CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
3.3 Các nhân tố tác động đến hoạt động cho vay KHCN tại PVcomBank:
3.3.1 Nguồn vốn của ngân hàng:
Cơ cấu nguồn vốn và dư nợ tại PVcomBank năm 2013, 2014 và Năm 2015
Bảng 3.10: Nguồn vốn huy động và dư nợ cho vay của PVcomBank năm 2013, 2014 và Năm 2015 (ĐVT: Tỷ đồng)
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Nguồn vốn huy động 49.091 70.955 64.720 Dư nự cho vay 41.118 42.383 40.170 Dư nợ cho vay KHCN 4.250 6.750 11.289 Tổng dư nợ/vốn huy động (lần) 0,84 0,6 0,62 Dư nợ cho vay KHCN/vốn huy
động 0,08 0,09 0,17
(Nguồn dữ liệu: Báo cáo phòng tổng hợp PVcomBank)
Chỉ tiêu Tổng dư nợ/vốn huy động phản ánh khả năng sử dụng vốn huy động vào việc cho vay vốn, theo quy định của NHNN tỷ lệ này không vượt quá 80%. Qua bảng số liệu ta thấy, nguồn vốn cho vay KHCN tại PVcomBank từ nguồn vốn huy động là tương đối ổn định. Tuy nhiên, nguồn vốn huy động quá nhiều so với dư nợ cho vay đã dẫn đến tình trạng tồn đọng vốn và giảm lợi nhuận ngân hàng. Năm 2014 tỷ số Tổng dư nợ/vốn huy động là 0,6 tức 1 đồng vốn huy động được chỉ sử dụng 0,6 đồng cho vay, tương đương với mức thừa huy động là 0,4 đồng, năm 2015 mức thừa này là 0,38 đồng.
Như vậy, PVcomBank cần đẩy mạnh mở rộng cho vay nói chung và cho vay KHCN nói riêng để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn huy động, mang lại thu nhập tối ưu cho ngân hàng.
3.3.2 Chính sách cho vay:
Trong thời gian qua, PVcomBank đã tích cực thực hiện các chính sách nhằm gia tăng cho vay KHCN.
Năm 2013, các chính sách sản phẩm dành cho nhóm khách hàng đặc thù đã được PVcomBank thiết kế riêng cho từng chủ thể khách hàng để đảm bảo mang đến
những tính năng và tiện ích phù hợp nhất. Ngồi ra, để tri ân khách hàng, PVcomBank đã ban hành rất nhiều các chính sách chăm sóc, hỗ trợ gói lãi suất ưu đãi, giảm phí cho các khách hàng thường xuyên và thân thiết.
Chiến lược bán lẻ của PVcomBank được xác định rõ ràng, đó là tập trung vào khách hàng Giàu có/ Trung bình khá bằng cách tiếp cận cán bộ nhân viên Tập đồn dầu khí quốc gia việt nam (PVN) trước và sau đó khai thác mở rộng ra tồn phân khúc khách hàng giàu có/ trung bình khá còn lại bằng chương trình khách hàng ưu tiên.
Sau khi đã xác định rõ khách hàng mục tiêu của mình là những khách hàng giàu có/ trung bình khá, năm 2014, PVcomBank đã tiến hành khảo sát khách hàng làm việc tại Tập đồn dầu khí quốc gia việt nam (PVN) nhằm xác định nhu cầu khách hàng, và đưa ra nhiều chính sách cho vay ưu đãi mà tiêu biểu là “Chương trình Khách hàng ưu tiên” nhằm thu hút lượng khách hàng này.
Năm 2015, PVcomBank đã tập trung phục vụ tốt KHCN bằng các gói sản phẩm với những tính năng vượt trội, các chương trình khách hàng ưu tiên.
Bên cạnh đó, PVcomBank cũng đã hồn thành việc xây dựng hệ thống cảnh báo sớm, xây dựng kế hoạch và tiến hành tái cấu trúc nợ xấu, cơ bản hồn thiện quy trình xử lý nợ có hệ thống, đảm bảo cơng tác xử lý nợ được triển khai một cách bài bản, có hệ thống và đạt hiệu quả cao.
3.3.3 Năng lực cạnh tranh trong cho vay
PVcomBank có nhiều chiến lược cạnh tranh trong cho vay như ưu đãi về lãi suất, sản phẩm cho vay cá nhân đa dạng, nhiều chương trình cho vay ưu đãi đặc biệt. Với điểm mạnh là dễ dàng tiếp cận với cán bộ nhân viên Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam, PVcomBank đã xây dựng chiến lược cạnh tranh phát triển phân khúc khách hàng này và khai thác nhóm khách hàng vay lớn bằng các chương trình cho vay ưu đãi, tiền gửi ưu đãi, các chương trình quà tặng, tri ân khách hàng,…. Bên cạnh đó, một số chi nhánh vẫn chưa thực hiện tốt các chiến lược cạnh tranh trong cho vay KHCN khi mà hầu hết các phòng giao dịch hiện nay chỉ tập trung
Các sản phẩm cho vay của PVcomBank được chuyên biệt hoá theo ngành và tập trung vào đối tượng khách hàng mục tiêu nhằm giảm thiểu thủ tục hồ sơ và mang đến những ưu đãi riêng với mục tiêu cam kết:
+ Thời gian phê duyệt nhanh chóng; + Hồ sơ đơn giản;
+ Lãi suất tối ưu;
+ Tỷ lệ cho vay trên tài sản đảm bảo cạnh tranh; + Tỷ lệ cho vay tín chấp phù hợp với ngành nghề;
+ Hỗ trợ quản lý và sử dụng các khoản phải thu của khách hàng; + Cung cấp dịch vụ quản lý dòng tiền hiệu quả.
3.3.4 Cán bộ nhân viên
Từ một ngân hàng non trẻ sau hợp nhất chưa có định hướng chiến lược phát triển dài hạn, thiếu hụt nhân sự quản lý cấp cao, cấp trung và nhân viên nghiệp vụ chuyên môn cao cho hoạt động ngân hàng hiện đại, đến nay PVcomBank có khoảng 5,000 cán bộ nhân viên. PVcomBank đã xây dựng chiến lược đào tạo & phát triển nhân lực áp dụng cho mọi đối tượng cán bộ của PVcomBank từ cấp chuyên viên đến Ban điều hành đều tích cực và chủ động tham gia đào tạo với các mức độ và thời lượng khác nhau:
Sau hợp nhất, PVcomBank đã triển khai công tác đào tạo chuyển đổi mô hình, trong đó chú trọng đào tạo vận hành hoạt động ngân hàng bán lẻ. Thông qua một chuỗi các khóa học tập trung trên lớp kết hợp với các buổi thực hành mô phỏng và những trải nghiệm thực tế được hướng dẫn kèm cặp qua công việc, các cấp chuyên viên đến lãnh đạo đã tự tin được trang bị đủ kiến thức và kỹ năng vận hành hệ thống theo mơ hình ngân hàng.
Năm 2014, ngân hàng tiếp tục mở các khóa đào tạo về chuyên môn ngân hàng, năng lực kinh doanh tiếp thị các sản phẩm tài chính, năng lực sử dụng phần mềm nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên; hoặc năng lực quản lý điều hành NHTM cho cấp quản lý.
Nhờ đó, đến nay PVcomBank đã xây dựng được một đội ngũ nhân sự trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết và có chun mơn.
3.3.5 Quy trình cho vay
Ngày từ ngày đầu hợp nhất, PVcomBank cùng với đơn vị tư vấn E&Y đã triển khai các sang kiến chiến lược quan trọng nhằm nâng cao năng lực quản lý rủi ro nền tảng hướng tới tuân thủ Basel II vào năm 2017. Ngân hàng đã và đang triển khai việc cải tiến quy trình tín dụng đủ tính cạnh tranh trên thị trường nhưng đồng thời cũng đảm bảo tuân thủ các tiêu chí quản trị rủi ro; thực hiện nâng cấp hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ; đánh giá và xếp hạng chi nhánh tên cơ sở rủi ro hoạt động. Quy trình cho vay KHCN tại PVcomBank được thực hiện thơng qua những bước chính sau:
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Hình 3.1: Quy trình cho vay tại PVcomBank
3.3.6 Chất lƣợng dịch vụ:
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, các NHTM khác cũng ồ ạt mở rộng cho vay KHCN với những sản phẩm ưu đãi, lãi suất cạnh tranh đi kèm với nhiều chương trình q tặng hấp dẫn. Để có thể cạnh tranh và mở rộng cho vay nói chung và cho vay KHCN nói riêng, PVcomBank cần chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ để tạo ưu thế so với các ngân hàng đối thủ, dễ dàng thu hút khách
hàng đến với mình. Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng dịch vụ, PVcomBank đã có nhiều biện pháp nhằm gia tăng chất lượng dịch vụ.
Đặt sự tiện lợi của khách hàng lên trên hết, đầu năm 2014, PVcomBank xây dựng mơ hình một đầu mối duy nhất quản lý quan hệ khách hàng tại đơn vị kinh doanh với sự hỗ trợ từ các bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ liên quan tại chi nhánh và tại hội sở. Mơ hình phục vụ này hướng đến tăng cường chiều sâu cho mối quan hệ, tạo điều kiện cho chuyên viên ngân hàng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, đồng thời chun mơn hóa các năng lực phục vụ khác nhau trong nội bộ để đem đến những giải pháp phù hợp và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Để đảm bảo mọi nhu cầu của khách hàng đều được đáp ứng, PVcomBank liên tục cải tiến và tinh giản quy trình, sản phẩm. Bộ phận chuyên gia tài trợ thương mại được thành lập để sẵn sàng tư vấn giải pháp phù hợp phòng ngừa rủi ro cho doanh nghiệp trong các hoạt động kinh doanh quốc tế. Các chương trình ưu đãi hấp dẫn cũng được triển khai và thu hút được sự chú ý từ thị trường, mang đến cho doanh nghiệp nguồn vốn giá rẻ trong điều kiện kinh tế thị trường còn đang trên đà phục hồi. Các hội nghị khách hàng cũng được tổ chức, tạo diễn đàn giao lưu chia sẻ kinh nghiệm giữa cộng đồng doanh nghiệp qua đó mở ra các cơ hội hợp tác để cùng phát triển.
3.4. Đánh giá chung về hoạt động cho vay KHCN 3.4.1. Những mặt thành công
Qua phần thực trạng hoạt động cho vay KHCN tại PVcomBank, có thể rút ra một số đánh giá về kết quả đã đạt được của ngân hàng trong thời gian qua như sau:
Thứ nhất, về doanh số, dư nợ cho vay KHCN: Doanh số, dư nợ tín dụng tại
PVcomBank trong những năm qua có tăng trưởng và đang thay đổi theo xu hướng tăng tỷ trọng các khoản cho vay KHCN và giảm các khoản cho vay KHDN. Đây cũng là xu thế chung của các NHTM trong thời kỳ hội nhập. Vì vậy, sự chuyển dịch cơ cấu dư nợ tại PVcomBank đã giúp ngân hàng thích nghi với cơ chế thị trường. Tốc độ tăng trưởng dư nợ cho vay KHCN năm 2014 so với 2013 là 52,8%. Đây là
tốc độ tăng trưởng tương đối lớn báo hiệu những bước đầu trong phát triển của hoạt động cho vay KHCN tại PVcomBank.
Thứ hai, về danh mục sản phẩm: PVcomBank cung ứng cho KHCN những
sản phẩm cơ bản về tiêu dùng và kinh doanh. Các sản phẩm mà ngân hàng đưa ra hầu như đã đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách hàng. Khi một khách hàng không thỏa mãn điều kiện của sản phẩm này, có thể tư vấn khách hàng tìm hiểu và sử dụng một sản phẩm khác thay thế có tính năng tương tự nhưng phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Thứ ba, PVcomBank đã từng bước kiểm soát được nợ xấu, tỷ lệ nợ xấu giảm
dần qua các năm; Thu nhập từ hoạt động cho vay KHCN cũng có xu hướng tăng qua hai năm.
Thứ tư, chất lượng dịch vụ cho vay KHCN không ngừng được cải thiện. Thứ năm, trong thời gian qua, PVcomBank đã thực hiện chiến lược phát triển
nguồn nhân lực cả về chất lượng và số lượng, đến nay PVcomBank đã từng bước xây dựng và phát triển nguồn nhân lực nói chung và cơng tác bán lẻ nói riêng thành một đội ngũ bán lẻ có chất lượng cao.
Thứ sáu, về khoa học công nghệ: ngân hàng đã triển khai công nghệ quản trị
rủi ro tín dụng tập trung. Dịch vụ tin nhắn báo lãi tự động và trích nợ tự động từ tài khoản thanh toán của khách hàng để thu nợ vay đã được triển khai và có hướng dẫn cụ thể đến từng khách hàng.
Bên cạnh những kết quả đạt được đó, cịn có những hạn chế nhất định trong hoạt động này của ngân hàng. Phần sau sẽ làm rõ vấn đề này.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế
3.4.2.1 Hạn chế
Mở rộng hoạt động cho vay KHCN của PVcomBank tuy có tăng trưởng
trong hai năm qua nhưng vẫn còn những hạn chế. Hạn chế này được biểu hiện cụ thể trên những mặt sau:
Thứ nhất, qua xem xét kết quả hoạt động cho thấy đối tượng KHCN chưa
được khai thác nhiều, mới chỉ tập trung chủ yếu vào đối tượng khách hàng là cán bộ nhân viên tại các tập đồn dầu khí, điện lực;
Thứ hai, quy mô cho vay KHCN chưa thực sự được mở rộng, mặt dù tỷ
trọng dư nợ cho vay KHCN trên tổng dư nợ tăng nhưng một phần là do tổng dư nợ cho vay của PVcomBank không tăng nhiều qua các năm chứ khơng phải hồn tồn do dư nợ cho vay KHCN tăng cao dẫn đến tỷ trọng tăng.
Thứ ba, các sản phẩm của PVcomBank chưa có sự khác biệt nhiều so với các
sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác trên thị trường. PVcomBank tập trung nhiều vào các khoản vay truyền thống, đơn lẻ như cho vay sửa chữa nhà, hỗ trợ kinh doanh… ngân hàng vẫn chưa triển khai phát triển sản phẩm thẻ tín dụng, chưa tạo ra cho mình một sản phẩm đặc trưng hay hình ảnh riêng để khiến KHCN khi lựa chọn ngân hàng để vay sẽ nghĩ ngay đến PVcomBank.
Thứ tư, cơ cấu dư nợ cho vay KHCN của PVcomBank chưa hợp lý, tập trung
chủ yếu vào cho vay mua nhà, sửa chữa nhà, còn các sản phẩm khác như cho vay mua xe hay sản xuất kinh doanh chỉ chiếm một tỷ trọng thấp trong tổng dư nợ cho vay KHCN.
Thứ năm, hoạt động maketing trong cho vay nói chung và cho vay KHCN
nói riêng của PVcomBank vẫn chưa thực hiện tốt. Trên thực tế, PVcomBank chưa có một biện pháp hữu hiệu trong việc khuếch trương, tuyên truyền quảng bá để giới thiệu các sản phẩm dịch vụ cá nhân cũng để khách hàng hiểu biết về Ngân hàng nhiều hơn. Hoạt động cho vay tiêu dùng chưa tạo ra cho mình một sản phẩm đặc trưng hay hình ảnh riêng để khiến khách hàng khi lựa chọn ngân hàng để vay tiêu dùng sẽ nghĩ ngay đến PVcomBank.
Thứ sáu, thu nhập từ hoạt động cho vay KHCN tuy có xu hướng tăng nhưng
tốc độ tăng không cao, và ngân hàng chưa sử dụng hiệu quả nguồn vốn huy động cho hoạt động tín dụng dẫn đến lợi nhuận từ lãi năm 2013 và 2014 bị âm.
3.4.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế:
Những hạn chế trong hoạt động cho vay KHCN của PVcomBank trong thời gian qua là do một số nguyên nhân sau:
Nguyên nhân chủ quan:
Thứ nhất, sau hợp nhất, chưa nhiều người biết đến PVcomBank nên hoạt
động kinh doanh của ngân hàng nói chung và hoạt động cho vay KHCN nói riêng bị hạn chế.
Thứ hai, quy trình cho vay của PVcomBank có một số điểm chưa hợp lý. Đó
là chưa linh hoạt trong việc gia hạn thời gian trả nợ, quy định lãi suất, cũng như phương thức thu hồi nợ gốc và lãi.
Thứ ba, PVcomBank có số vốn dư thừa lớn. Qua bảng phân tích tình hình
huy động và sử dụng vốn của ngân hàng có thể thấy được rằng, tại PVcomBank chưa có được sự cân đối tốt giữa huy động và sử dụng vốn. Điều này thể hiện tính hiệu quả trong công tác đầu tư và cho vay của ngân hàng là chưa tương xứng với tiềm lực. Trong thời gian tới đây, PVcomBank cần có những biện pháp nhằm sử dụng có hiệu quả hơn nguồn vốn của mình.
Thứ tư, công tác tuyên truyền, quảng bá hình ảnh cũng như các sản phẩm,
dịch vụ của PVcomBank chưa được thực hiện một cách hiệu quả; PVcomBank còn thiếu cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao dẫn đến tình trạng một cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều chức danh khác nhau.
Thứ năm, do mới hợp nhất nên hệ thống công nghệ của PVcomBank vẫn còn
những hạn chế nhất định.
Cuối cùng, chất lượng nguồn nhân lực còn hạn chế đặc biệt là về cung cách
phục vụ khách hàng của nhân viên. Điều này vô cùng quan trọng vì ngành ngân hàng là một trong những ngành dịch vụ. Khách hàng sẽ chỉ sử dụng dịch vụ mà ngân hàng cung cấp khi họ cảm thấy được phục vụ một cách tận tình. Hơn nữa, hiện nay các ngân hàng đang cạnh tranh nhau rất mạnh mẽ nhằm thu hút được một lượng lớn khách hàng đến với ngân hàng.
Nguyên nhân khách quan:
Yếu tố pháp luật
Mức thu nhập và sự ổn định trong thu nhập là những thông tin quan trọng trong quá trình đánh giá khả năng trả nợ của khách hàng. Tại Việt Nam, đối với các chương trình cho vay tín chấp, nếu khách hàng khơng làm việc trong khu vực nhà nước thì dù có thu nhập cao bao nhiêu vẫn khơng được coi là ổn định. Vì vậy, mặc dù đã có nhiều chương trình cho vay được đưa ra nhưng cho vay tín chấp cho KHCN vẫn chưa được thực hiện rộng rãi mà mới chỉ dừng lại ở cho vay cán bộ