CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.7. Phân tích dữ liệu:
Việc phân tích các dữ liệu tình huống là một trong những khía cạnh khó khăn nhất của nghiên cứu định tính theo tình huống (Yin, 2009). Trong luận văn này việc phân tích dữ liệu trong các tình huống được chia làm hai phần:
35
Phần thứ nhất là phân tích thơng qua dữ liệu của một tình huống (Within-Case Analysis), đây là việc phát triển và mơ tả tình huống giúp cho nhà nghiên cứu làm quen với dữ liệu đồng thời tạo ý tưởng sơ bộ cho các phần sau (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Phần thứ hai là phân tích thơng qua việc so sánh dữ liệu của các tình huống với nhau (Cross-Case Analysis) để xem sự tương đồng và khác biệt giữa các tình huống với nhau. Các bước phân tích được thể hiện như khung phân tích (hình 3.1):
Theo đó, tác giả có thể nắm được (1) xuất phát điểm của TPLPs và khách hàng trước khi có dự án đổi mới.
Tiếp theo là (2) những gì đã xảy ra trong việc thực hiện dự án như là nguồn gốc thực hiện dự án đổi mới, đầu vào, đầu ra và lợi ích thu được của dự án đổi mới. Kế đến là (3) vị trí của TPLPs sau khi có dự án và mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng là như thế nào. Ngoại trừ dự án giữa APL Logistics và ICD Sóng Thần đã kết thúc thì hai dự án cịn lại được đặt trong ngữ cảnh mối quan hệ liên tục của hai bên. Mục đích ở đây là đánh giá được nguyên trạng việc thực hiện đổi mới và mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng trước và sau khi có dự án đổi mới.
Phần thứ ba là kết quả rút ra sau khi tiến hành mơ tả dữ liệu trong từng tình huống và phân tích, so sánh dữ liệu của các tình huống với nhau. Kết quả này bao gồm việc đưa ra các nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng; sự thay đổi về vị trí chiến lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
36
Hình 3.2: Khung phân tích
37
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương này, tác giả đã trình bày tuần tự các bước để thực hiện nghiên cứu của mình. Theo đó, trong phần chiến lược nghiên cứu tác giả đã đề cập đến hai cách tiếp cận nghiên cứu là diễn dịch và quy nạp, mỗi cách đều có những ưu điểm riêng của nó và tác giả đã kết hợp cả hai cách tiếp cận này trong nghiên cứu của mình. Để thực hiện nghiên cứu tác giả đã lựa chọn phương pháp nghiên cứu định tính theo tình huống làm phương pháp nghiên cứu, với công cụ nghiên cứu là tham gia như một thành viên trong dự án, kết hợp với việc thu thập và tổng hợp các tài liệu liên quan như email, tài liệu huấn luyện, thông tin về hoạt động kinh doanh, khách hàng,…Việc sử dụng khung khái niệm trong nghiên cứu giúp tác giả có cơ sở để diễn giải và phân tích dữ liệu.
Khi lựa chọn tình huống nghiên cứu, tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, tập trung vào các tình huống hữu ích cho nghiên cứu của mình. Theo đó, tác giả đã chọn ba tình huống nghiên cứu là ba dự án đổi mới của các TPLPs cùng gián tiếp hoặc trực tiếp cung cấp dịch vụ cho Nike: Thứ nhất là dự án đổi mới giữa APL Logistics (trong vai trò là một TPLPs) và Nike (trong vai trò là khách hàng). Thứ hai là dự án đổi mới giữa TBS Logistics (trong vai trò là một TPLPs) và APL Logistics (trong vai trò là khách hàng). Thứ ba là dự án đổi mới khơng thành cơng giữa ICD Tân Cảng Sóng Thần (trong vai trị TPLPs) và APL Logistics (trong vai trò khách hàng). Ngoài ra, tác giả cũng giới thiệu tổng quát về các công ty tham gia trong nghiên cứu cũng như sơ đồ hóa mối quan hệ của chúng với nhau.
Khung phân tích trong nghiên cứu mơ tả cách thức tiến hành phân tích sự đổi mới thơng qua từng tình huống và thông qua việc so sánh giữa các tình huống với nhau. Từ đó rút ra kết quả là các nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng cũng như sự thay đổi về vị trí chiến lược của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng. Khung phân tích này chính là tiền đề cho những phân tích về đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng được thực hiện trong chương 4.
38
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH SỰ ĐỔI MỚI TRONG MỐI QUAN HỆ HỢP TÁC GIỮA TPLPs VÀ KHÁCH HÀNG
4.1. Những sự kiện đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng được mô tả trong từng tình huống nghiên cứu (Within-Case Analysis):
4.1.1. Tình huống nghiên cứu sự đổi mới trong quan hệ hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike: Logistics và khách hàng Nike:
4.1.1.1. Nền tảng ban đầu của sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike:
Hoạt động Logistics của Nike rất phức tạp, nó liên quan tới ba dịng sản phẩm chính là giầy dép, may mặc và trang thiết bị với bốn thị trường khu vực chính là Hoa kỳ, Châu Âu, Châu Á Thái Bình Dương và Canada – Mexico – Mỹ LaTinh. Tất cả đều hoạt động thông qua mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ Logistics cho Nike, việc thiết lập mạng lưới này là quá trình hợp tác giữa các vùng và các nhóm Logistics của tập đồn Nike với nhau (Harp, 2004). Vì tính phức tạp của chuỗi cung ứng và sự cần thiết phải giữ liên lạc thường xuyên giữa Nike với khách hàng về thời gian giao hàng và thời gian vận chuyển, nên Nike tự quản lí hệ thống các nhà cung cấp dịch vụ Logistics của mình thay vì chuyển giao hết cho một “Lead Logistics Provider”. Trong vận tải biển, Nike sử dụng hai TPLPs chính là APL Logistics và DAMCO làm dịch vụ cho mình. Hai TPLPs này chịu trách nhiệm quản lí hàng hóa từ các nhà máy gia cơng của Nike cho đến khi hàng hóa đến được với các cửa hàng hoặc trung tâm phân phối của Nike dựa vào những quy tắc do Nike đặt ra.
Trước khi dự án hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike được tiến hành tại Việt Nam, APL Logistics đã có những điều kiện cần thiết để giúp cho dự án có thể xảy ra. Theo đó, APL Logistics đã có nền tảng làm việc từ trước với Nike ở các thị trường Trung Quốc và Philipines. Trước thời điểm thành lập năm 2001, APL Logistics đã tiến hành thăm dò thị trường Logistics tại Việt Nam và có các hoạt động giao nhận cơ bản đi kèm dịch vụ của hãng tàu APL, với kho CFS đặt tại Tân Cảng (có diện tích 800m2). Năm 2001, APL Logistics được thành lập và tiến hành mua lại
39
tại thời điểm đó (PR Newswire, 2001) để mở rộng hệ thống phân phối của mình tại Châu Mỹ. Cùng thời điểm đó, dự án hợp tác giữa Nike và APL Logistics tại Việt Nam cũng bắt đầu với kho CFS số 1 (6.000m2) đặt tại ICD Tân Cảng Sóng Thần (là cơng ty con của tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn). Các bên đã thiết lập một quy trình Logistics chuẩn cho mơ hình Logistics của Nike, với nền tảng là phần mềm hệ thống ACS123 của APL Logistics nhằm thực hiện tất cả các xử lí cần thiết, cung cấp các dịch vụ và hoạt động từ đầu đến cuối của chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó hệ thống mã vạch cũng được áp dụng ngay từ đầu và có một chương trình xử lí riêng tương thích với hệ thống mã vạch do Nike quy định.
Điểm nhấn của tồn bộ q trình hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike chính là q trình phát triển các hệ thống cho việc lên kế hoạch vận chuyển bao gồm: Thứ nhất là dự án phát triển hệ thống lập kế hoạch vận chuyển (Shipment Planning System- SPS). Thứ hai là việc triển khai công cụ “Auto Release”. Thứ ba là dự án xây dựng hệ thống tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển. Các dự án này diễn ra nối tiếp theo tuần tự thời gian, dự án đổi mới trước làm nền tảng cho dự án đổi mới sau được xảy ra.
4.1.1.2. Dự án phát triển hệ thống lập kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics và khách hàng Nike:
Năm 2006, APL Logistics cùng với Nike tiến hàng xây dựng Hệ Thống Lập Kế Hoạch Vận Chuyển (Shipment Planning System- SPS) tại điểm đến với máy chủ đặt tại Plano, Texas, Hoa kỳ và kết nối trực tiếp với phần mềm hệ thống ACS123 đặt tại Singapore.
SPS được phát triển riêng cho Nike nhằm tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển của Nike; kết nối theo thời gian thực giữa các nhân viên APL Logistics ở 24 văn phòng APL Logistics ở Châu Á với hơn 50 chuyên gia phân tích của Nike tại điểm đến khi lên kế hoạch vận chuyển hàng từ Châu Á sang Hoa kỳ, Mexico, Nam Mỹ. Để xây dựng công cụ này, APL Logistics đã đưa ra các nhóm hỗ trợ 24/7 làm cầu nối giữa APL Logistics và Nike giải quyết các vấn đề phát sinh, yêu cầu về ứng dụng, bảo
40
trì,…Ngồi ra APL Logistics tổ chức các cuộc gặp hàng tháng với các chuyên gia Nike để thảo luận các vấn đề về phát triển hệ thống, huấn luyện người sử dụng,…
Lợi ích của SPS là giúp các chuyên gia của Nike thấy được lượng hàng sẵn có từ đó đưa ra các quyết định tùy chọn về phương thức vận tải, loại container,… giúp Nike giảm chi phí vận tải cũng như cải thiện hiệu suất phân phối tại điểm đến; đẩy nhanh tốc độ lập kế hoạch, tăng tính tồn vẹn của dịch vụ; đưa ra quyết định nhanh chóng qua hệ thống báo cáo hỗ trợ của SPS.
4.1.1.3. Dự án triển khai cơng cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng giữa APL Logistics và khách hàng Nike:
Tiếp theo sau hệ thống SPS, Nike cùng với APL Logistics tiến hành triển khai công cụ tự động kiểm tra và chấp nhận đóng hàng “Auto Release” vào năm 2008 với mục đích: (1) Xây dựng được hạ tầng cơng nghệ linh hoạt và thiết đặt quy trình để đáp ứng được với sự phát triển của lượng hàng hóa. (2) Trao quyền cho APL Logistics thay Nike trong việc tự động lên kế hoạch và vận chuyển hàng hóa dựa vào các quy trình, cơng cụ và quy tắc giao hàng mà Nike chyển giao. (3) Với công cụ “Auto Release” giúp các chuyên gia của Nike tập trung vào các trường hợp ngoại lệ khi nhận kế hoạch vận chuyển thay vì phải kiểm tra tất cả các lô hàng như trước đây, chiếm khoảng từ 5% đến 15% trên tổng số lô hàng. (4) Cải thiện khả năng giao hàng đúng thời điểm và đủ số lượng (Deliver In Full On Time), nâng cao tỉ lệ lấp đầy containers, giảm thời gian xử lý của quá trình lên kế hoạch vận chuyển.
4.1.1.4. Dự án xây dựng hệ thống tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển giữa APL Logistics và khách hàng Nike:
Năm 2009, hợp đồng giữa APL Logistics và Nike được xem xét lại, cả hai bên đều nhận thức được rằng dường như APL Logistics đã khơng cịn sáng tạo, khơng nắm được cơng nghệ tốt nhất, bởi vì cơng cụ “Auto release” sau khi áp dụng khơng thực sự tạo ra nhiều thay đổi. Nike và APL Logistics vẫn đang dùng hệ thống SPS cho việc lên kế hoạch của gần 1,7 triệu khối hàng/năm (sản lượng năm 2009), dù đã nhanh hơn nhiều khi so với khi làm bằng Microsoft Excel nhưng đây vẫn là một hệ thống thủ cơng. Việc quản lí vẫn nhằm giải quyết các vấn đề chứ không đưa ra được
41
giải pháp chiến lược. Trước tình đó, Nike đã yêu cầu APL Logistics phải đưa ra được một công cụ mới cao cấp hơn SPS để tối ưu hóa hoạt động của họ. APL Logistics đã quyết định phát triển một hệ thống tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển mới gọi là Shipment Optimizer - SO, có khả năng tự động lựa chọn các tuyến đường và thời gian vận chuyển tối ưu kết hợp với tối ưu hóa khả năng sử dụng container và tối ưu hóa chi phí.
Những khái niệm về hệ thống SO được APL Logistics giới thiệu đến Nike trước khi tiến hành đàm phán hợp đồng mới, với những phản ứng tích cực và những những cam kết rõ ràng của Nike trong việc đảm bảo doanh thu cũng như chia sẽ các rủi ro cùng APL Logistics, SO trở thành tâm điểm của hợp đồng mới được kí kết vào tháng 2 năm 2009. Để bắt đầu dự án SO, các lãnh đạo của APL Logistics đã tổ chức các cuộc họp với Nike để xác định những nguồn lực mà Nike sẽ hỗ trợ, lập nhóm dự án, xem xét lại các quy tắc kinh doanh của Nike và đưa ra các đánh giá kiến nghị; thảo luận kế hoach triển khai SO kết hợp với các công cụ của Nike, xác định thời gian triển khai cụ thể và dự định bắt đầu thử nghiệm vào tháng 12 năm 2009. Nike đồng ý tham gia đầy đủ vào dự án cũng như huấn luyện và thử nghiệm.
APL Logistics đã lựa chọn Oracle để phát triển SO với chi phí ban đầu hơn 2,26 triệu USD và chi phí duy trì hằng năm gần 300 ngàn USD tính trên 100 triệu USD doanh thu (nguồn: báo cáo dự án nội bộ). Khi tiến hành chạy thử, đội ngũ chuyên gia APL Logistics đã gặp rắc rối khi SO mất hơn 9 giờ để xử lí và kết quả xử lí sai đơn hàng trong khi thời gian làm việc của đội ngũ APL Logistics tại nước xuất khẩu mất gấp đôi, kết quả này làm đội ngũ Nike ở điểm đến thất vọng và việc phàn nàn của lãnh đạo Nike là không tránh khỏi. Để giải quyết vấn đề, một mặt các chuyên gia của APL Logistics làm việc với đội ngũ phát triển của Oracle giải quyết các khuyết điểm hệ thống và đưa ra các giải pháp mới; mặt khác, liên tục cập nhập và giải thích rõ ràng với đơi ngũ của Nike về các khó khăn cũng như các kết quả thử nghiệm tiếp theo của SO. Quá trình phát triển gần một năm và kết quả là SO đã được triển khai đầu tiên vào tháng 11 năm 2010 tại Việt Nam.
42
Thứ nhất là các quy tắc kinh doanh của khách hàng thỏa thuận cùng APL Logistics. Nike có hơn 200 quy tắc kinh doanh được thực hiện theo 11 nhóm chương trình và phương thức Logistics như là loại khách hàng, giới tính khách hàng, chương trình đóng hàng, loại container,... Trong mỗi nhóm sẽ có các điều kiện nhỏ khác nhau kèm theo và việc hoán vị các điều kiện trong 11 nhóm chương trình và phương thức Logistics này sẽ tạo ra được một cách thực hiện quy tắc kinh doanh của Nike, theo đó có khoảng 600.000 cách khác nhau để thực hiện các quy tắc kinh doanh của Nike. Thứ hai là việc sử dụng các thuật toán tối ưu có sẵn nhằm tối đa hóa khả năng dịch vụ trong khi giảm thiểu chi phí vận chuyển (Oracle và APL Logistics kết hợp phát triển một thuật toán mới gọi là “Schedule-aware con-ops”. Theo đó mỗi đơn hàng sẽ đánh giá lịch trình của mình để đưa ra các lịch trình nó có thể đi. Các thuật tốn sẽ gom các đơn hàng có lịch trình tương tự lại với nhau, sau đó xác định cách tốt nhất để nhóm các đơn hàng này lại dựa trên lịch trình vận chuyển tương tự nhau, giá tốt nhất, tối đa hóa tỉ lệ lấp đầy container, hành trình đến sớm nhất. Sau đó hệ thống sẽ đưa ra giải pháp tốt nhất).
Thứ ba là áp dụng vận tải đa phương thức với các tuyến vận chuyển linh hoạt, SO sẽ xác định thời gian vận chuyển và chi phí cho từng chặng vận chuyển sau đó lựa chọn phương thức vận chuyển phù hợp tối ưu hóa chi phí và thời gian vận chuyển (Nike sẽ chỉ định sản lượng của các hãng tàu theo từng quý với giá vận tải xác định trước).
Thứ tư là khả năng dự báo: Dựa trên ngày giao hàng của nhà máy hoặc ngày cần hàng tại điểm đến, SO tự động tính tốn tổng lượng hàng xuất đi mỗi tuần, dự báo nằm trong khoảng từ hai đến tám tuần (điều này có ý nghĩa rất lớn khi hàng Nike vào mùa cao điểm, khi nắm được kế hoạch sớm các nhân viên APL Logistics sẽ có nhiều thời gian hơn để đặt chỗ trên tàu và chuẩn bị kế hoạch dự phòng).