Bảng 3 1– So sánh mô tả công việc cũ và mô tả công việc mới theo KRA
Bảng 3. 2 Thời gian các khâu tuyển dụng
STT Các khâu tuyển dụng Thời gian Bộ phận phụ trách
1 Sàng lọc ứng viên 2 ngày Phòng tuyển dụng
2 Test và hoạt động nhóm 2 ngày Phịng tuyển dụng
3 Phỏng vấn 3 ngày Phòng tuyển dụng, phòng thúc đẩy bán và CLDV, đại diện Vùng
4 Kiểm tra thông tin ứng viên 2 ngày Phòng tuyển dụng
5 Xử lý kết quả 3 ngày Phòng tuyển dụng
6 Quyết định tiếp nhận 3 ngày Phòng tuyển dụng
7 Thời gian chờ 3 ngày
8 Tổng cộng 18 ngày
(Nguồn: Tổng hợp phân tích của tác giả)
Hợp nhất và quy định rõ vai trò, nhiệm vụ của từng đối tượng trong các bước tiếp nhận nhân sự mới (Nhân sự tuyển dụng, người bạn đồng hành, phụ trách trực tiếp…) để tránh các trường hợp đùn đẩy trách nhiệm, làm việc thiếu chính xác trong các khâu tuyển dụng như hiện nay.
3.2.1.4. Hoàn thiện thủ tục luân chuyển công việc, nghỉ việc
Khối cần thực hiện điều chỉnh lại quy trình luân chuyển nhân sự hiện hành. Trong trường hợp nơi đi hoặc nơi tiếp nhận từ chối thì việc luân chuyển của nhân viên sẽ được chuyển Giám đốc Khối xem xét quyết định. Việc tổ chức phỏng vấn nhằm hiểu nhu cầu của CBNV và tạo điều kiện cho nhân viên có khả năng phát triển năng lực bản thân là việc Khối nên thực hiện.
Trước khi ra quyết định thơi việc, phịng nhân sự cần tìm ra những biện pháp thỏa đáng để sự chia tay giữa người nhân viên và ngân hàng được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía. Bên cạnh đó, khảo sát lý do thơi việc cũng là một trong những bước quan trọng để tìm hiểu nguyên nhân, những mặt còn hạn chế nhằm hồn thiện cơng tác duy trì NNL tại Khối.
3.2.1.5. Chú trọng hơn trong việc xây dựng ngũ kế cận
Khối cần chú trọng hơn nữa trong việc xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý. Gắn trách nhiệm phát hiện và đào tạo nhân sự kế cận cho cấp lãnh đạo, là một trong những yếu tố đánh giá hiệu quả cơng việc của chính ban lãnh đạo. Ngồi ra, Khối cần thường xun truyền thơng, khuyến khích nhân viên phát huy tài năng, nghề nghiệp của bản thân, chủ động ứng cử vào các vị trí phù hợp với năng lực và nhu cầu cá nhân.
Mạnh dạn hơn trong việc trao quyền, trao lịng tin cho nhân viên từ đó giúp nhân viên là việc hiệu và chủ động hơn. Bên cạnh đó cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến của bản thân, con đường phát triển nghề nghiệp với những lợi ích lương thưởng cạnh tranh sau khi hồn thành tốt cơng việc, tích cực tham gia đào tạo, bổ sung kiến thức nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng sẽ tạo thêm động lực cho CBNV hoàn thiện bản thân và tăng mức độ gắn kết với Khối.
3.2.1.6. Xây dựng quy trình và thực hiện thƣờng xuyên đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng của Khối
Khối cần thực hiện công tác đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng của Khối, vì chính những hoạt động này sẽ giúp cho Khối đưa ra những chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả công tác này. Để phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng, Khối cần thu thập các thông tin dưới đây, lưu ý nên đánh giá các kết quả trên theo các nguồn tuyển chọn khác nhau.
Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lẩn tuyển. Chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo…
Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số được đề nghị tuyển.
Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.
Kết quả thực hiện công việc của các công việc của các nhân viên mới được tuyển.
Số lượng nhân viên mới bỏ việc.
3.2.2. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3.2.2.1. Khối cần xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên: 3.2.2.1. Khối cần xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên:
Khối cần xây dựng chuẩn hóa các yêu cầu năng lực cho từng vị trí của Khối, từ đó tổ chức các cuộc sát hạch, kiểm tra trên diện rộng về kiến thức và kỹ năng định kỳ nhằm giúp CBNV và ban lãnh đạo xác định chính xác năng lực thực sự của CBNV và khoảng cách kiến thức, kỹ năng cần bổ sung so với yêu cầu năng lực vị trí chuẩn đã xây dựng. Từ đó có những kế hoạch đào tạo, phát triển giúp CBNV có thể thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân một cách bền vững và hiệu quả.
Ngồi ra, Khối có thể thu thập thêm các thơng tin sau nhằm xác định chính xác hơn nhu cầu đào tạo của nhân viên:
Thảo luận với các vị lãnh đạo và các nhóm nhân viên thực hiện cơng việc.
Quan sát tình hình thực tế cơng việc.
Thực hiện trắc nghiệm và bảng câu hỏi điều tra nhằm tìm hiểu kiến thức và hiểu biết của nhân viên về công việc.
Phân tích kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc. Tham khảo bản khảo sát nhu cầu đào tạo tại phụ lục 10.
3.2.2.2.Hồn thiện các cơng tác tổ chức đào tạo
Thứ nhất, hồn thiện các cơng tác tổ chức đào tạo bao gồm xác định rõ mục tiêu kỳ
vọng đạt được sau các buổi đào tạo. Cần lựa chọn đúng đối tượng tham gia và thời gian tham gia đào tạo phù hợp. Hạn chế các buổi đào tạo quá muộn sau giờ làm việc gây cảm giác khó chịu cho nhân viên cũng như hạn chế việc tiếp thu nội dung đào tạo do đã mệt sau một ngày làm việc căng thẳng. Thay vào đó là việc tổ chức các
buổi đào tạo vào sáng ngày thứ bảy hàng tuần – ngày dành cho đào tạo và chia sẻ. Xây dựng riêng kế hoạch đào tạo cho các vị trí phải giao dịch trực tiếp với khách hàng vào ngày thứ bảy như GDV, KSV…. bằng cách luân phiên tham gia đào tạo trong giờ làm thông qua đào tạo trực tuyến.
Thứ hai, Khối cần thường xuyên rà soát và cập nhập các nội dụng, phương pháp
đào tạo mới phù hợp với thay đổi thực tế của thị trường. Đặc biệt là các chính sách, sản phẩm, quy trình, nghiệp vụ dành cho CBNV mới. Tránh trường hợp sau khi tham gia đào tạo, CBNV mới lại phải mất nhiều thời gian cập nhập lại các quy định, quy trình hiện hành.
Thứ ba, Khối nên củng cố lại đội ngũ giảng viên, ưu tiên tuyển chọn các giảng viên
có kinh nghiệm, có khả năng hướng dẫn và truyền đạt tốt đến học viên. Đặc biệt lưu ý các giảng viên nội bộ từ đơn vị, mặc dù kết quả kinh doanh rất tốt, nắm rõ quy trình và nghiệp vụ nhưng khả năng giảng dạy sư phạm, diễn đạt còn nhiều hạn chế. Khối định kỳ tổ chức rà soát đội ngũ giảng viên dựa trên kết quả khảo sát sau các buổi đào tạo, từ đó có những kế hoạch đào tạo bổ sung kỹ năng, nghiệp vụ còn thiếu cho giảng viên hoặc thay thế nhân sự giảng dạy mới nếu cần thiết.
Thứ tƣ, cơ sở vật chất đào tạo cần được nâng cấp và hồn thiện vì thực tế số lượng
chỗ học hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo của Khối, đặc biệt tình trạng quá tải các đợt tuyển dụng tập trung. Trang thiết bị đào tạo tại trung tâm cũng cần được lưu ý bổ sung và trang bị đầy đủ hơn
Thứ năm, xây dựng hệ thống thông tin quản lý lịch sử đào tạo của CBNV là việc
cần thiết. Hệ thống quản lý thống kê tất cả các khóa học mà CBNV đã tham gia, các khóa học bắt buộc theo từng giai đoạn trong lộ trình phát triển của CBNV. Chuẩn hóa biểu mẫu, quy trình thủ tục nhằm hoạt động hiệu quả và khoa học hơn.
3.2.2.3. Điều chỉnh và hồn thiện cơng tác đánh giá hiệu quả đào tạo
Hiệu quả của một chương trình đào tạo được đánh giá qua hai giai đoạn :
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì qua khóa đào tạo.
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc.
Để tránh các lãng phí trong đào tạo, Khối cần xây dựng quy trình thực hiện đánh giá mức độ học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện cơng việc. Khối có thể áp dụng các cách sau:
Phân tích thực nghiệm: Chia hai nhóm thực nghiệm, nhóm được tham gia đào tạo và nhóm khơng được tham gia. Phân tích so sánh kết quả thực hiện cơng việc giữa hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiểu quả của chương trình.
Đánh giá thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng (Phản ứng của học viên với chương trình đào tạo), Học thuộc (Kiểm tra mức độ nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khóa đào tạo), Hành vi thay đổi (Hành vi của nhân viên có thay đổi khơng?), Mục tiêu (Học viên có đạt được mục tiêu khóa học khơng, năng suất tại nơi làm việc có cải thiện không?) Tham khảo mẫu đánh giá và kết quả đánh giá thay đổi của học viên tại phục lục 11.
3.2.2.4. Chú trọng trong việc xây dựng và cam kết thực hiện lộ trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Kế hoạch lộ trình phát triển nên tập trung vào nhu cầu phát triển của nhân viên cũng như những chương trình hỗ trợ cần thiết mà Khối cung cấp cho họ trong từng giai đoạn để CBNV có thể đạt được các mục tiêu đề ra.
Ban lãnh đạo nên thường xuyên tổ chức các buổi trao đổi chia sẻ thẳng thắn để lấy ý kiến của CBNV về nhu cầu phát triển nghề nghiệp cá nhân cũng như vạch ra các bước giúp nhân viên đạt được lộ trình cơng việc cá nhân. Tham khảo biểu mẫu xác định lộ trình phát triển nhân viên tại phụ lục 12.
Thiết lập các mục tiêu của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp cho nhân viên.
Cung cấp cac thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc.
Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc, tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện các cơ hội khác nhau.
3.2.3. Nhóm giải pháp duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hồn thiện quy trình và quy định đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực CBNV
Thứ nhất, Xây dựng hệ thống đánh giá mới theo phương pháp mới Lĩnh vực hoạt
động chính – KRA mà hiện nay nhiều tổ chức đang thực hiện.
KRA – Key Result Area: Các lĩnh vực kết quả chính mà người đảm nhận vị trí cơng việc cần tập trung thực hiện để đạt thành công tối đa. KRA là các yếu tố quan trọng để thành công, thường được sử dụng như một công cụ để xây dựng kế hoạch chiến lược trong vòng 3 đến 5 năm. KRA giúp người nắm giữ vị trí có thể ghi nhớ và tập trung vào các điểm mấu chốt trong công việc khi thực hiện vai trị của mình. Khi thực hiện đánh giá nhân viên theo KRA sẽ liên kết được mục tiêu cá nhân của nhân viên với kế hoạch chiến lược của Khối và của ngân hàng giúp nhân viên vừa có thể hồn thành mục tiêu cá nhân và mục tiêu chiến lược chung của tổ chức. Việc đánh giá theo KRA lấy hiệu quả công việc để lường đánh giá nhân viên, mang lại sự công bằng trong đánh giá giữa các nhân viên trong một đơn vị và giữa các vị trí giống nhau trong Khối. Tham khảo phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KRA tại phụ lục 13.
Thứ hai, sử dụng hệ thống lưu trữ trực tuyến nhằm lưu trữ các bảng đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc sử dụng hệ thống lưu trữ sẽ tiết giảm chi phí lưu trữ bằng bản cứng như hiện nay, tránh tình trạng thất lạc gây nhiều khó khăn cho việc đánh giá khi nhân viên chuyển đổi công tác. Đặc biệt, việc lưu trữ trực tuyến giúp ban lãnh đạo đánh giá một cách công bằng, chi tiết và xuyên suốt kết quả làm việc của nhân viên qua từng tháng so với kế hoạch tháng, quý và năm. Từ đó có những kế hoạch đào tạo, huấn luyện hoặc giúp nhân viên điều chỉnh
kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu KRA đề ra. Việc lưu trữ kết quả đánh giá của nhân viên qua các năm như là một hồ sơ cá nhân làm cơ sở cho đề bạt, thăng chức hoặc thuyên chuyển. Ngoài ra, kết quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ để Khối ghi nhận đầy đủ những nỗ lực đóng góp của nhân viên từ đó có những chính sách khen thưởng, khuyến khích kịp thời nhằm tăng mức độ gắn kết của nhân viên.
Thứ ba, Chú trọng công tác truyền thông đến từng CBNV về việc thay đổi cách thức đánh giá mới, lợi ích mang lại cho cá nhân và tổ chức khi thực hiện đánh giá theo KRA. Việc thay đổi nhận thức cho nhân viên là một việc khó vì thế cần kết hợp giữa đào tạo, truyền thông qua các bản tin và trao đổi trực tiếp giữa ban lãnh đạo và CBNV để CBNV có thể hiểu rõ và thực hiện một cách đồng bộ việc đánh giá mới này.
Khối cần thực hiện quán triệt tư tưởng để CBNV hiểu rõ ý nghĩa và thực hiện đúng cách thức đánh giá. Gắn kết quả đánh giá với các chương trình phúc lợi ưu đãi cho CBNV một cách rõ ràng, công bằng và minh bạch để CBNV hiểu được ý nghĩa và tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả làm việc. Giúp cho nhân viên hiểu và tin rằng việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là cơng bằng và khuyến khích họ chủ động tham gia vào việc đóng góp ý kiến hồn thiện q trình đánh giá.
Thứ tƣ, Thực hiện đánh giá năng lực nhân viên bằng phƣơng pháp thông tin phản hồi 360 độ (360o feedback). Phương pháp đánh giá năng lực “Thông tin
phản hồi 360 độ” là phương pháp có tính thực tiễn và uy tín cao. Đây là phương pháp đánh giá chéo thông qua ý kiến đánh giá của đồng nghiệp, cấp trên là những người có q trình làm việc thường xuyên với nhân viên được đánh giá. Thông qua những thông tin phản hồi sẽ đưa ra những ưu điểm, nhược điểm của nhân viên được đánh giá và những góp ý giúp cho nhân viên đó cải thiện hơn trong công việc cũng như trong quan hệ thường ngày với đồng nghiệp. Tham khảo bảng đánh giá nội bộ tại Phụ lục 14.
Thứ năm, Để cơng tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối
đồng nghiệp của người được đánh giá. Tham khảo thêm ý kiến của nhân viên cấp dưới của người được đánh giá, khách hàng. Tham khảo phiếu đánh giá của cấp trên, cấp dưới và chính nhân viên tại phụ lục 15.
Thứ sáu, Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Trước khi thực
hiện đánh giá trước một tuần, nhà quản trị cần thông báo cho lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
Thứ bảy, Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá là không thể thiếu trước khi
chốt kết quả đánh giá cuối cùng. Ban lãnh đạo cần lắng nghe nhân viên để hiểu về công việc của nhân viên và chia sẻ các vấn đề nhân viên đang gặp phải từ đó có những cam kết hỗ trợ. Nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét, đánh giá về việc thực