Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

Mặc dù mức độ đổi mới của các doanh nghiệp trong ngành Logistics thường thấp hơn so với các ngành khác (Wagner,2012), nhưng hoạt động đổi mới là rất quan trọng đối với sự thành công của TPLPs (Wallenburg, 2009; Wagner,2012).

Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động đổi mới giữa TPLPs và khách hàng sẽ giúp cho TPLPs nâng cao được khả năng thích ứng cùng khách hàng hoặc khả năng giải quyết vấn đề cùng khách hàng, từ đó nâng cao được vị thế của TPLPs. Một vị trí cao hơn sẽ giúp cho TPLPs hưởng lợi nhiều hơn từ việc mở rộng dịch vụ của mình hoặc tăng lợi nhuận từ các dịch vụ hiện có. Các TPLPs có thể tăng cường mối quan hệ hợp tác với khách hàng thông qua các dự án đổi mới giữa hai bên, từ đó nâng cao năng lực của mình trong suốt quá trình đổi mới. Việc hợp tác nhiều hơn với khách hàng có thể giúp tạo ra những đổi mới riêng có của TPLPs, tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp TPLPs có nhiều khách hàng hơn cũng như thu được nhiều lợi nhuận hơn từ khách hàng hiện tại. Tuy nhiên, mối quan hệ này trong dự án đổi mới không thành công thông thường cũng sẽ chấm dứt theo kết quả của dự án.

Bởi vì khách hàng là một trong những khởi nguồn của đổi mới nên một trong những mục tiêu của nghiên cứu này chính là tìm hiểu những nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Theo đó, các liên kết với khách hàng; sự tin tưởng và cam kết của TPLPs và khách hàng về ba vấn đề vốn, kiến thức và cơ hội thử nghiệm; Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án đổi mới; Dịch vụ mới được tạo ra và đòn bẩy cho việc áp dụng kết quả đổi mới cho các khách hàng khác; và khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách hàng,… là những nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.

Ngoài ra, nghiên cứu cũng đã đưa ra một số nguyên nhân chung tạo nên thành công của hai tình huống đầu tiên là (1) việc thiết lập môi trường và nền tảng tạo điều kiện cho đổi mới được xảy ra; (2) việc thu nhận, phản ứng, thay đổi kịp thời theo nhu cầu của khách hàng; (3) việc áp dụng công nghệ thông tin trong dự án đổi mới; (4)

việc duy trì đổi mới được thực hiện liên tục và thường xuyên với những công cụ và kênh tiếp nhận thông tin từ khách hàng. Bên cạnh đó, những nguyên nhân chủ yếu trong trường hợp đổi mới không thành công của TPLPs là do: (1) Sự thiếu thống nhất trong hoạt động lãnh đạo của TPLPs, (2) Không duy trì được những thành quả của đổi mới, (3) Việc sử dụng các công cụ tiếp nhận thông tin từ khách hàng khơng hiệu quả dẫn đến TPLPs khơng tích cực tiếp thu và nhận ra các nhu cầu của khách hàng.

Cuối cùng, nghiên cứu cũng khái quát ra được những sự khác biệt giữa một TPLPs là công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam khi thực hiện dự án đổi mới cùng với khách hàng. Trong khi đổi mới của TPLPs dựa vào công nghệ nên việc tạo ra cơ hội thử nghiệm đổi mới, ưu thế đàm phán hợp đồng, mức độ đầu tư của khách hàng cũng như việc vận dụng đổi mới cho các khách hàng khác đều vượt trội hơn so với TPLPs của Việt Nam. Kéo theo đó là các lợi ích thu được của TPLPs chỉ gói gọn trong một góc của chuỗi cung ứng tồn cầu bị kiểm sốt bởi các Lead Logistics Provider.

5.2. Một số giải pháp đối với các TPLPs Việt Nam để tạo ra và duy trì đổi mới trong mối quan hệ hợp tác cùng với khách hàng:

5.2.1. Cơ sở thực hiện các giải pháp:

Thứ nhất là những kết quả đã đưa ra trong nghiên cứu này.

Thứ hai là việc thiết lập môi trường và nền tảng giúp đổi mới có điều kiện xảy ra trong quy trình đổi mới (Flint & cộng sự, 2005; Buss & Wallenburg, 2011). Đây là những hoạt động nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để tương tác, lắng nghe khách hàng và đổi mới trong tổ chức như là: tạo môi trường để thu nhận đổi mới từ khách hàng, xây dựng văn hóa đổi mới trong cơng ty, th ngồi hoạt động đào tạo và huấn luyện đổi mới, xây dựng hệ thống quản lí thơng tin khách hàng,…. Q trình này diễn ra liên tục, tiếp nối nhau theo sự phát triển của dự án đổi mới. Những hoạt động này không phải doanh nghiệp nào cũng bắt buột phải thực hiện mà áp dụng tùy theo ngữ cảnh phù hợp, tùy theo thực tế và phản ứng của văn hóa doanh nghiệp, trình độ của nhân viên, cấu trúc phân tán của tổ chức và những yêu cầu riêng của khách hàng (Buss & Wallenburg, 2011).

Thứ ba là thực tế hoạt động đổi mới của các TPLPs đã và đang diễn ra trong quá trình hợp tác với khách hàng được xem xét trong nghiên cứu này

5.2.2. Đối tượng và kỳ vọng của giải pháp:

Đối tượng của giải pháp là Các TPLPs của Việt Nam có những lợi thế nhất định về cơ sở hạ tầng, tiềm lực tài chính như Tân Cảng , TBS Logistics, Gemadept…. Những Doanh nghiệp này có khả năng vươn lện cạnh tranh cùng với các TPLPs của nước ngồi.

Thơng qua việc đưa ra các gợi ý về giải pháp tác giả mong muốn các TPLPs của nước ta có thể sử dụng những giải pháp này như là một công cụ giúp cho doanh nghiệp thiết lập được nền tảng tạo ra và duy trì đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng.

5.2.3. Nội dung giải pháp:

5.2.3.1. Huấn luyện tạo nền tảng kiến thức chung cho nhân viên:

TPLPs nên chủ động tiến hành việc huấn luyện kiến thức nền tảng về ngành, về những đổi mới đã và đang có của doanh nghiệp,…tạo nền tảng kiến thức chung cho nhân viên và duy trì được những nền tảng của đổi mới trước đó. Việc này được thực hiện thông qua những chương trình huấn luyện do doanh nghiệp tự tổ chức hoặc thuê ngoài. Trong thực tế APL Logistics kết hợp cả hai vừa tiến hành thuê ngoài tổ chức các khóa học online do Global Campus đảm nhận vừa tự tổ chức huấn luyện nhân viên khi áp dụng một chương trình đổi mới hoặc thay đổi quy trình. Việc đánh giá đưa vào trong chỉ tiêu hoạt động của từng nhân viên, tại APL Logistics thì mỗi năm một nhân viên phải có ít nhất 15 giờ học online.

5.2.3.2. Xây dựng văn hóa đổi mới trong TPLPs & nhấn mạnh vai trò của nhà lãnh đạo:

Thứ hai là xây dựng văn hóa đổi mới liên tục thông qua chương trình đổi mới liên tục, việc duy trì đổi mới liên tục thường mang tính hình thức và thực hiện khi có phong trào. Ở đây, vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng vì họ sẽ nhắc nhở các nhân viên phải thay đổi, đổi mới hằng ngày. Việc duy trì văn hóa sẵn sàng đổi mới trong tồn bộ nhân viên giúp cho TPLPs ln sẵn sàng đón đầu những cơ hội để đổi

mới. Tại APL Logistics có bộ phận chuyên trách thực hiện chương trình “ cải tiến liên tục” để duy trì văn hóa đổi mới trong toàn hệ thống, hàng quý đều có các giải thưởng khuyến khích cho các ý tưởng hoặc đổi mới mang lại lợi ích cho cơng ty.

5.2.3.3. Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin:

Các TPLPs của nước ta nên áp dụng hệ thống công nghệ thông tin trong hoạt động hằng ngày bởi hầu hết những lợi thế về đổi mới hiện nay đều xuất phát từ công nghệ thông tin. Việc áp dụng này không nhất thiết phải là đồng bộ với chi phí cao mà chỉ cần đáp ứng được nhu cầu thực tế, các TPLPs có thể th ngồi từng phần với chi phí phát sinh dựa theo doanh thu. Khi có sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, với cấu trúc từng phần thì hệ thống công nghệ thông tin cũng dễ dàng thay đổi theo. Tại APL Logistics cũng áp dụng cách tính này cho các hệ thống cơng nghệ thơng tin mà công ty này sử dụng, ví dụ như khi doanh thu tăng thêm 100 triệu USD thì APL Logistics phải trả thêm 300.000 USD cho Oracle.

5.2.3.4. Lồng ghép nhân viên làm việc giữa TPLPs và khách hàng:

Việc lồng ghép các nhân viên của TPLPs làm việc cùng với đội ngũ của khách hàng sẽ tiếp nhận được các kiến thức và nhu cầu từ khách hàng, từ đó đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đồng thời duy trì được chất lượng dịch vụ. Mô hình này đang được áp dụng trong dự án giữa TBS Logistics và khách hàng APL Logistics.

5.2.3.5. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng:

Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng cũng như dữ liệu về thị trường, dữ liệu về kiến thức làm nền tảng, dữ liệu về các sự kiện xảy ra trong quá trình làm việc giữa TPLPs và khách hàng và tập trung tất cả các thông tin này về một chỗ. Những thông tin này sẽ là nền tảng cho những phân tích chuyên sâu về khách hàng, từ đó giúp TPLPs nhìn ra được xu thế phát triển của khách hàng để đưa ra các đổi mới cần thiết đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Hiện tại, APL Logistics đã có áp dụng hệ thống thu thập này với cơng cụ phân tích kinh doanh riêng biệt dành cho các nhà quản lí sử dụng. Ví dụ: khi có một khách hàng thỏa mãn được tiêu chí sản lượng và doanh thu của hệ thống SO đặt ra, các nhân viên bán hàng cao cấp sẽ lên kế hoạch

tiếp cận và bán hàng cho những khách hàng này, vận dụng SO làm đòn bẩy thúc đẩy kinh doanh.

5.2.3.6. Thiết lập các kênh chủ động nhận phản hồi từ khách hàng:

Các doanh nghiệp nên thường xuyên tổ chức các hội nghị đổi mới cùng khách hàng để đón đầu các nhu cầu của khách hàng, tạo môi trường thuận lợi để khách hàng có thể nói lên được nhu cầu của mình. APL Logistics hàng năm đều tổ chức các hội nghị đổi mới dành cho các khách hàng lớn của mình, chương trình này gọi là “Village Inovation”. Tại hội nghị này APL Logistics sẽ giới thiệu đến khách hàng các dịch vụ mới cũng như lắng nghe ý kiến và nhu cầu từ khách hàng.

5.3. Những hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo:

Cũng như những đề tài nghiên cứu định tính theo tình huống khác, nghiên cứu này khơng có tính chất khái quát cao như các nghiên cứu dùng dữ liệu với mẫu đa dạng. Ngoài những ưu điểm của công cụ nghiên cứu quan sát như một thành viên trong nghiên cứu, thì nhược điểm của nó chính là việc tác giả thực hiện nghiên cứu với những định kiến có sẵn, những định kiến này có thể tác động đến những đánh giá và giải thích của tác giả về vấn đề nghiên cứu (Hancock & Algozzine, 2006; Yin, 2009).

Cả hai TPLPs của nước ta trong nghiên cứu đều hợp tác với một TPLPs đa quốc gia với vai trò của một LSPs hợp đồng phụ đối với một Lead Logistics Provider. Vì vậy những trải nghiệm về sự kiểm nghiệm của đổi mới hầu như không được thể hiện như mối quan hệ thông thường giữa một TPLPs với khách hàng hoạt động ngoài ngành Logistics. Do đó để có thể thấy rõ hơn về vấn đề sự kiểm nghiệm của đổi mới khi thực hiện dự án đổi mới thì nghiên cứu cần được mở rộng ra với khách hàng của TPLPs là một cơng ty ngồi lĩnh vực Logistics hoặc nằm trong lĩnh vực sản xuất ở nước ta.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Thông qua kết quả nghiên cứu kết hợp cùng với thực tế đổi mới đang diễn ra của các TPLPs trong quan hệ hợp tác với khách hàng và quy trình đổi mới do Flint & Cộng sự (2005) đề xuất. Tác giả đã đưa ra những giải pháp đối với các TPLPs của Việt Nam để tạo ra và duy trì đổi mới trong mối quan hệ hợp tác cùng với khách hàng. Theo đó, các TPLPs nên chủ động huấn luyện kiến thức cho nhân viên, xây dựng văn hóa đổi mới cho doanh nghiệp và duy trì nó liên tục, áp dụng hệ thống cơng nghệ thông tin trong hoạt động hằng ngày theo từng phần để dễ dàng linh hoạt chuyển đổi. Bên cạnh đó TPLPs có thể lồng ghép nhân viên giữa TPLPs và khách hàng từ đó đáp ứng nhu cầu của khách hàng và duy trì chất lượng dịch vụ. Ngồi ra các TPLPs của nước ta nên xây dựng một hệ thống ở sở dữ liệu khách hàng từ đó có những phân tích sâu phát hiện nhu cầu của khách hàng và đưa ra dịch vụ mới. Đồng thời thiết lập các kênh riêng để thu nhận phản hồi từ khách hàng.

Hạn chế của đề tài là tính khái qt khơng cao do đặc thù của nghiên cứu tình huống, bên cạnh đó cơng cụ nghiên cứu quan sát như một thành viên nghiên cứu có thể tác động đến kết quả nghiên cứu do tác giả đã có sẵn những định kiến về đối tượng nghiên cứu trước đó.

Để có cái nhìn sâu hơn về sự kiểm nghiệm của đổi mới cần có nghiên cứu cụ thể về đổi mới giữa một TPLPs Việt Nam với một khách hàng thuộc lĩnh vực sản xuất.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Đoàn Thị Hồng Vân, 2010. Logistics - Những vấn đề cơ cản. Nhà xuất bản lao động – xã hội.

2. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nhiên cứu khoa học trog kinh doanh. Nhà xuất bản lao động – xã hội.

3. Nguyễn Tấn Dũng, 2015. Quyết định - Về việc phê duyệt Quy hoạch phát

triển hệ thống trung tâm logistics trên địa bàn cả nước đến năm 2020, định hương đến năm 2030. Hà Nội, ngày 03 tháng 7 năm 2015. 4. Phạm Thị Phượng Linh, 2012. Một số vấn đề lý luận về đổi mới, cải cách

và cách mạng xã hội. Tạp chí khoa học, số 24b, trang 84-90.

5. Trần Tiến Khai, 2011. Phương pháp nghiên cứu kinh tế - Kiến thức cơ

bản. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh – Khoa kinh tế phát

triển. Nhà xuất bản lao động – xã hội.

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Bask, A.H., 2001. Relationships among TPL providers and members of supply chains - a strategic perspective. The Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 16 No.6, pp. 470 – 486.

2. Baxter, P., Jack, S., 2008. Qualitative Case Study Methodology: Study Design and Implementation for Novice Researchers. The Qualitative Report, 13: 544-559.

3. Bellingkrodt, S., Wallenburg, C.M., 2013. The Role of External Relationships for LSP Innovativeness: A Contingency Approach. Journal

of Business Logistics, 34(3): 209–221.

4. Bellingkrodt, S., Wallenburg, C.M., 2015. The role of customer relations for innovativeness and customer satisfaction - A comparison of service industries. The International Journal of Logistics Management, Vol. 26 No. 2, pp. 254-274.

5. Berglund, M. et al., 1999. Third – Party Logistics: Is There a Future. The

International Journal of Logistics Management, Vol. 10 No. 1, pp. 59-70.

6. Buss, C., Wallenburg, C.M., 2011. Innovation management of logistics service providers - Foundations, review, and research agenda.

International Journal of Physical Distribution & LogisticsManagement,

Vol. 41 No. 2, 2011, pp. 187-218.

7. Buss, C., Wallenburg, C.M., 2014. Firm-level innovation management at logistics service providers: an exploration. International Journal of Logistics Research and Applications: A Leading Journal of Supply Chain Management, Vol. 17 No. 5, pp. 396–419.

8. Chapman, R. L., Soosay, C., Kandampully, J., 2003. Innovation in Logistics Services and The New Business Model: A Conceptual Framework. International Journal of Physical Distribution and Logistics

Management, 33 (7):630–650.

9. Flint, D.J. et al., 2005. Logistics innovation: A customer value-oriented social process. Journal of Business Logistics, Vol. 26 No. 1, pp. 113-147. 10. Gellman, A. J. 1986. Barriers to Innovation in the Railroad Industry.

Transportation Journal, 25 (4):4–11.

11. Grawe, S.J., Chen, H., Daugherty, P.J., 2009. The Relationship Between Strategic Orientation, Service Innovation, and Performance. International

Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 39 (4):282- 300.

12. Grawe, S.J., Daugherty, P.J., Ralston, P.M., 2015. Enhancing Dyadic Performance Through Boundary Spanners and Innovation: An Assessment of Service Provider–Customer Relationships. Journal of Business Logistics, 36(1): 88-101.

13. Hancock, D.R., & Algozzine, B., 2006. Doing Case Study Research: A

14. Harps, L. 2004. From Tactical to Strategic: The 3PL Continuum.

Inboundlogistics. [online] Available at: <

Cách thức tiếp cận nghiên cứu:

Lựa chọn tình huống nghiên cứu: