CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.3. Những kết quả nghiên cứu rút ra từ việc mơ tả và phân tích sự đổi mới trong mố
4.3.1. Những nhân tố ngẫu nhiên tác động đến dự án đổi mới trong quá trình hợp
hợp tác giữa TPLPs và khách hàng:
4.3.1.1. Các TPLPs có thể thúc đẩy sự đổi mới bằng các liên kết với khách hàng:
Các dự án đổi mới thành công trong mối quan hệ giữa TPLPs với khách hàng khơng chỉ khởi nguồn từ khách hàng mà cịn bắt nguồn từ sự hợp tác cao độ giữa TPLPs và khách hàng. Các TPLPs có thể thúc đẩy sự đổi mới bằng cách tạo ra các liên kết đến với khách hàng.
Những phân tích trong phần 4.1.2 đã khẳng định lại tính đúng đắn của các nghiên cứu trước khi chỉ ra rằng sự đổi mới trong dịch vụ Logistics được thực hiện bởi sự định hướng của khách hàng và xảy ra trong quá trình làm việc với khách hàng (Flint, 2005; Wallenburg, 2009). Đối với việc tạo ra đổi mới, các nhà quản lí của
61
LSPs phải tạo ra mơi trường tương tác và gắn kết với khác hàng, tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng và thu thập các hiểu biết mới về công nghệ, cải tiến kỹ thuật hoặc cải tiến quy trình (Buss & Wallenburg, 2013). Điều này rất cần thiết trong việc tạo ra sự đổi mới trong các TPLPs thay vì chỉ tập trung vào nghiên cứu và phát triển công nghệ như các công ty sản xuất thông thường (Wagner & Sutter, 2012). Các TPLPs nên thiết lập các liên kết với khách hàng, tìm kiếm các giải pháp giúp khách hàng giải quyết các vấn đề của họ, điều này có thể đưa đến các đổi mới khơng chỉ với riêng với TPLPs mà cịn có thể mới với ngành dịch vụ Logistics và mới với thế giới. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng, các hoạt động đổi mới thành công là kết quả của việc kết hợp giữa khách hàng và TPLPs và khơng có bên nào phát triển đổi mới một cách biệt lập mà khơng có sự tham gia kết hợp của bên còn lại.
4.3.1.2. Sự tin tưởng và cam kết của TPLPs và khách hàng về ba vấn đề vốn, kiến thức và cơ hội thử nghiệm đổi mới đảm bảo cho sự đổi mới được tạo ra:
Để các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng thành cơng địi hỏi sự tin tưởng và cam kết đầu tư từ hai phía về ba vấn đề là vốn, kiến thức và tạo cơ hội thử nghiệm cho các dịch vụ, công nghệ mới trong dự án. Mức độ cam kết ngày càng cao theo sự phát triển của mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng.
Trong phần 4.2.3 đã chỉ ra rằng một sự cam kết chắc chắn đầu tư của khách hàng trong dự án sẽ giúp TPLPs yên tâm thực hiện dự án đổi mới, tránh được các rủi ro về doanh thu và lợi ích, tạo điều kiện cho các dự án phát triển. Tuy nhiên, có sự khác biệt trong nhận đầu tư của một TPLPs nước ngoài với một TPLPs của Việt Nam, trong khi TPLPs của nước ngoài nhận được nhiều sự đảm bảo hơn từ khách hàng do những rủi ro trong công nghệ mà nó gặp phải; thì các TPLPs của Việt Nam ít nhận được đầu tư hơn do TPLPs chủ yếu đầu tư vào dịch vụ cơ bản không mang nhiều yếu tố công nghệ mà bản thân TPLPs của Việt Nam có thể tự thực hiện. Kéo theo đó là việc tạo ra cơ hội thử nghiệm đổi mới không rõ ràng như trong dự án của TPLPs nước ngồi và khách hàng của nó.
4.3.1.3. Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án đổi mới là động lực thúc đẩy dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng:
62
Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án của TPLPs và khách hàng là động lực thúc đẩy dự án đổi mới giữa hai bên. Lợi ích này thể hiện ở kết quả của đổi mới, khi nó khơng chỉ giúp năng cao năng lực của TPLPs và khách hàng mà cịn giúp giảm chi phí của hoạt động Logistics và khách hàng, đây được xem như là động lực chính của đổi mới nhằm tăng thêm lịng trung thành của khách hàng (Wallenburg 2009). Ngoài ra, TPLPs có thể đưa kết quả của đổi mới vào thỏa thuận hợp đồng như là một lợi thế khi tiến hành đàm phán ký lại hợp đồng với khách hàng. Trong phần 4.1.1 và phần 4.2.5 đã cho thấy ưu thế của APL Logistics khi lấy hệ thống SO làm chủ đề chính cho thỏa thuận hợp đồng với Nike. Tại thời điểm thỏa thuận SO được xem như là một giải pháp mới của APL Logistics trong ngành Logistics hầu như tất cả các công ty đều chưa có giải pháp tương tự.
4.3.1.4. Dịch vụ mới được tạo ra và đòn bẩy cho việc áp dụng kết quả đổi mới cho các khách hàng khác là động lực giúp TPLPs thực hiện đổi mới:
Các dự án đổi mới được thực hiện ngay lúc bắt đầu của dự án sẽ tạo ra dịch vụ mới cho TPLPs, việc đổi mới diễn ra xuyên suốt quá trình của dự án. Các TPLPs có thể tận dụng những đổi mới này làm đòn bẩy cho việc áp dụng với khách hàng khác. Phần 4.1.1 cho thấy APL Logistics đã tận dụng rất tốt công cụ SO tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình để nhắm tới các khách hàng lớn khác.
4.3.1.5. Khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách hàng là chất xúc tác cho đổi mới được thành cơng:
Con người là chìa khóa của các dự án đổi mới và khả năng hợp tác và làm việc nhóm giữa đội ngũ của TPLPs và khách hàng là chất xúc tác giúp cho dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng được thành công. Trong trường hợp thứ nhất giữa Nike và APL Logistics, việc lập nhóm cho các dự án giữa hai bên không chỉ giúp cho kiến thức được chuyển giao “mềm” mà còn giúp cho APL Logistics thấy được những nhu cầu tìm ẩn của khách hàng và tìm cách đáp ứng, đồng thời khắc phục và sửa chữa những thiếu sót trong q trình thử nghiệm dịch vụ, hệ thống mới. Trong trường hợp thứ hai giữa TBS Logistics và APL Logistics thì việc lồng ghép hai văn phịng cùng nhau, giúp TPLPs và khách hàng tương tác nhiều hơn, giảm bớt sự chênh lệch giữa
63
các bên. Thông qua các hoạt động hằng ngày bằng cách quan sát, các nhân viên này sẽ hiểu rõ các nhiệm vụ và cung cấp các gợi ý cho đối tác của mình để cải thiện công việc/dự án đang thực hiện, việc trao đổi này cũng là tiền đề tạo ra các dự án đổi mới tiếp theo Grawe & cộng sự (2015).
4.3.2. Kết quả thu được đối với vị trí của TPLPs và mối quan hệ giữa TPLPs & khách hàng thông qua dự án đổi mới:
4.3.2.1. Sự thay đổi về vị trí của TPLPs thông qua dự án đổi mới:
Việc so sánh vị trí ban đầu và vị trí tiếp theo của TPLPs trong phần 4.2.1 và phần 4.2.6 cho thấy rằng các TPLPs có thể nâng cấp vị trí chiến lược của mình thơng qua việc thực hiện dự án đổi mới cùng với khách hàng. Các hoạt động đổi mới giữa TPLPs và khách hàng sẽ giúp cho TPLPs nâng cao được khả năng thích ứng cùng khách hàng hoặc khả năng giải quyết vấn đề cùng khách hàng. Một vị trí cao hơn sẽ giúp cho TPLPs hưởng lợi nhiều hơn từ việc mở rộng dịch vụ của mình hoặc tăng lợi nhuận từ các dịch vụ hiện có (Hertz & Alfredsson, 2003), đồng thời gia tăng thêm các dịch vụ gia tăng cho khách hàng, qua đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng.
4.3.2.2. Sự thay đổi của mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng thông qua dự án đổi mới:
Nghiên cứu cho thấy rằng các TPLPs có thể tăng cường mối quan hệ với khách hàng thông qua các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng. Theo đó mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng phát triển từ các giao dịch mang tính chất ngắn hạn chuyển thành các mối quan hệ mang tính chất lâu dài. Đồng thời việc tăng cường mối quan hệ với khách hàng giúp cho TPLPs nâng cao năng lực của mình thơng qua q trình đổi mới được thực hiện liên tục trong quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Trong suốt quá trình phát triển của dự án, việc thiết lập các mối quan hệ giữa các nhóm làm việc, sự trao đổi học hỏi kiến thức, tìm kiếm các giải pháp cho dự án,…tất cả đều là tiền đề cho những hợp tác trong tương lai giữa và tạo lập các giá trị chung cho TPLPs và khách hàng. Việc hợp tác nhiều hơn với khách hàng có thể giúp tạo ra những đổi mới riêng có của TPLPs, tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp TPLPs có nhiều
64
khách hàng hơn cũng như thu được nhiều lợi nhuận hơn từ khách hàng hiện tại. Riêng với dự án không thành công, mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng có thể sẽ bị chấm dứt theo kết quả của dự án đổi mới.
4.3.3. Những sự khác biệt giữa TPLPs là công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam khi tiến hành dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng:
Khác biệt đầu tiên là nền tảng của đổi mới: Trong khi TPLPs của nước ngoài đổi mới dựa trên nền tảng của cơng nghệ thì hai TPLPs của Việt Nam chỉ dựa vào vị trí địa lý và các đặc điểm ngồi cơng nghệ như cơ sở vật chất.
Những đổi mới của TPLPs trong nước thường ít liên quan tới những cơng nghệ mới nên việc tạo ra cơ hội thử nghiệm với khách hàng thường ít và khơng cần thiết. Thêm vào đó, việc khơng có những đổi mới từ cơng nghệ sẽ khó tạo ra lợi thế khi đàm phán với khách hàng.
Mức độ đầu tư của khách hàng cho TPLPs của nước ngồi khơng chỉ liên quan đến vốn, kiến thức, cơng nghệ mà cịn tạo cơ hội để kiểm nghiệm đổi mới. Trong khi các TPLPs của Việt Nam trong nghiên cứu chủ yếu đầu tư trong xây dựng cơ bản (xây kho hàng) nên sự tham gia đầu tư của khách hàng là không lớn.
Với việc phải phụ thuộc vào Lead Logistics Provider nên những lợi ích của các TPLPs Việt Nam trong nghiên cứu này đương nhiên ít hơn nhiều khi so với TPLPs nước ngồi, nó chỉ gói gọn trong một góc của chuỗi cung ứng tồn cầu, bị kiểm soát bởi Lead Logistics Provider.
Cuối cùng là sự khác biệt về vận dụng đổi mới làm đòn bẩy, hướng tới các khách hàng khác sau khi có đổi mới. Vì những đổi mới của TPLPs Việt Nam đơn giản và chỉ mới với doanh nghiệp, khơng tạo được những đổi mới có tính mới với thị trường cũng như thế giới như của TPLPs nước ngoài, nên việc vận dụng đổi mới làm đòn bẩy cạnh tranh hướng tới khách hàng khác hầu như không có.
65
TÓM TẮT CHƯƠNG 4
Trong chương này tác giả đã mô tả sự những sự kiện đổi mới trong từng tình huống cũng như phân tích sự đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng giữa các tình huống với nhau, đồng thời rút ra những kết quả nghiên cứu từ những mơ tả và phân tích nói trên.
Theo đó, đổi mới được thực hiện liên tục trong quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Điểm nhấn trong toàn bộ quá trình hợp tác giữa APL Logistics và khách hàng Nike chính là quá trình phát triển các hệ thống cho việc lên kế hoạch vận chuyển, còn điểm nhấn trong hai tình huống còn lại là quá trình thiết lập dịch vụ khi ICDST và TBS Logistics tiến hành hợp tác cùng với khách hàng APL Logistics.
Trước khi thực hiện dự án đổi mới, cả ba TPLPs đều chỉ cung cấp các dịch vụ Logistics cơ bản ở Việt Nam và các dự án đổi mới được khởi xướng từ khách hàng hoặc theo các yêu cầu của khách hàng như là một sự mở rộng của hợp đồng dịch vụ. Ngoài yếu tố vốn có thể thay thế được bởi một bên thứ ba thì hai yếu tố còn lại là kiến thức và cơ hội kiểm nghiệm sự đổi mới đòi hỏi phải có sự tham gia của cả TPLPs và khách hàng. Đầu ra của dự án tập trung vào phân tích kết quả của các dự án như là: loại đổi mới nào được tạo ra, mức độ mới mẻ của dự án đổi mới và đổi mới được tạo ra có là đòn bẩy cho TPLPs trong việc áp dụng cho các khách hàng khác hay khơng. Lợi ích cơ bản của TPLPs nhận được chủ yếu thể hiện thông qua gia cả được thống nhất trong hợp đồng, bên cạnh lợi ích về tài chính thì thơng qua các dự án đổi mới TPLPs còn nhận được sự hài lòng, tin tưởng và trung thành hơn từ khách hàng làm tiền đề triển khai dịch vụ gia tăng giữa hai bên. Kết quả của đổi mới sẽ cải thiện được vị trí cũng như mối quan hệ giữa TPLPs và khách hàng, tuy vậy trong tình huống thứ ba thi mối quan hệ đã chấm dứt khi dự án kết thúc.
Dựa trên những phân tích về đổi mới ở trên, nghiên cứu đã chỉ ra những nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến dự án đổi mới trong quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Thông qua các dự án đổi mới, TPLPs có thể nâng cao vị thế của mình cũng như tăng cường các mối quan hệ với khách hàng và nâng cao năng lực của mình trong quá trình hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng chỉ
66
ra sự khác biệt giữa TPLPs của công ty đa quốc gia so với TPLPs của Việt Nam khi tiến hành dự án đổi mới trong mối quan hệ với khách hàng.
Sự thành công trong các dự án đổi mới giữa TPLPs và khách hàng trong hai tình huống đầu tiên đều mang những đặc điểm chung như sau: Thứ nhất là việc thiết lập môi trường và nền tảng tạo điều kiện cho đổi mới được xảy ra. Thứ hai là việc thu nhận, phản ứng, thay đổi kịp thời theo nhu cầu của khách hàng. Thứ ba là việc áp dụng công nghệ thông tin trong dự án đổi mới. Cuối cùng là việc duy trì đổi mới được thực hiện liên tục và thường xuyên với những công cụ và kênh tiếp nhận thông tin từ khách hàng. Bên cạnh đó, những nguyên nhân chủ yếu trong trường hợp đổi mới không thành công của TPLPs là do: (1) Sự thiếu thống nhất trong hoạt động lãnh đạo của TPLPs, (2) không duy trì được những thành quả của đổi mới, (3) việc sử dụng các công cụ tiếp nhận thông tin từ khách hàng không hiệu quả dẫn đến TPLPs khơng tích cực tiếp thu và nhận ra các nhu cầu của khách hàng.
67
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP
5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu :
Mặc dù mức độ đổi mới của các doanh nghiệp trong ngành Logistics thường thấp hơn so với các ngành khác (Wagner,2012), nhưng hoạt động đổi mới là rất quan trọng đối với sự thành công của TPLPs (Wallenburg, 2009; Wagner,2012).
Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng các hoạt động đổi mới giữa TPLPs và khách hàng sẽ giúp cho TPLPs nâng cao được khả năng thích ứng cùng khách hàng hoặc khả năng giải quyết vấn đề cùng khách hàng, từ đó nâng cao được vị thế của TPLPs. Một vị trí cao hơn sẽ giúp cho TPLPs hưởng lợi nhiều hơn từ việc mở rộng dịch vụ của mình hoặc tăng lợi nhuận từ các dịch vụ hiện có. Các TPLPs có thể tăng cường mối quan hệ hợp tác với khách hàng thông qua các dự án đổi mới giữa hai bên, từ đó nâng cao năng lực của mình trong suốt quá trình đổi mới. Việc hợp tác nhiều hơn với khách hàng có thể giúp tạo ra những đổi mới riêng có của TPLPs, tạo ra lợi thế cạnh tranh giúp TPLPs có nhiều khách hàng hơn cũng như thu được nhiều lợi nhuận hơn từ khách hàng hiện tại. Tuy nhiên, mối quan hệ này trong dự án đổi mới không thành công thông thường cũng sẽ chấm dứt theo kết quả của dự án.
Bởi vì khách hàng là một trong những khởi nguồn của đổi mới nên một trong những mục tiêu của nghiên cứu này chính là tìm hiểu những nhân tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến dự án đổi mới trong mối quan hệ hợp tác giữa TPLPs và khách hàng. Theo đó, các liên kết với khách hàng; sự tin tưởng và cam kết của TPLPs và khách hàng về ba vấn đề vốn, kiến thức và cơ hội thử nghiệm; Lợi ích chia sẻ nhận được từ dự án đổi mới; Dịch vụ mới được tạo ra và đòn bẩy cho việc áp dụng kết quả đổi mới cho