CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3. xuất giả thuyết, lập luận giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Từ các nghiên cứu trước gắn với thực tiễn của đề tài nghiên cứu này, một giả thuyết được đưa ra rằng, trong một tổ chức (Ban QLDA), nơi mà nhà lãnh đạo quản lý cấp cao có năng lực lãnh đạo cao hơn thì chất lượng các CTXD sẽ tốt hơn và thực hiện các nguyên tắc TQM tốt hơn (Cam kết của nhà lãnh đạo cấp cao; quản lý chất lượng nhà cung cấp, cải tiến liên tục; đổi mới sản phẩm; hoạt động điểm chuẩn; sự tham gia nhân viên; phần thưởng và công nhận; giáo dục và đào tạo và tập trung khách hàng).
Bên cạnh đó, tác giả sẽ nghiên cứu về tác động của việc thực hiện 9 nguyên tắc TQM đến chất lượng CTXD; giả thuyết cho rằng: thực hiện thành công 9 nguyên tắc TQM thì chất lượng CTXD sẽ được cải thiê ̣n tốt hơn.
Các giả thuyết của đánh giá này được mô tả như sau:
- H1: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao họ càng cam kết áp dụng TQM;
Các tài liệu về TQM đều mô tả khả năng đáp ứng và hỗ trợ của nhà lãnh đạo cấp cao như là một trong những nhân tố quyết định cho việc thực hiện TQM thành công. Brown và ctg (1994) đã xác định rằng thiếu cam kết của lãnh đạo cấp cao là một trong những lý do cho sự thất bại áp dụng TQM. Theo Garvin (1986), chất lượng hiệu suất luôn luôn được đi kèm bởi một tổ chức cam kết với mục tiêu và sản phẩm chất lượng cao không bao giờ tồn tại mà không cần đến sự cam kết mạnh mẽ của nhà lãnh đạo cấp cao. Chapman và Hyland (1997) cho rằng lãnh đạo cấp cao đóng vai trị quan trọng trong việc thay đổi môi trường của tổ chức bằng cách cung cấp sự hỗ hợ, lãnh đạo phát triển các kế hoạch chất lượng để đáp ứng các mục tiêu kinh doanh; khuyến khích các nhân viên tham gia vào các hoạt động thực hiện TQM và nỗ lực cải tiến nó; đảm bảo đủ nguồn lực cho giáo dục và đào tạo nhân viên.
Để giải quyết vấn đề chất lượng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong tổ chức. Nhưng trong đó lãnh đạo có vai trị quan trọng hơn cả. Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về chất lượng. Lãnh đạo phải tin tưởng tuyệt đối vào triết lý của TQM, phải cam kết thực hiện TQM. Sự cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh của tổ chức và chiến lược TQM. Điều này tạo ra cơ sở thực tế và sự ưu tiên hàng đầu đối với các hoạt động TQM. Hoạt động TQM sẽ khơng đạt hiệu quả nếu khơng có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Nguyên tắc này đã được các chuyên gia về chất lượng nêu ra từ những năm 60 của thế kỷ trước và ngày càng được các nhà quản lý thừa nhận rộng rãi. Lãnh đạo cấp cao phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng. Để thực hiện được các mục tiêu, lãnh đạo phải biết tổ chức, điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phịng ngừa, tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức.
Nhà lãnh đạo cấp cao luôn hướng đến các hoạt động nhằm mang lại chất lượng sản phẩm một cách tốt nhất, cạnh tranh nhất; năng lực lãnh đạo và cam kết của lãnh đạo là yếu tố hàng đầu. Năng lực của nhà lãnh đạo càng cao, họ sẽ có đủ sự am hiểu, nhạy bén và khả năng để xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện nó đạt hiệu quả cao, muốn vậy, họ càng chú trọng vào thực hiện mục tiêu chất lượng và thể hiện sự cam kết mạnh mẽ việc thực hiện TQM.
- H2: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì thực hiện quản lý chất lượng tốt hơn đối với nhà cung cấp trong mô ̣t tổ chức;
Nguồn cung cấp nguyên liệu với yêu cầu chất lượng là điều cần thiết trong tất cả các giai đoạn sản xuất. Nhà cung cấp nguyên liệu kém chất lượng sẽ làm tăng thêm chi phí của bên mua và làm giảm chất lượng hình ảnh của sản phẩm cuối cùng. Mặt khác, mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp sẽ giúp giảm thiểu chi phí kiểm tra nguyên liệu (Juran và Gryna, 1993). Theo phát hiện của Garvin (1987), ưu tiên cho chất lượng nguyên liệu chứ khơng phải là giảm thiểu chi phí là một điều kiện tiên quyết để sản xuất ra sản phẩm với chất lượng cao nhất. Phát triển một mối
quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung cấp; tham gia thường xuyên vào các hoạt động cung cấp chất lượng và đưa ra phản hồi về hiệu suất của các sản phẩm của nhà cung cấp là cần thiết để đảm bảo việc cung cấp liên tục nguyên liệu với chất lượng cần thiết (Zhang và ctg, 2000).
Thiết lập các mối quan hệ với nhà cung cấp các sản phẩm có liên quan phu ̣c vu ̣ cho các hoa ̣t đô ̣ng xây dựng công trình đảm bảo đúng lúc, giảm các chi phí, tổn thất cho các bên liên quan, muốn vậy, tổ chức phải lựa chọn được đối tác đáng tin cậy, thiết lập các mối quan hệ và chia sẻ thông tin liên quan cho các đối tác. Để thực hiện thành cơng, địi hỏi nhà lãnh đạo cấp cao phải có năng lực để lãnh đạo tổ chức thực hiện và duy trì; năng lực lãnh đạo càng cao sẽ càng có những chiến lược, phương pháp, cách thức hiệu quả nhằm thúc đẩy, phát triển và gìn giữ các mối quan hệ hợp tác lâu bền với nhà cung cấp; lãnh đạo, định hướng cho nhân viên tuân thủ các nguyên tắc quản lý chất lượng nguyên liệu, sản phẩm đầu vào, phản hồi kịp thời cho nhà cung cấp những thông tin về chất lượng, giữ gìn các giá trị về sự tin tưởng và hợp tác bền chặt; đó là cơ sở làm cho việc quản lý chất lượng được tốt hơn.
- H3: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì thực hiện cải tiến liên tục tốt hơn trong một tổ chức;
Cải tiến liên tục là triết lý của sáng kiến cải tiến làm gia tăng sự thành công và giảm sự thất bại (Juergensen, 2000). Bessant và ctg (1994) định nghĩa cải tiến liên tục là một quá trình gia tăng sự tập trung của tồn cơng ty và liên tục đổi mới. Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lượng cao nhất, nhà lãnh đạo cấp cao phải có một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh. Quá trình kinh doanh gắn liền với tơn chỉ và hình ảnh của tổ chức. Vì vậy nhà lãnh đạo cấp cao phải đảm bảo mọi người đều thông hiểu cách tiếp cận chung để cải tiến. Sự cải tiến có thể là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming (PDCA). Sự thành cơng trong việc áp dụng công cụ cải tiến liên tục phụ thuộc nhiều vào năng lực của nhà lãnh đạo cấp cao; năng lực lãnh đạo càng cao, sự cam kết và tổ chức thực hiện q trình cải tiến liên tục sẽ có kết quả tốt hơn.
- H4: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì đổi mới các sản phẩm (CTXD) tốt hơn trong một tổ chức;
Áp lực khách hàng để giảm chi phí; tăng cạnh tranh tồn cầu và tăng cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm và dịch vụ là quan trọng nhất trong lãnh đạo đổi mới sản phẩm (Soderquist và ctg, 1997). Juran và Gryna (1993) ủng hộ việc đầu tư và thời gian trong đổi mới sản phẩm. Đổi mới sản phẩm nhằm có được sản phẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, đạt và vượt qua các yêu cầu, mong đợi của khách hàng. Yêu cầu của khách hàng phải được xem xét triệt để để cải tiến sản phẩm. Phương pháp tiếp cận như triển khai chức năng chất lượng và thiết kế thử nghiệm giúp chuyển các yêu cầu của khách hàng thành hành động bởi các nhóm chức năng chéo về đổi mới sản phẩm (Kumar và Gupta,1991). Thiết kế sản phẩm mới cần được xem xét kỹ lưỡng trước khi sản xuất, để tránh các vấn đề trong quá trình sản xuất.
Trong bối cảnh của ngành xây dựng trong khu vực công tại địa phương, sản phẩm bao gồm nhiều loại CTXD: trường học, bệnh viện, nhà văn hóa, cầu - đường, đê đập, trụ sở làm việc…; việc đổi mới các CTXD thông qua trong việc thay đổi thiết kế, thay đổi phương pháp quản lý thi cơng để các cơng trình tốt hơn về cơng năng sử dụng, bền hơn, đẹp hơn, thời gian thi công ngắn hơn, giá thành thấp hơn… các sản phẩm cùng loại là điều phải luôn được quan tâm hàng đầu.
Nhà lãnh đạo cấp cao có năng lực càng cao sẽ càng hướng đến việc đổi mới sản phẩm, thúc đẩy phát triển các ý tưởng về sản phẩm mới, quyết tâm triển khai chức năng chất lượng và hỗ trợ, khuyến khích thiết kế thử nghiệm sản phẩm, cơ hội thành công sẽ cao hơn.
- H5: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì thực hiện các hoạt động điểm chuẩn tốt hơn trong một tổ chức;
Điểm chuẩn là việc sử dụng các phép đo tiêu chuẩn trong một dịch vụ hay ngành công nghiệp để so sánh với các tổ chức khác để đạt được quan điểm về hiệu năng tổ chức. Tổ chức có thể so sánh các dịch vụ và thực tiễn của nó so với các đồng nghiệp để nâng cao hiệu suất thông qua hoạt động điểm chuẩn (Qayoumi,
2000; Goetsch và Davis, 2006; Salhieh và Singh, 2003). Để đáp ứng yêu cầu liên tục của khách hàng, các cơng ty cần phải có sản phẩm và quy trình chuẩn bằng cách phân tích đối thủ cạnh tranh hàng đầu của họ trong cùng một ngành công nghiệp hoặc các ngành cơng nghiệp khác sử dụng q trình tương tự. Trong mơi trường với những thay đổi nhanh chóng của thị trường, do đó trong các tổ chức, chẳng hạn như thay đổi tính chất cơng việc, tăng cạnh tranh, sáng kiến cải tiến, giải thưởng chất lượng quốc gia và quốc tế, thay đổi nhu cầu bên trong và bên ngoài (các bên liên quan), tăng tốc về tiến bộ cơng nghệ, thay đổi vai trị tổ chức và sự gia tăng của tồn cầu hóa đã dẫn đến những thay đổi về điểm chuẩn của các sản phẩm và quy trình (Atkinson và Brown, 2001; Lockamy, 1998; Corrigan, 1998).
Để có những CTXD được xây dựng tuân thủ đúng các quy chuẩn, quy trình kỹ thuật và đạt chất lượng chất lượng theo những tiêu chuẩn đã được cơng nhận, địi hỏi nhà lãnh đạo cấp cao phải ln có cái nhìn tồn diện về các quy chuẩn, quy trình, tiêu chuẩn, về những sáng kiến, cơng nghệ mới… từ đó lãnh đạo tổ chức áp dụng những tiến bộ mới nhất về quy trình quản lý, cơng nghệ, vật liệu mới… nhằm tạo ra các sản phẩm đạt tiêu chuẩn, chất lượng tốt, mang lại hiệu quả cao hơn, thỏa mãn nhiều hơn đối với khách hàng (người sử dụng các CTXD). Năng lực nhà lãnh đạo càng cao thì khả năng lãnh đạo để thúc đẩy để tạo ra các CTXD có chất lượng đạt chuẩn càng cao bấy nhiêu.
- H6: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì sự tham gia của nhân viên tốt hơn trong một tổ chức;
Chất lượng được hình thành trong suốt quá trình ta ̣o ra sản phẩm, từ giai đoa ̣n chuẩn bi ̣, thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá..., vì vâ ̣y cần phải quan tâm đến công tác quản lý chất lượng ở mo ̣i mặt, mo ̣i khâu, mọi lúc, mọi nơi của quá trình tạo thành chất lượng. Trung tâm của các quá trình đó là do con người thực hiê ̣n, con người là nhân tố quan tro ̣ng nhất, quyết đi ̣nh đến viê ̣c hình thành chất lượng. Do đó, nhà quản lý cần phải áp dụng các phương pháp, biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con người ở mọi cấp, mọi ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất lượng.
Nhân viên, nếu họ tham gia đầy đủ vào các hoạt động cải tiến chất lượng, sẽ tiếp thu được những hiểu biết mới; nhận ra những lợi ích của các khn khổ chất lượng; và hoàn thành việc thực hiện kế hoạch bằng cách giải quyết những vấn đề về chất lượng (Zhang và ctg, 2000). Các công ty cần phát triển hệ thống chính thức để khuyến khích, theo dõi và khen thưởng cho sự tham gia của nhân viên. Các nhóm chức năng cải tiến chất lượng và vịng trịn chất lượng, cùng với một đánh giá phù hợp và hệ thống khen thưởng cho các dự án cải thiện chất lượng, là hữu ích cho việc cải thiện chất lượng (Kumar và Gupta, 1991; Ahire và ctg, 1996). Nhân viên nên được khuyến khích nộp đề xuất và ý tưởng để cải thiện chất lượng. Sự tham gia của họ sẽ giúp thay đổi thái độ tiêu cực và làm cho họ dấn thân nhiều hơn để sự thành công của tổ chức.
Để huy động sự tham gia của nhân viên, nhà lãnh đạo cấp cao cần tạo môi trường làm việc thuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích, động viên khen thưởng thỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới. Nhà lãnh đạo có năng lực càng cao thì càng khuyến khích và hỗ trợ sự tham gia của nhân viên trong quá trình thực hiện và QLCL CTXD.
- H7: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì việc khen thưởng và công nhận tốt hơn trong một tổ chức;
Khen thưởng và công nhận xứng đáng cho cải thiện hiệu suất của bất kỳ cá nhân, nhóm, phịng ban hay bộ phận nào trong cơng ty là một yếu tố quan trọng của chương trình cải tiến chất lượng (Dale, 1999). Các công ty phải phát triển chính thức hệ thống bù đắp, khuyến khích, đánh giá, khen thưởng và cơng nhận những nỗ lực cá nhân hoặc nhóm cho việc nâng cao chất lượng và cải thiện sự hài lòng của khách hàng (Brown và ctg, 1994). Nhà lãnh đạo cấp cao nên khuyến khích nhân viên đưa ra các đề xuất và các cá nhân hoặc nhóm nên được cơng nhận và khen thưởng cho các đề xuất hay. Hệ thống khen thưởng và cơng nhận có thể bao gồm việc cải thiện điều kiện làm việc, nâng mức tiền lương, tiền thưởng, giải thưởng về tài chính cho những đề xuất xuất sắc. Một số công ty thực hiện TQM cũng có
chương trình chia sẻ lợi nhuận để tăng quyền sở hữu của người lao động và các hoạt động nâng cao chất lượng (Stalk và ctg, 1992).
Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, xây dựng một hệ thống khen thưởng và công nhận minh bạch, cơng bằng nhằm khuyến khích tinh thần làm việc, tinh thần sáng tạo, cống hiến của nhân viên trong quá trình thực hiện chính sách chất lượng đòi hỏi nhà lãnh đạo cấp cao phải có năng lực tập hợp sức mạnh đồn kết của nhân viên, khơi dậy tinh thần sáng tạo của mọi nhân viên, bố trí đủ nguồn lực để xây dựng và duy trì hệ thống khen thưởng và cơng nhận đảm bảo công bằng, minh bạch và xứng đáng, từ đó sẽ đưa tiến trình chất lượng đi đến thành cơng. Năng lực lãnh đạo càng cao thì càng có sự cam kết, duy trì những chính sách đối với nhân viên tốt hơn và sự tham gia của nhân viên trong quá trình QLCL sẽ mạnh mẽ hơn.
- H8: Năng lực lãnh đạo của nhà quản lý cấp cao càng cao thì giáo dục và đào tạo tốt hơn trong một tổ chức;
Một số nghiên cứu đã kết luận rằng giáo dục và đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất để thực hiện thành công TQM. Giáo dục và đào tạo trong khái niệm chất lượng, công cụ và kỹ thuật là điều cần thiết cho nhân viên hiểu vấn đề liên quan đến chất lượng (Ahire và ctg,1996). Chapman và Hyland (1997) kết luận rằng, đào tạo cung cấp cho nhân viên về kỹ năng giải quyết các vấn đề, là một trong những hoạt động quan trọng nhất cho sự thay đổi môi trường của công ty. Các