CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÍ THUYẾT CỦA NGHIÊN CỨU
2.1. Những vấn đề lý luận cơ bản:
2.1.5. Quản trị đổi mới ở cấp độ doanh nghiệp của TPLPs:
Theo định nghĩa thì đổi mới bao gồm cả các sáng chế và cải tiến, vì vậy dưới góc độ của doanh nghiệp thì việc quản trị đổi mới có thể chia làm hai phần là: quản trị quá trình đổi mới (innovation processes) và quản trị hệ thống đổi mới (innovation systems). Theo Buss & Wallenburg (2011, 2014) việc quản trị hệ thống đổi mới trong TPLPs bao gồm nhiều khía cạnh khách bên cạnh các quá trình đổi mới riêng lẽ. Nó bao gồm bảy tiểu hệ thống quản trị khác nhau và các vấn đề liên quan trong mỗi tiểu hệ thống:
(1) Quản trị đầu vào là các vấn đề từ tài chính cho đến con người và các nguồn lực vật chất để hình thành ý tưởng mới.
(2) Quản trị kiến thức liên quan đến việc thu thập và truyền đạt ý tưởng và thơng tin làm nền tảng cho đổi mới, nó bao gồm việc tạo ra ý tưởng, khả năng hấp thụ và kết nối mạng lưới làm việc.
(3) Quản trị chiến lược đổi mới được chia thành định hướng chiến lược và lãnh đạo chiến lược, trong định hướng chiến lược có bốn phần là định hướng tăng trưởng và tạo sự khác biệt, quản trị dự phòng các yếu tố đổi mới, bảo vệ kiến thức, tầm quan trọng của công nghệ.
(4) Quản trị môi trường làm việc dành cho đổi mới bao gồm văn hóa đổi mới, thái độ sẵng sàng đổi mới, các ưu đãi và việc trao quyền trong hoạt động đổi mới.
(5) Quản trị danh mục đầu tư vào đổi mới bao gồm cân bằng danh mục đầu tư của các dự án đổi mới và tối ưu hóa danh mục đầu tư liên quan tới việc lựa chọn dự án vì các nguồn lực bị giới hạn.
(6) Quản trị dự án đổi mới liên quan đến bốn khía cạnh là hiệu quả của dự án, việc truyền đạt trao đổi trong dự án; sự cộng tác giữa các thành viên và quản lí các cơng cụ của dự án đổi mới.
19
(7) Quản trị việc thương mại hóa đổi mới bao gồm nghiên cứu thị trường, thử nghiệm, marketing và bán hàng.
Quản trị quá trình đổi mới bao gồm hai phần là tạo ra đổi mới và chấp nhận đổi mới (Buss & Wallenburg, 2011). Việc tạo ra đổi mới gồm bốn giai đoạn dựa theo quy trình đổi mới trong hoạt động Logistics của Flint & cộng sự (2005):
Thứ nhất là việc thiết lập các hoạt động giúp cho đổi mới được xảy ra bao gồm các hoạt động như tạo lập và thay đổi môi trường, huấn luyện nhân viên sẵng sàng cho đổi mới.
Thứ hai là các hoạt động thu thập manh mối từ khách hàng để đổi mới, đây là các hoạt động tìm kiếm sự thay đổi trong các nhu cầu của khách hàng, xác định các nhu cầu chưa được đáp ứng mà có thể giải quyết thơng qua đổi mới của khách hàng. Thứ ba là các hoạt động thảo luận, thương lượng trong nội bộ của LSPs để làm sáng tỏ những nhu cầu ẩn bên trong của khách hàng và những lợi ích đối với LSPs và khách hàng đến từ những đổi mới được đề xuất.
Thứ tư, học hỏi liên tổ chức đề cập đến những kiến thức mới và những hiểu biết đối với nhà quản trị đến từ cả LSPs và khách hàng. Đó có thể là các cơ hội trong các ngành công nghiệp, tiến bộ kỹ thuật và khả năng tự cải tiến quy trình được chia sẽ trong q trình làm việc và đổi mới có sự tham gia của cả khách hàng và LSPs. Từ sự học hỏi trên, việc thiết lập cho các hoạt động giúp cho đổi mới tiếp theo được hình thành khi mà các LSPs ngày càng có những hiểu biết sâu sắc hơn về nhu cầu của khách hàng. Quá trình đổi mới diễn ra liên tục xuyên suốt mối quan hệ của LSPs và khách hàng.
Việc chấp nhận đổi mới chủ yếu liên quan tới việc chấp nhận cơng nghệ mới, những thứ mà có thể giúp cho LSPs thực hiện được các phương thức đổi mới cũng như tạo ra được lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ và nâng cao hiệu quả trong hoạt động logistics của doanh nghiệp.
Việc thiết kế và áp dụng các hệ thống quản trị đổi mới và quy trình đổi mới của các tổ chức khơng những phải chủ động mà cịn phải phù hợp với hồn cảnh của tổ chức và mơi trường. Những thách thức quản trị xuất hiện làm rối quá trình tạo ra
20
sự đổi mới cũng như ảnh hưởng đến việc quản trị đổi mới là: thực tế và phản ứng của văn hóa doanh nghiệp, trình độ của nhân viên, cấu trúc phân tán của tổ chức và những yêu cầu riêng của khách hàng.