Giải pháp thựchiện chiếnlược nâng cao sức mạnh nhàcung ứng

2.2.2 .7Năng lực lãnh đạo và quảnlý

4.4 Giải pháp nâng cao nănglực cạnhtranh củaCôngty TNHH NộiThất Gia

4.4.1.2 Giải pháp thựchiện chiếnlược nâng cao sức mạnh nhàcung ứng

Việc mua được nguyên vật liệu với giá cả ổn định và chấp nhận được từ nhà cung ứng ngày càng trở nên khó khăn hơn trong điều kiện thị trường nhiều biến động như hiện nay. Vì vậy nếu một cơng ty có thể giảm chi phí liên quan đến việc mua các nguyên vật liệu và tăng lợi nhuận mà không phải tăng sản lượng bán hoặc giảm chất lượng của sản phẩm thì cơng ty đó sẽ có được một lợi thế rất lớn để cạnh tranh trên thị trường.

Nhận thức được điều nay từ rất sớm, Gia Việt đã luôn đầu tư xây dựng các mối quan hệ hợp tác lâu dài với các nhà cung ứng. Hầu hết đều là những nhà cung ứng lâu năm của công ty, nên Gia Việt thường được mua nguyên vật liệu với một mức giá ổn định và luôn được ưu tiên nguồn hàng trong những thời điểm nguyên vật liệu khan hiếm. Điều này giúp công ty luôn chủ động, ổn định trong sản xuất và kiểm soát được giá thành.

Qua phân tích ở chương 3, kết quả chỉ ra rằng nhân tố Sức mạnh của nhà cung ứng là nhân tố tác động mạnh thứ 4 đến năng lực cạnh tranh của cơng ty. Do vậy, để góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, Gia Việt tiếp tục phát huy những lợi thế về nhà cung ứng mà Gia Việt hiện có đồng thời đẩy mạnh cơng tác xây dựng mối quan hệ với nhà cung ứng:

• Gia Việt và nhà cung ứng cùng nhau lên lịch trình hoạt động của mình mà phải cùng nhau hoạch định vì lợi ích lâu dài và đơi bên cùng có lợi.

• Nhà cung ứng và cơng ty cùng nhau liên kết chia sẽ những thông tin quý giá • Yêu cầu nhà cung ứng cam kết những chính sách ưu đãi về giá cả, chiết

khấu, điều kiện thanh tốn cho những đơn hàng lớn.

• Thường xuyên có những nhà cung ứng dự phịng giúp Gia Việt khơng bị động về nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất.

• Chủ động tìm nguồn nguyên liệu có chất lượng cao giá rẻ qua việc loại bỏ khâu trung gian mô giới, phối hợp với các nhà sản xuất nguyên vật liệu tìm mọi biện pháp để giảm chi phí sản xuất.

4.4.1.3 Giải pháp hạn chế sự đe dọa của những đối thủ mới

Tiếp theo nhân tố có ảnh hưởng mạnh thứ 3 đến năng lực cạnh tranh của Gia Việt là Đe dọa từ những đối thủ mới.

Nhận diện các đối thủ mới có thể thâm nhập vào ngành là một điều quan trọng bởi họ có thể đe dọa đến thị phần của các cơng ty hiện có trong ngành. Một trong những nguyên nhân để có thể coi các đối thủ muốn nhập ngành như một đe dọa, là vì họ sẽ đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới. Hơn nữa thường các đối thủ mới thâm nhập ngành có một mối quan tâm mãnh liệt đến việc giành được thị phần từ những công ty hiện có. Do đó, các đối thủ cạnh tranh mới tạo nên sự thúc ép các cơng ty hiện có trong ngành phải hoạt động hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn.

Thị trường đồ gỗ trong nước được nhận định là rất tiềm năng do vậy nguy cơ các đối thủ mới tìm cách gia nhập cao. Để có thể duy trì và phát triển được thị phần Gia Việt cần tiến hành thực hiện các giải pháp

• Đề cao sự trung thành nhãn hiệu, đa dạng hóa sản phẩm. Chủ động sáng tạo cải tiến mẫu mã sản phẩm đồng thời thường xuyên nghiên cứu sản xuất những dịng sản phẩm mới, đột phá.

• Phát huy lợi thế chi phí tuyệt đối: Hồn thiện quy trình sản xuất một cách khoa học, ứng dụng công nghệ hiện đại trong công tác quản lý, sử dụng chi phí lợp lý hiệu quả, tránh lãng phí giúp cơng ty kiểm sốt được chi phí sản xuất, duy trì được mức giá cạnh tranh. Đây chính là rào cản rất lớn đối với các đối thủ mới muốn cạnh tranh với cơng ty.

• Phát huy tính kinh tế của quy mơ sản xuất. Gia Việt đang trong kế hoạch mở rộng quy mơ sản xuất, dự tính xây dựng thêm nhà xưởng 1000m2 tại Hóc mơn, TP HCM. Với quy mơ sản xuất lớn, sản xuất được nhiều sản phẩm hơn giúp công ty phát huy được lợi thế về quy mô, giảm giá thành sản xuất, gia tăng lợi nhuận thu được.

• Tận dụng các chính sách bảo hộ, các rào cản gia nhập ngành từ chính phủ.

4.4.1.4 Giải pháp nhằm hạn chế sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh tranh

Các đốithủcạnh tranhchínhcủacơng ty tập trung ởkhuBình ĐịnhvàBình Dương, đâylàhaitrungtâmsảnxuất đồgỡlớnnhấtcảnước. Tuy nhiên các đối thủchínhcủacơngtychủyếulàhoạt độngchếbiếngỡxuấtkhẩunênhoạt độngsảnxuấtkinhdoanhphụthuộcnhiềuvàosựbiến độngcũngnhưnhữngrủirotác độngvàolĩnhvựcxuấtnhậpkhẩutrongnướcvàtạicácnướcnhậpkhẩu. Sảnphẩmcủacác đối thủchínhvẫnchưatiếpcậnhếtnhucầucủa thịtrường, đặcbiệthầunhưcáccơng tytậptrungchủyếuvàocácsản

phẩmlàmtừngunliệugỡ,ítsửdụngngunliệukếthợphoặcthaythế. Vì vậy nhân tố này là nhân tố tác động yếu nhất trong 6 nhân tố được phân tích ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Gia Việt ở chương 3.

Hiện nay tại phân khúc thị trường và nhóm khách hàng mà công ty đã định vị phát triển, Gia Việt đang có rất nhiều lợi thế như: xây dựng được niềm tin và sự trung thành đối với khách hàng, là một thương hiệu uy tín, mối quan hệ rộng, có nhiều kinh nghiệm làm việc với các đối tác lớn… Vì vậy, cơng ty cần tiếp tục duy trì và phát huy các lợi thế hiện có, ngày càng nâng cao chất lượng thương hiệu, đẩy mạnh công tác marketing, tận dụng hiệu quả đồng thời không ngừng mở rộng các mối quan hệ hợp tác, … điều này sẽ giúp công ty hạn chế được sự ganh đưa giữa những đối thủ cạnh tranh, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Tuy nhiên, để cơng ty có thể tồn tại và phát triển lâu dài Gia Việt cần phải có những giải pháp nhằm hạn chế sự ganh đua giữa những đối thủ cạnh tranh.

• Tìm hiểu những đối thủ cạnh tranh: Thu thập thông tin về cơ cấu bộ máy tổ chức, điểm mạnh điểm yếu, chất lượng sản phẩm, đặc điểm khác biệt, khả

năng huy động vốn và những thông tin khác giúp đánh giá được mức độ ảnh hưởng của đối thủ đó đến cơng ty và có biện pháp để đối phó.

• Thường xun đổi mới sản phẩm, đẩy mạnh đầu tư xây dựng dịng sản phẩm thơng minh với kiểu dáng hiện đại tinh tế, đa chức năng đáp ứng linh hoạt mọi nhu cầu của người sử dụng nhằm tạo khác biệt đối với những đối thủ cạnh tranh.

• Phấn đấu vì mục tiêu sản xuất ra những sản phẩm tốt với giá cả cạnh tranh và chất lượng phục vụ chu đáo đưa công ty trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất đồ gỗ hàng đầu trong phân khúc thị trường đã định vị phát triển.

4.4.1.5 Giải pháp hạn chế sự đe dọa từ sự thay thế của các đối thủ mới

Theo mơ hình hồi quy có được từ kết quả phân tích định lượng ở chương 3. Nhân tố Đe dọa từ sự thay thế là nhân tố tác động mạnh thứ 5 đối với năng lực cạnh tranh của Công ty.

Thật vậy, cácsảnphẩmthay thếcủangànhlàcácsảnphẩm đượclàmtừcácloại ngunliệukhácgỡnhư:kimloại,nhựa,vải… Ngunliệugỡthựcsựmanglạimột mơitrường sốngtuyệtvờinhưgiữathiênnhiênmàkhơng ngunliệunàokhác cóthểthaythế, gỡ được sử dụng làm bàn ăn, sàn nhà, bếp… Với các đặc tính tối ưu của gỡ như: thân thiện với mơi trường, có thể giữ gìn một cách tự nhiên, có thể làm mới, có thể tái chế… phải thấy là đặc trưng của gỗ không thể so sánh với bất kỳ một nguyên liệu nào khác. Vớicáclýdo đó, hiệuquảcủasảnphẩmthaythếlà khơngbằngvà chiphícủacácsảnphẩmthaythếkhơngthấphơn đángkể so với cácsảnphẩmcủangành, vì thế sự đedọatừcácsảnphẩmthaythếlàyếu. Tuy nhiên trong tương lai một khi khoa học công nghệ ngày càng được cải tiến, sự xuất các vật liệu mới với chất lượng và giá thành cạnh tranh hơn thì có thể trở thành một trở ngại rất lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đồ gỡ. Do đó Gia Việt vẫn phải xây dựng các kế hoạch nhằm chủ động đối phó với sự đe dọa từ những sản phẩm thay thế.

• Tìm hiểu thơng tin và phân tích những đặc điểm về những nguồn nguyên liệu có thể thay thế gỡ trong tương lai

• Tiếp cận sử dụng thử các nguyên liệu mới này vào trong sản xuất.

• Nghiêu cứu sáng tạo ra các sản phẩm có sự kết hợp giữa ngun liệu gỡ và các nguyên liệu thay thế.

• Tham khảo dự án tham gia trồng rừng hoặc liên kết trồng rừng với các lâm trường nhằm duy trì nguồn ngun liệu gỡ về lâu dài.

4.4.2Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Gia Việt thông qua tác động đến các yếu tố bên trong

Một trong những nhân tốt tác động mạnh mẽ nhất đến năng lực cạnh tranh chính là sức mạnh nội tại của Cơng ty. Đó chính là những nguồn lực mà Cơng ty có sẵn về nguồn nhân lực, tài chính, cơng nghệ…

4.4.2.1 Giải pháp về tài chính

Trong quá trình hoạt động, mỡi đơn vị kinh doanh đều mong muốn có các khoản thặng dư để thực hiện tái đầu tư, đảm bảo khả năng tồn tại lâu dài của doanh nghiệp trong tương lai. Tuy nhiên, để có thể thực hiện các chiến lược cạnh tranh, bên cạnh nguồn vốn tự có, mỡi đơn vị kinh doanh cần phải vay vốn từ các quỹ tín dụng mới có thể tiến hành được các hoạt động. Với nhiệm vụ này, bộ phận tài chính của Gia Việt cần phải cần có các giải pháp phù hợp để hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch kinh doanh hữu hiệu.

Gia Việt theo đuổi mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh cho nên bộ phận tài chính cần theo đuổi mục tiêu tập trung vốn đầu tư để nâng cao chất lượng, cải tiến đổi mới sản phẩm, hướng các nỗ lực của hoạt động tài chính nhằm gia tăng các lợi ích của các yếu tố đầu ra hiện tại và tương lai, đồng thời linh hoạt kết hợp các chính sách kiểm sốt chi phí hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trên thị trường. Khi có nhu cầu vốn cấp bách, bộ phận tài chính có thể vay vốn từ các quỹ tín dụng trên thị trường vốn, ngay cả thời điểm lãi suất tiền vay cao tương đối.

Với mục tiêu mở rộng quy mô sản xuất và đưa cơng ty lên một tầm vóc mới trong tương lai, cơng ty cần phải có những định hướng & giải pháp về tài chính cụ thể, rõ ràng.

Đến năm 2017, thực hiện tăng nguồn vốn đầu tư thêm 30% huy động từ các cổ đơng chính của cơng ty theo tỷ lệ góp vốn ban đầu.

Tiếp tục duy trì các mối quan hệ sẵn có với các ngân hàng thương mại, tiếp cận các nguồn vốn vay ưu đãi. Đặc biệt là mối quan hệ lâu đời với ngân hàng Sacombank, là ngân hàng đỡ đầu sẵn sàng giải ngân cho Gia Việt các khoản vay lớn khi Gia Việt có được các dự án.

Đồng thời cần có các biện pháp để sử dụng vốn một cách hiệu quả nhất, tạo ra tỷ lệ sinh lời trên mỗi đồng vốn là cao nhất như:

• Tăng cường, kiên quyết trong công tác thu hồi vốn, không để nợ đọng, không để khách hàng chiếm dụng vốn.

• Huy động vốn từ cán bộ cơng nhân viên Công ty với mức lãi suất hợp lý • Sử dụng đồng vốn tiết kiệm, hiệu quả trong q trình sản xuất kinh doanh. • Ưu tiên nguồn vốn cho hoạt động nghiên cứu hồn thiện quy trình sản xuất

để tăng sản lượng, giảm gía thành và thơì gian sản xuất sản phẩm dịch vụ

4.4.2.2 Giải pháp hồn thiện chính sách hành chính – nhân sự

Gia Việt cần có những chủ trương, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, đáp ứng yêu cầu hiện tại và phát triển lâu dài. Theo đó, việc xây dựng nguồn nhân lực ln là mục tiêu quan trọng của Gia Việt và đặt dưới sự lãnh đạo, chỉ đạo chặt chẽ, sát sao từ Ban lãnh đạo Công ty và trưởng các bộ phận. Gia Việt cần triển khai xây dựng và áp dụng các bộ quy trình, quy chế trong tuyển chọn, đánh giá chất lượng lao động, mô tả chức năng, cơng việc cho từng vị trí; chủ động phối hợp với các trung tâm uy tín để đào tạo nguồn nhân lực. Ban lãnh đạo đặc biệt chú trọng việc đưa ra các chính sách đãi ngộ phù hợp nhằm thu hút đội ngũ lao động có chất lượng cao.

Công ty nhận thức được nguồn nhân lực là tài sản vơ giá của doanh nghiệp, vì vậy Gia Việt phải luôn chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong từng giai đoạn cụ thể nhằm phục vụ kịp thời cho sự lớn mạnh liên tục của Cơng ty.

Quan điểm trong chính sách nhân sự của cơng ty là: tuyển dụng và bổ nhiệm đúng năng lực, đúng vị trí; trả cơng xứng đáng với năng lực làm việc và thành tích đóng góp.

Giải pháp cụ thể:

• Phát triển nguồn nhân lực đồng bộ về số lượng và chất lượng:

Xây dựng đội ngũ nhân viên năng động sáng tạo ham học hỏi. Tạo môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả.

Hàng năm căn cứ vào bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như mục tiêu và nhiệm vụ đề ra cụ thể cho phịng hành chính nhân sự. Cơng tác tuyển dụng và đào tạo đội ngũ công nhân tay nghề cao được thực hiện một cách chủ động nhằm đáp ứng đủ nhu cầu về nhân lực cho kế hoạch mở rộng sản xuất trong tương lai.

Chính sách duyển dụng phù hợp các quy định của nhà nước, ưu tiên tuyển những người trẻ có trình độ học vấn và chun mơn tay nghề cao nhằm đáp ứng nhu cầu liên tục phát triển và mục tiêu mở rộng quy mô.

Thường xuyên tổ chức các lớp học bồi dưỡng về chuyên môn, tay nghề cho nhân viên, mỡi năm trung bình khoảng từ 15đến 20 ngày tập huấn. Cáckhóađàotạo,huấnluyệnxoayquanhcácchủđề sau:kỹ nănglãnh đạo,kỹnăng

quảnlý,cáckiếnthức chunmơn củatừngphịngchức

năng,kỹthuậtchếbiếnsảnphẩmgỡ,kỹnăngsửdụngmáymóc,thiếtbị,quản lýchấtlượng đốivớihệthốngvà đốivớisảnphẩm, kiến thứcvềCOC, PCCC, antồnlao động,antồnkhisửdụnghốchất,ISO9001:2000, SA8000,quản trịgiávốnhàngbán. Cử nhân viên đi học tập nhằm tiếp thu công nghệ tiên tiến và phương thức quản lý hiệu quả từ các doanh nghiệp khác.

Hệ thống lương thưởng, các chính sách xã hội và đãi ngộ đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên. Tham gia đầy đủ các loại bảo hiệm cho nhân viên. Tiêu chí trả lương thưởng căn cứ trên năng lực làm việc, trình độ và thâm niên

cống hiến cho công ty. Hàng năm có chính sách tăng lương rõ ràng, thống nhất khơng mang tính cảm tính như trước đây. Mỡi năm tăng 2 đợt vào tháng 6 và tháng 12, dựa trên kết quả của phiếu đánh giá công tác cho từng nhân viên theo thang điểm ABC, mức tăng tối đa là 15% lương cơ bản cho những cá nhân được đánh giá hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, chỉ tiêu đề ra. Chính sách thưởng cũng phải xây dựng một cách rõ ràng, ngồi các khoản tiền thưởng cho mỡi ngày lễ tết ,thưởng chính được thực hiện mỗi cuối năm âm lịch căn cứ theo bảng đánh giá của từng cá nhân và phòng ban, mức thưởng cũng được quy định cho từng thang điểm đánh giá. Ngồi ra cịn có thêm khoản thưởng theo thâm niêm, nếu nhân viên làm việc trên 10 năm sẽ được nhận thêm 1 tháng lương để động viên cho sự cống hiến. Đảm bảo sự công bằng trong công tác lương thưởng chính là động lực cho cơng nhiên viên cố gắng làm việc hết mình cho sự phát triển của công ty, đồng thời điểm mấu chốt quan trọng nhất trong chính sách động viên khen thưởng chính là sự thống nhất giữa lời nói và hành động. Nếu cơng ty để ra các quy định và chính sách nhưng lại khơng thực hiện được sẽ gây nên tâm lý chán nản, bất mãn trong đội ngũ cơng nhân viên như thế thì hiệu quả làm việc khơng cao, không thể giúp công ty tồn tại và phát triển lâu dài.

Bộ phận nhân sự cũng cần chú ý đến việc phải tạo được các mối liên kết với các kênh cung cấp nguồn nhân lực chất lượng để chuẩn bị sẵn sàng về nhân lực mỗi khi công ty ký kết được các hợp đồng lớn, yêu cầu về nhân lực tăng đột biến.

• Xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

Nhằm gắnbócánbộcơngnhânviênlạivớinhau,cơngtyxây

dựngvàpháttriểnmộtvănhóadoanhnghiệp đặctrưngcủamình,làm chomọi người đồnkết,thươngu,tơntrọngvàgiúp đỡlẫnnhau,tránhphânbiệt đối xửvàcùng nhau phấn đấu vì thương hiệu “Gia Việt interior”.Một số nét văn hóa nên xây dựng cho Gia Việt.

Ápdụngchínhsách cởi mở đốivớimọicấpquảnlý trongcơng ty; khi có vấn đề phát sinh khuyến khích trao đổi, thương lượng, bàn bạc giữa các nhân viên và các cấp quản lý để tìm ra giải pháp kịp thời.

Khuyếnkhích làm việcnhómvàtạo điềukiện đểnhómlàmviệc hiệuquả; Thừanhận,tơntrọngvàkhenthưởngthànhquả,sángkiếncủacấpdưới;

Cấptrênln sẵn sàng lắng nghe ý kiến của cấp dưới và nhiệttình đàotạo hướngdẫncấpdưới.

Hàng năm tổ chức cho tất cả các công nhân viên cơng ty đi du lịch nghỉ mát ít nhất 1 lần vào khoảng mùa hè, đồng thời thường xuyên tổ chức các hoạt động team buiding để củng cố tình thần làm việc và tinh thần đồn kết giúp đỡ nhau trong công việc.

4.4.2.3 Giải pháp về marketing

Mục tiêu là duy trì mở rộng mạng lưới kinh doanh hiện tại của cơng ty, tìm kiếm cơ hội xuất khẩu sản phẩm sang các nước khác.

ThànhlậpbộphậnMarketing riêngbiệt đểthựchiệncáchoạt độngnghiên cứuvềthịtrường,nghiêncứuvănhóakinh doanh-tậpquán tiêudùng -hành vi muahàng,nghiêncứu đốithủcạnhtranh,nghiêncứuxuhướng sảnphẩm

Bộphậnmarketing củacôngtytăngcườngxúctiếnmởrộnghơnnữakênh phânphối. Thực hiện kế hoạch liên doanh liên kết các kênh phân phối là các siêu thị nội thất lớn và uy tín tại thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương như Nhà Xinh, Phố Xinh, Phố Đẹp….

Tăng cường các hoạt động quảng cáo, tuyên truyền nhằm. Tham gia tích cực các hội chợ, triển lãm ngành hàng xây dựng, gia dụng giúp cho thương hiệu “Gia Việt interior ” ngày càng được nâng cao giá trị trên thị trường.

Đốivớikênhtrongnước,hiệnnaytạikhuvựcMiềnTrungcórất

nhiềudựáncáckháchsạn,khudulịch,resortvenbiểncónhucầusửdụng nhiều sảnphẩm ngồitrời,cơngtynêntiếpcậnvàxúctiếnbán hàngchocác kháchhàngnày đểtừngbướckinhdoanhsảnphẩmtạithịtrườngnội địa.

Đẩy mạnhcáchoạtđộngxâydựngthương hiệucơngty như:giớithiệuvề cơngty,sảnphẩmcủacơngtymộtsốtờbáochunngành nội thất xây dựng trong nước như Nhà Đẹp,….

Thamgiacácchươngtrìnhhộichợchunngành đồgỡ, nội thất hoặc xây dựng như Việtbuild nhằmquảngbáhơnnữathương hiệu “Gia Việt interior”trong đótậptrung nhấnmạnhvàoyếutốnăng lựcsảnxuất, chấtlượngsảnphẩm,khảnăng giao hàng đúngcamkết và chế độ hậu mãi cực kì chu đáo nhằmthuhútsự quan tâm và sử dụng các sản phẩm của khách hàng.

Hiện nay cơng ty chỉ có 1 showroom nằm trên đường Nguyễn Kiệm, Quận Gị Vấp. Tuy khơng phải là vị trí trung tâm nhưng showroom vẫn nhận được rất nhiều sự quan tâm từ phía khách hàng minh chứng là showroom được mở cửa 7 ngày trong một tuần từ 9 giờ sáng đến 21h tối và mỗi ngày công ty vinh dự được tiếp đón một lượng khách đáng kể vào tham quan và lựa chọn mua các sản phẩm.

Trong tương lai để phát triển thị trường, mở rộng mạng lưới kinh doanh Cơng ty cần đầu tư xây dựng thêm ít nhất 03 showroom ở thành Phố Hồ Chí Minh dự kiến phân bố tại quận 10 ngay trục đường Tô Hiến Thành chuyên kinh doanh các mặt hàng nội ngoại thất, quận 7 và quận Thủ Đức nhằm đem thương hiệu Gia Việt tiếp cận gần hơn đến người tiêu dùng.

Tổ chức mời khách hàng mục tiêu đến thăm xí nghiệp, phân xưởng sản xuất của công ty để giới thiệu máy móc, thiết bị, quy trình quản lý chất lượng sản phẩm của công ty.

Thường xuyên gửi các bản báo giá, các bảng giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của cơng ty cung cấp tới các nhóm khách hàng mục tiêu.

Thường xuyên tiến hành thu thập ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ của công ty.

4.4.2.4Giải pháp về hệ thống công nghệ, thông tin

Để đáp ứng mục tiêu phát triển trong tương lai. Gia Việt thực hiện kế hoạch