Tiền Giang để nhận thức về mơ hình, hiểu rõ về mơ hình và có những sáng kiến tốt giúp hoàn thiện bộ chỉ số KPIs và thực thi chiến lược của cơng ty mình.
Triển khai thực hiện một chiến lược bắt đầu bằng việc đào tạo và giao nhiệm vụ cho những người cần phải thực hiện nó do đó cần phải thành lập ban kiểm sốt BSC để triển khai chiến lược thông qua các mệnh lệnh và sự kiểm sốt tập trung. Nhóm kiểm sốt BSC này có nhiệm vụ thứ nhất là xây dựng các chương trình đào tạo và giáo dục để tất cả nhân viên, các Ban lãnh đạo trung tâm, Trưởng các phòng ban và Ban Giam đốc VNPT Tiền Giang đều hiểu thấu đáo chiến lược và cách ứng xử cần thiết để đạt được các mục tiêu của chiến lược. Một chương trình nhất quán và liên tục đào tạo cho toàn tổ chức vể các thành phần của chiến lược, cũng như việc củng cố chương trình đào tạo này bằng các kinh nghiệm phản hồi từ hoạt động thực tiễn, là nên tảng cho việc liên kết tổ chức. Nhiệm vụ thứ hai là xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật liên tục kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPIs. Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để nhập dữ liệu một cách thủ công, đơn giản, bán thủ cơng hay có thể áp dụng cơng nghệ thơng tin vào việc theo dõi và cập nhật kết quả KPIs. Nhiệm vụ thứ ba là xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết. Tích hợp tồn bộ q trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện.
Cuối cùng để triền khai thành cơng và tạo động lực cho tồn thể nhân viên hưởng ứng và thực hiện BSC thì cần phải liên kết với hệ thống khen thưởng dựa
cần được khuyến khích thơng qua hệ thống động viên khen thưởng. Trong khi cần tiếp cận mối liên hệ này một cách thận trọng và chỉ cần nhắc đến sau khi chương trình đào tạo và truyền đạt đã được thiết lập. Trong quá trình thiết lập các mục tiêu của VNPT Tiền Giang, mục tiêu của các trung tâm trực thuộc, mục tiêu của các tổ đài, mục tiêu của từng các nhân phải bao gồm hoặc gắn kết với mục tiêu của thẻ điểm cân bằng. Cơ chế lương thưởng phải được điều chỉnh theo hướng tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đài. Mức thu nhập về tiền lương và thưởng phụ thuộc vào tính chất cơng việc và trách nhiệm của họ đối với mục tiêu của chiến lược. Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích thực hiện mục tiêu của mình là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của từng cá nhân, của tổ đài vào việc thực hiện các mục tiêu của BSC về khía cạnh khách hàng.
5.2 Các giải pháp thực hiện
Dựa vào những điều kiện để triển khai thành công BSC, kết hợp với kinh nghiệm triển khai BSC ở các doanh nghiệp Việt Nam, tác giả đề xuất ra các giải pháp để ứng dụng BSC thành công ở VNPT Tiền Giang như sau:
5.2.1 Giải pháp về truyền thông BSC
Một thực trạng tại VNPT Tiền Giang là hầu hết công nhân dây máy, đây là lực lượng đơng đảo nhất trong tồn cơng ty VNPT Tiền Giang đều khơng biết BSC là gì? Nó có vai trị như thế nào đền quản trị và điều hành công ty và tại sao cần phải xây dựng và ứng dụng BSC. Đây là một hạn chế rất lớn đối với việc thực thi chiến lược tại cơng ty nói chung và triển khai BSC khía cạnh khách hàng nói riêng. Hàng năm, hàng quý và hàng tháng, các trưởng phòng ban, các trung tâm và các trưởng tổ đài nhận chỉ tiêu của bộ phận mình và cơng bố cho nhân viên trong bộ phận biết, dẫn đến nhân viên trong bộ phận nào sẽ biết cơng việc trong bộ phận đó, dẫn đến việc thiếu liên kết trong thực thi chiến lược với các bộ phận khác. Vì vậy việc truyền đạt BSC đến từng nhân viên, thơng suốt tồn cơng ty từ trên xuống dưới là rất cần thiết để nhân viên biết được họ cố gắng thực hiện mục tiêu nào, liên kết
với bộ phận nào để thực hiện, từ đó hướng cơng ty đi đền mục tiêu chung. Truyền