CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG
3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng sản phẩm
Đơng máu tại cơng ty TNHH TBYT Nghĩa Tín
3.2.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng Đông máu phù hợp với tình hình kinh doanh của cơng ty và kinh tế thị trường doanh của công ty và kinh tế thị trường
Hiện tại, cơng ty Nghĩa Tín xây dựng mục tiêu theo quy trình từ trên xuống, Giám đốc dựa vào mục tiêu hãng Diagon đưa ra để áp đặt mục tiêu chung cho nhân viên bán hàng trên cả nước. Kết quả cho thấy doanh số liên tục giảm qua các năm, vì mục tiêu khơng khả thi. Vì vậy, tác giả đề xuất việc xây dựng mục tiêu bán hàng nói chung và sản phẩm Đơng máu nói riêng của cơng ty nên được xây dựng theo
quy trình từ trên xuống kết hợp với từ dưới lên cùng với xem xét, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của cơng ty để xây dựng một mục tiêu thích hợp nhất.
Trong đó, để xác định mục tiêu từ dưới lên hiệu quả thì mỗi nhân viên bán hàng phải xác định được mục tiêu theo tháng cho mình. Dựa vào đó, trưởng phịng sẽ tổng hợp, xem xét và đề xuất mức mục tiêu hàng năm phù hợp nhất. Vì vậy, tác giả đề xuất phương pháp dự báo doanh số bằng phương pháp san bằng số mũ bậc 1 vì dữ liệu bán hàng q khứ của cơng ty đầy đủ, phương pháp này rât dễ dàng sử dụng cho hầu hết các nhân viên, nhất là thuận tiện khi sử dụng trên máy tính. Tuy nhiên, việc xác định hệ số α rất quan trọng vì nó sẽ cho ta kết quả dự báo chính xác hoặc khơng chính xác.Thơng thường sẽ chọn α có sai lệch thấp nhất và chỉ tiêu MAD (Mean Absolute Deviation) là công cụ hữu hiệu để tính độ sai lệch này.
Phương pháp này như sau:
FDt= FDt-1 + α ( Dt-1 + FD t-1 )
Trong đó:FDt : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t FDt-1 : Dự báo nhu cầu ở thời kỳ t -1 α : Hệ số san bằng số mũ bậc 1 (0 ≤ α ≤ 1)
Dt-1 : Nhu cầu thực tế ở thời kỳ t - 1
Sau đó, nhân viên sẽ dựa vào cơng thức trên để hồn thành biểu mẫu dữ liệu (bảng 3.1) sau và chọn α có hệ số MAD nhỏ nhất.
Bảng 3.1: Biểu mẫu dự báo bán hàng Đông máu của 12 tháng Tháng Doanh thu hàngĐông máu thực tế Dự báo α = 0.1 α = 0.2 α = 0.3 α = 0.4 α = 0.5 α = 0.6 α = 0.7 α = 0.8 α = 0.9 1 … 12
(Nguồn: Hồ Tiến Dũng, 2014 và tác giả đề xuất)
Hệ số MAD được tính như sau:
MAD = ∑ |Di − FDi|
n
Trong đó:Di : Nhu cầu thực tế thời kỳ i
FDi : Dự báo nhu cầu thời kỳ i n : Số kỳ tính tốn
Sau khi các nhân viên bán hàng hoàn thành biểu mẫu và có sơ liệu của mình thì trưởng phòng sẽ tổng hợp mức doanh số dự báo của 12 tháng kế tiếp để xây dựng mục tiêu bán hàng cho mình và đề xuất với Giám đốc. Giám đốc sẽ dựa vào số liệu này kết hợp với mục tiêu mà hãng Diagon đưa ra, đồng thời xem xét các yếu tố ảnh hưởng khác để xây dựng mục tiêu hợp lí, khả thi nhất.
3.2.2. Giải pháp về hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu
Khách hàng mục tiêu của cơng ty Nghĩa Tín là các bệnh viện và phịng khám có sử dụng xét nghiệm Đơng máu trên cả nước.
Việc phân tích SWOT là một hoạt động vô cùng quan trọng, giúp nhân viên bán hàng có cái nhìn tổng quan về vị trí của cơng ty trên thị trường để từ đó tự
hoạch định kế hoạch cho mình. Qua quan sát và tìm hiểu từ phịng kinh doanh, tác giả đề xuất bảng phân tích SWOT của cơng ty Nghĩa Tín như ở phụ lục 9.
Giải pháp về công tác hoạch định chiến lược bán hàng Đông máu
Trong những năm qua, cơng ty Nghĩa Tín đã và đang kinh doanh hàng Đông máu với rất nhiều chiến lược khác nhaunhư: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược hỗn hợp…nhưng không phân định rõ chiến lược nào là trọng tâm. Vì vậy, dựa theo sự phân tích cơ cấu vốn ở trên, kết hợp với khách hàng mục tiêu của công ty, tác giả đề xuất công ty nên chọn chiến lược tăng trưởng hỗn hợp. Vì tình hình tài chính của cơng ty tuy giảm nhưng vẫn cịn ở mức tốt, có khả năng chi trả để mở rộng thêm thị trường, đồng thời có khả năng nhập thêm mặt hàng Đơng máu mới để tăng sự đa dạng cho sản phẩm của công ty, giúp thu hút nhiều khách hàng hơn.
Nhân viên bán hàng có thể hoạch định kế hoạchtuần, tháng, quý trên phần mềm AMIS (là phần mềm quản trị doanh nghiệp, công ty đã mua bản quyền nhưng chưa triển khai),nhưng trong thời gian đợi triển khai, thì tác giả đề xuất giải pháp thay thế như sau:
Hoạch định kế hoạch tuần
Ban giám đốc công ty cần yêu cầu mỗi nhân viên bán hàng lập kế hoạch tuần cho mình nhằm kiểm tra, giám sát và hỗ trợ kịp thời và giúp đỡ nhân viên có một kế hoạch làm việc và mang lại hiệu quả tốt hơn.Nếu trong tuần có việc gì phát sinh thì nhân viên có thể linh động đều chỉnh kế hoạch để phù hợp và phải báo cáo cụ thể với cấp trên trực tiếp của mình.
Nguồn thơng tin để lập kế hoạch tuần gồm: Các công việc trong kế hoạch tháng; các công việc trong tuần trước chưa thực hiện xong; các công việc mới phát sinh do công ty giao thêm. Biểu mẫu: phụ lục 10.
Nguồn thông tin lập kế hoạch tháng gồm: Các công việc trong kế hoạch q; các cơng việc tháng trước cịn tồn tại; các công việc mới phát sinh do công ty giao thêm. Biểu mẫu: phụ lục11.
Hoạch định kế hoạch quý
Nguồn thông tin để lập kế hoạch quý gồm: mục tiêu của cơng ty và chỉ tiêu của từng nhóm do trưởng phịng phân bổ; các cơng việc q trước cịn tồn tại; từ các dự án của cơng ty. Biểu mẫu: Phụ lục 12.
3.2.3. Giải pháp về tổ chức lực lượng bán hàng Đơng máu
Nhìn chung, về mặt tổ chức lực lượng bán hàng thì cơng ty Nghĩa Tín đang thực hiện tốt trong việc cơ cấu tổ chức, phân chia khu vực địa bàn làm việc và nhóm khách hàng để phát huy tốt khả năng của nhân viên kinh doanh. Nhưng hiện tại chưa có bảng mô tả công việc cụ thể chi tiết để giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình. Vì vậy, qua sự quan sát, tìm hiểu và trao đổi với nhân viên kinh doanh, tác giả đề xuất công ty xây dựng bảng mô tả công việc cho nhân viên bán hàng Đông máu của công ty Nghĩa Tín (Phụ lục 13). Trong bảng mơ tả có vị trí, bộ phận, quản lý trực tiếp, mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn cần có.
3.2.4. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo nhân viên bán hàng
Để có một đội ngũ bán hàng chất lượng, đầu tiên và quan trọng là phải có quy trình tuyển dụng chặt chẽ, thống nhất(Phụ lục 14).
Dựa trên bảng mô tả công việc được xây dựng và đề xuất ở trên, tác giả tiếp tục đề xuất tiêu chuẩn của một nhân viên bán hàng cần có để giúp cho cơng tác tuyển dụng có hiệu quả, tuyển được nhân viên thích hợp nhất (Phụ lục 13).
Sau khi hồn thiện được quy trình tuyển dụng, cơng ty cần xây dựng được đề thi phỏng vấn cho nhân viên bán hàng, đặc biệt là phỏng vấn xử lý tình huống. Đối với những sinh viên mới ra trường hay kinh nghiệm dưới 1 năm thì nên áp dụng hình thức phỏng vấn nhóm, mỗi nhóm gồm 5 ứng viên cùng đưa ra cách xử lý về
một tình huống cụ thể. Qua đó, có thể dễ dàng đánh giá các ứng viên với nhau (Phụ lục 15).
Đối với những ứng viên có kinh nghiệm từ 1 năm trở lên thì cơng ty nên xây dựng bảng câu hỏi có mức độ khó cao hơn để đánh giá ứng viên(Phụ lục 16).
Ngồi ra, cơng ty cần xây dựng một ngân hàng đề thi để chọn lọc và thay đổi đề thi sau mỗi đợt tuyển dụng.
3.2.5. Giải pháp về triển khai bán hàng Đông máu Giải pháp về phân bổ chỉ tiêu bán hàng Giải pháp về phân bổ chỉ tiêu bán hàng
Dựa vào bảng dự báo bán hàng Đông máu 12 tháng của các nhân viên bán hàng nộp về, trưởng phòng kinh doanh sẽ xem xét, tính tốn, kết hợp với mục tiêu chung để phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho từng nhân viên một cách hợp lí nhất.
Thứ hai, để nhân viên thực hiện chỉ tiêu tốt nhất, tác giả đề xuất công ty cần nâng mức trợ cấp theo tình hình kinh tế thị trường như sau:
Bảng 3.2: Mức trợ cấp cho nhân viên bán hàng đề xuất
Loại trợ cấp Số tiền
Trợ cấp xăng xe (đồng/tháng) 500,000
Trợ cấp tiền ăn (đồng/ngày) 300,000
Trợ cấp điện thoại (đồng/tháng) 300,000
Trợ cấp đồng phục (đồng/6 tháng) 1,000,000
(Nguồn: Phòng HC – NS của Cơng ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)
Giải pháp về động viên khuyến khích
Bảng 3.3: Thang bảng lương của nhân viên bán hàng củacông ty Nghĩa Tín Đơn vị tính: triệu đồng STT Chức danh Bậc 1 2 3 4 1 Trưởng nhóm bán hàng 10 11.5 13 13.5 2 Nhân viên bán hàng 5 6 7 8
(Nguồn: Phịng HC – NS của cơng ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)
Định kỳ 6 tháng, trưởng phịng kinh doanh sẽ đánh giá hiệu quả cơng tác và tỷ lệ % doanh số đạt được so với chỉ tiêu đề ra của các nhân viên và trưởng nhóm để quyết định tăng hay hạ bậc lương.
Đối với những nhân viên đạt hoặc vượt chỉ tiêu đề ra thì tác giả đề xuất mức thưởng như sau:
Bảng 3.4: Mức thưởng đề xuất cho nhân viên bán hàng % vượt chỉ tiêu theo quý Mức thưởng hiệu quả (đồng)
≤ 10% 1.000.000 11% - 20% 2.000.000 21% - 30% 3.000.000 31% - 40% 4.000.000 41% - 50% 5.000.000 >50% 6.000.000
(Nguồn: Phịng kinh doanh cơng ty Nghĩa Tín, 2015 và tác giả đề xuất)
Bên cạnh chính sách lương, thưởng thì chính phúc lợi cũng là một yếu tố quan trọng để giữ nhân viên gắn bó với công ty.Bên cạnh thưởng vào các dịp lễ, tết, tác giả đề xuất hàng năm công ty cũng nên tổ chức cho nhân viên tồn cơng ty gặp
mặt nhau thơng qua chuyến du lịch dài ngày. Bên cạnh đó, công ty cũng tổ chức cuộc thi nhân viên bán hàng xuất sắc định kỳ 1 lần/năm. Đề thi do trưởng phòng kinh doanh và Giám đốc cùng nhau thảo luận và xây dựng. Ba nhân viên đạt vị trí cao nhất sẽ được tun dương trước tồn thể cơng ty,tặng bằng khen, kỷ niệm chương và tiền thưởng tương ứng.
3.2.6. Giải pháp về đánh giá hiệu quả bán hàng
Hiện tại các báo cáo của nhân viên bán hàng đều thực hiện thủ công trên excel và số lượng báo cáo nhiều nên rất tốn thời gian mà lại khơng giúp ích nhiều, khó theo dõi. Vì vậy, tác giả đề xuất cơng ty nên nhanh chóng triển khai phần mềm AMIS, các nhân viên bán hàng có thể làm báo cáo trực tiếp trên hệ thống ở phân hệ kinh doanh kể cả khi khơng có ở công ty, số liệu được cập nhật kịp thời, các báo cáo được tổ chức có hệ thống giúp dễ theo dõi, vàlên kế hoạch bán hàng hiệu quả. Giám đốc cũng có thể dễ dàng theo dõi tình hình kinh doanh để có phương án xử lý kịp thời.
Thứ hai, để đánh giá nhân viên bán hàng một cách chính xác và hiệu quả, tác giả đề xuất công ty nên kết hợp đánh giá theophương pháp thang điểm và quan sát hành vi. Thông qua việc quan sát hành vi, trưởng phòng kinh doanh sẽ chấm điểm theo bảng tiêu chí đánh giá năng lực. Và dựa vào kết quả kinh doanh, trưởng phòng sẽ chấm điểm theo bảng tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng. Trung bình cộng của hai số điểm này sẽ là số điểm dùng để đánh giá, xếp loại nhân viên bán hàng (Phụ lục 17).
Cuối cùng, công ty nên tổ chức họp vào sáng thứ 7 hàng tuần để có thể kiểm tra cơng tác bán hàng và đưa ra những giải pháp ứng phó kịp thời. Các trưởng nhóm bán hàng báo cáo tình hình hoạt động trong tuần, doanh số đạt được so với kế hoạch đề ra, khó khăn gặp phải cần sự hỗ trợ từ Giám đốc. Đồng thời, các trưởng nhóm phổ biến kế hoạch cho tuần tiếp theo để các nhân viên bán hàng được biết rõ nhiệm vụ của mình và Giám đốc có thể biết được và theo dõi, giám sát.
3.2.7. Giải pháp về chăm sóc khách hàng Giải pháp về giao hàng
Hiện tại hàng hoá chỉ được lưu giữ ở kho Hồ Chí Minh và chuyển cho các chi nhánh vào cuối ngày theo số lượng tổng hợp từ các đơn hàng phát sinh trong ngày. Ngày hôm sau, các chi nhánh mới nhận được hàng và bắt đầu đi giao cho khách hàng, kèm theo thiếu nhân viên giao hàng, dẫn đến giao hàng chậm trễ cho khách hàng. Vì vậy, tác giả để xuất giải pháp như sau:
- Thứ nhất, hàng tháng, thủ kho ở mỗi chi nhánh sẽ lập bảng dự trù hàng hoá dựa vào số lượng tiêu thụ ở các tháng trước và gửi cho Giám đốc để xét duyệt và chuyển hàng 1 lần/tháng để các chi nhánh chủ động trong việc giao hàng khi có đơn đặt hàng.
- Thứ hai, trưởng mỗi chi nhánh sẽ đề xuất số lượng nhân viên giao hàng cần bổ sung để đáp ứng nhu cầu giao hàng kịp thời cho khách hàng. Giám đốc sẽ dựa vào nhu cầu này và tuyển dụng thêm nhân viên giao hàng cho mỗi chi nhánh.
- Thứ ba, ở Hồ Chí Minh, với số lượng đơn hàng phát sinh hàng ngày khoảng 20-30 đơn hàng thì số lượng nhân viên giao hàng cần có là 3 nhân viên, trong đó 2 nhân viên giao ở các khách hàng nội thành và 1 nhân viên giao hàng cho các khách hàng ở Thủ Đức, Quận 9, Bình Dương, Đồng Nai, Long An. Vì vậy, cơng ty cần tuyển thêm 2 nhân viên giao hàng ở Hồ Chí Minh.
Giải pháp về giải quyết khiếu nại/thắc mắc:
Việc giải quyết thắc mắc, khiếu nại của khách hàng cần được thực hiện nhanh chóng để làm hài lịng khách hàng. Vì vậy, cơng ty cần có một quy trình xử lý rõ ràng, giúp các nhân viên có liên quan thực hiện một cách thống nhất và nhanh chóng (Phụ lục 18). Thời gian tối đa từ khi nhận được khiếu nại/ thắc mắc đến khi giải quyết xong là trong vòng 3 ngày làm việc, nghĩa là phải hoàn thành việc giao hàng bổ sung, đổi hàng, thu hồi hàng …nếu cần thiết. Hoặc phải phản hồi về tình
hình và thời hạn xử lý khiếu nại/thắc mắc trong vòng 24 giờ để khách hàng biết được, không phải chờ đợi lâu.
Giải pháp về dịch vụ tư vấn kỹ thuật và bảo trì máy móc
Cơng ty hiện đang thiếu những kỹ sư có tay nghề cao. Tác giả đề xuất giải pháp như sau:
- Cũng dựa vào quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng để tuyển dụng kỹ sư lành nghề. Trưởng phịng kỹ thuật xây dựng một bảng mơ tả cơng việc về nhân viên kỹ thuật và đề xuất số lượng nhân viên cần bổ sung thêm. Sau đó, chuyển cho phòng nhân sự một bản để xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân viên kỹ thuật.
- Phòng nhân sự sẽ tuyển chọn nguồn kỹ sư chất lượng từ các trường đại học, cao đẳng và dựa trên tiêu chuẩn từ bảng mơ tả cơng việc.
- Sau đó, trưởng phịng kỹ thuật có trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn đồng thời các kỹ sư cũ và mới để tạo thành đội ngũ nhân viên lành nghề, có khả năng tư vấn, bảo trì máy móc kịp thời và chất lượng cho khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Ở chương 3, tác giả đã đề xuất một số giải pháp hồn thiện quản trị bán hàng Đơng máu ở cơng ty TNHH TBYT Nghĩa Tín dựa trên cơ sở lý thuyết ở chương 1 và phân tích thực trạng quản trị bán hàng Đông máu ở chương 2. Những giải pháp này không chỉ giúp công ty tăng doanh thu, giữ khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới mà còn giúp cho ban lãnh đạo của cơng ty có thể dễ dàng nắm bắtđược tình hình kinh doanh hàng Đông máu và đưa ra những giải pháp kịp thời để cho việc kinh doanh đi đúng hướng, mục tiêu đề ra.
PHẦN KẾT LUẬN
Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển, mở cửa và hội nhập với thế giới.Do đó, có nhiều cơng ty nước ngồi gia nhập vào và cạnh tranh với các công ty Việt Nam. Để có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường đầy khắc nghiệt này, đòi